人才盘点方案
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得分权重：上级占50%， 同级占30%，下级占20%，本人参评；如涉及到矩阵管理， 直接上级:矩阵上级=60%:40%
二梯队
集团职能部门副职/模块负责人、总裁助理、经营单位各一级架构负责人
57
得分权重：上级占80%， 同级占20%，下级参评，本人参评；如涉及到矩阵管理， 直接上级:矩阵上级=60%:40%
主导者
盘点对象
人员类别
绩效
能力/潜力
绩效/能力/潜力评定
价值观
集团实施
一梯队
集团职能部门负责人、经营单位总经理、董事长助理
年度责任制得分
360能力测评
集团一梯队内部强制排名划分高、中、低
离职风险评估
单位实施
二梯队
集团职能部门副职/模块负责人、总裁助理、经营单位各一级架构负责人
年度责任制得分
本单位二梯队内部强制排名划分高、中、低
①高：指员工一年内有离职意向；
②中：指员工1-2年内有离职意向；
③低：指员工暂无离职意向。
评估工具使用说明
稳定性评估
继任评估继任类型：一梯队储备、二梯队储备、三梯队储备储备度： A级-成熟度高随时接替,B级-中等成熟重点培养,C级-具有潜力持续培养
管理与任用建议维持原岗,考虑晋升,重点培养,考虑调岗,考虑降职,考虑淘汰
绩效得分
绩效等级
分布比例
绩效系数
行为描述
X＞95
S（卓越）
上限10%
1.2
工作目标的达成时间、质量、效果、成本等均完成较好，超出预期，对完成部门核心任务有显著推动作用者
90＜X≦95
A（优秀）
上限15%
1.1
按时按质完成全部工作目标，部分工作超出期望，且态度积极者
80＜X≦90
B（良好）
不限制
1.0
A
李四
G5
B
继任人
职级
准备度
张三
G5
A
李四
G5
B
继任人
职级
准备度
张三
G5
A
李四
G5
B
继任人
职级
准备度
张三
G5
A
李四
G5
B
盘点输出结果-应用动作
给机会：
对于高绩效高潜力员工，
且给与晋升调薪安排
考虑晋升
选苗子：对于具备发展潜力的员工，尤其是储备人员， 进行重点培养
梯队培养
换血液：
盘点空缺的岗位实施外部挖猎， 同时优化不合适的干部
结果输出
结果输出材料：1.【XX单位】人才盘点基础信息表 2.【XX单位】人才盘点报告
1.人才盘点基础信息表EXCEL 见附件2按EXCEL模板标准。2.人才盘点报告模板PPT 见附件3单位人才结构分析-总量/生产/营销、司龄、年龄、学历各级干部梯队-一二三梯队总量、年龄、学历、满编率、储备情况九宫图-单位整体、一二三梯队、毕业生人才继任地图-一二梯队应用动作-考虑晋升、重点培养、考虑调整（调动/降级/淘汰）、外招、不变人才梯度建设行动计划
基本达成工作目标，态度积极者
0≦X≦80
C（不合格）
下限10%
得分/100
工作无法如期完成，部分工作完成情况未达到目标要求，工作效率较低者
评估工具使用说明
能力/潜力-360评估/直接上级评估
评价对象
人员类别
初校人数
评价内容
评价方式
一梯队
集团职能部门负责人、经营单位总经理、董事长助理
18
集团统一标准，建立一个能力模型，制定一套360评估问卷
盘点输出结果-人才分布九宫图
张三
任十
王五
绩效
10%
10%
5%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
潜力
盘点输出结果-继任地图
梯队现状
继任人
职级
准备度
张三
G5
A
李四
G5
B
继任人
职级
准备度
张三
G5
A
李四
G5
B
继任人
职级
准备度
张三
G5
A
李四
G5
B
继任人
职级
准备度
张三
G5
A
李四
G5
B
继任人
职级
准备度
张三
G5
评估说明
一二三梯队优先按责任制得分。
普通员工、毕业生由直接上级评估未来发展潜力。
高20% 、中70% 、低10%S上限10%、A上限15%B不限、C下限10%
上级领导直接评估，运营人力参与意见。
评估工具使用说明
绩效-年度绩效评定操作指引
一、一二三梯队一二三梯队干部根据责任制得分强制排名评级为20%高、70%中、10%低。二、普通员工1.职能类：提取202X年度绩效数据，年度绩效得分取已有评分平均值，如无年度绩效数据需重新评定得出年度绩效得分，得分换算为绩效等级SABC。2.销售类：2.1.业绩参数1=销售额/销售任务，以部门为单位按强制分布比例得出绩效等级1；2.2.业绩参数2=个人完成率/部门完成率，或部门完成率/上级单位完成率，以部门为单位按强制分布比例得出绩效等级2；3.绩效校准：请对年度绩效结果进行校准，如有偏差可直接调整，填写SABC。三、毕业生提取202X年半年度绩效数据，半年度绩效得分取已有评分平均值，得分换算为绩效等级SABC。
毕业生
2021年毕业生
66
直接上级直接评估、人力负责在本单位进行强制分布调整为高20% 、中70% 、低10%
说明：360测评由集团统一收集评价关系人信息，推送问卷，各单位跟进。
评估工具使用说明
潜力-360评估/直接上级评估
能力模型
问卷得分
最终得分
由上级使用评估表进行评分，判断员工的离职风险，分为“高、中、低”
M3/M4
57
三梯队
集团职能部门模块主管、经营单位二级架构负责人
M3/M4/P3/P4/S4/S5
108
厂长/副厂长品牌-品牌总经理/副总经理？批发-品牌经理
普通员工
MPS其他员工
M1/M2/S1/S2/S3/P1/P2
1237
主任/副主任/主管线长/技术员？品牌-大区经理/总监
毕业生
202X年毕业生
高中低
低 中 高
横轴-潜力一二三梯队干部根据360测评结果在梯队内强制排名评级为20% 、中70% 、低10%普通员工、毕业生由直接上级评估未来发展潜力定级为20%高、70%中、10%低
评估方式
招聘优化
实施安排
集团
➢ 制定人才盘点方案，提供标准化工具模版
➢ 主责一梯队干部人才盘点➢ 主责集团各职能部门人才盘点
➢ 统一提供360线上评估工具
各单位
➢ 配合提供一梯队盘点相关信息（责任制、过程评价）， 跟催完成评估
➢ 主责二、三梯队干部及普通员工、毕业生盘点
➢ 按照标准化模版要求进行人才盘点、结果输出
/
66
评估维度
绩效
能力潜力
风险评估
+
+
年度责任制年度绩效等级
360测评直接上级评分
离职风险评估
强制比例：1、第1格不超过5%2、1/2/3格总体不超过25%3、第5格不超过40%
纵轴-绩效一二三梯队干部根据责任制得分在梯队内强制排名评级为高20% 、中70% 、低10%普通员工、毕业生按绩效结果强制分布、换算为SABC，对应九宫格等级：SA=高、B=中、C=低
序号
事项
完成时间
负责人
1
制定盘点方案
2.28
XX
2
制定各项工具表
2.28
XX
3
各单位培训宣贯
3.02
XX
4
各单位实施评估
3.20
XX
5
年度绩效评估
3.15
XX
6
建模及360评估
3.15
XX
8
数据汇总分析输出盘点报告
3.30
XX
谢 谢
评估工具使用说明
绩效-年度绩效评定分布及应用指引
1.普通员工以模块/二级部门/一级部门为单位，绩效评定执行强制正态分布原则，预先确定绩效等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。2.毕业生以所在经营单位为单位进行强制分布，不在所在部门进行强制分布。详见下表：
人才盘点方案
汇报人：XXXX202X年XX月XX日
一、盘点对象
二、评估维度
三、评估方式
四、结果输出
目录
五、实施安排
盘点对象-MPS全员
盘点对象
人员类别
覆盖职级
初校人数
对应岗位
一梯队
集团职能部门负责人、经营单位总经理、董事长助理
M4/M5/M6
18
二梯队
集团职能部门副职/模块负责人、总裁助理、经营单位各一级架构负责人
得分权重：上级占70%， 单位运营负责人占30%，同级参评，下级参评，本人参评；如涉及到矩阵管理， 直接上级:矩阵上级=60%:40%
三梯队
集团职能部门普通员工
MPS其他员工
1237
未来发展潜力
直接上级直接评估，在部门进行强制分布评级为高20% 、中70% 、低10%
三梯队
集团职能部门模块主管、经营单位二级架构负责人
年度责任制得分/年度绩效等级
本单位三梯队内部强制排名划分高、中、低
普通员工
MPS其他员工
年度绩效等级
直接上级评级
绩效-本单位按部门进行强制排名划分SABC潜力-本单位按部门进行强制分布评级为高中低
毕业生
202X年毕业生
半年度绩效等级
直接上级评级
绩效-本单位毕业生内部进行强制排名划分SABC潜力-本单位毕业生进行强制分布评级为高中低
二梯队
集团职能部门副职/模块负责人、总裁助理、经营单位各一级架构负责人
57
得分权重：上级占80%， 同级占20%，下级参评，本人参评；如涉及到矩阵管理， 直接上级:矩阵上级=60%:40%
主导者
盘点对象
人员类别
绩效
能力/潜力
绩效/能力/潜力评定
价值观
集团实施
一梯队
集团职能部门负责人、经营单位总经理、董事长助理
年度责任制得分
360能力测评
集团一梯队内部强制排名划分高、中、低
离职风险评估
单位实施
二梯队
集团职能部门副职/模块负责人、总裁助理、经营单位各一级架构负责人
年度责任制得分
本单位二梯队内部强制排名划分高、中、低
①高：指员工一年内有离职意向；
②中：指员工1-2年内有离职意向；
③低：指员工暂无离职意向。
评估工具使用说明
稳定性评估
继任评估继任类型：一梯队储备、二梯队储备、三梯队储备储备度： A级-成熟度高随时接替,B级-中等成熟重点培养,C级-具有潜力持续培养
管理与任用建议维持原岗,考虑晋升,重点培养,考虑调岗,考虑降职,考虑淘汰
绩效得分
绩效等级
分布比例
绩效系数
行为描述
X＞95
S（卓越）
上限10%
1.2
工作目标的达成时间、质量、效果、成本等均完成较好，超出预期，对完成部门核心任务有显著推动作用者
90＜X≦95
A（优秀）
上限15%
1.1
按时按质完成全部工作目标，部分工作超出期望，且态度积极者
80＜X≦90
B（良好）
不限制
1.0
A
李四
G5
B
继任人
职级
准备度
张三
G5
A
李四
G5
B
继任人
职级
准备度
张三
G5
A
李四
G5
B
继任人
职级
准备度
张三
G5
A
李四
G5
B
盘点输出结果-应用动作
给机会：
对于高绩效高潜力员工，
且给与晋升调薪安排
考虑晋升
选苗子：对于具备发展潜力的员工，尤其是储备人员， 进行重点培养
梯队培养
换血液：
盘点空缺的岗位实施外部挖猎， 同时优化不合适的干部
结果输出
结果输出材料：1.【XX单位】人才盘点基础信息表 2.【XX单位】人才盘点报告
1.人才盘点基础信息表EXCEL 见附件2按EXCEL模板标准。2.人才盘点报告模板PPT 见附件3单位人才结构分析-总量/生产/营销、司龄、年龄、学历各级干部梯队-一二三梯队总量、年龄、学历、满编率、储备情况九宫图-单位整体、一二三梯队、毕业生人才继任地图-一二梯队应用动作-考虑晋升、重点培养、考虑调整（调动/降级/淘汰）、外招、不变人才梯度建设行动计划
基本达成工作目标，态度积极者
0≦X≦80
C（不合格）
下限10%
得分/100
工作无法如期完成，部分工作完成情况未达到目标要求，工作效率较低者
评估工具使用说明
能力/潜力-360评估/直接上级评估
评价对象
人员类别
初校人数
评价内容
评价方式
一梯队
集团职能部门负责人、经营单位总经理、董事长助理
18
集团统一标准，建立一个能力模型，制定一套360评估问卷
盘点输出结果-人才分布九宫图
张三
任十
王五
绩效
10%
10%
5%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
潜力
盘点输出结果-继任地图
梯队现状
继任人
职级
准备度
张三
G5
A
李四
G5
B
继任人
职级
准备度
张三
G5
A
李四
G5
B
继任人
职级
准备度
张三
G5
A
李四
G5
B
继任人
职级
准备度
张三
G5
A
李四
G5
B
继任人
职级
准备度
张三
G5
评估说明
一二三梯队优先按责任制得分。
普通员工、毕业生由直接上级评估未来发展潜力。
高20% 、中70% 、低10%S上限10%、A上限15%B不限、C下限10%
上级领导直接评估，运营人力参与意见。
评估工具使用说明
绩效-年度绩效评定操作指引
一、一二三梯队一二三梯队干部根据责任制得分强制排名评级为20%高、70%中、10%低。二、普通员工1.职能类：提取202X年度绩效数据，年度绩效得分取已有评分平均值，如无年度绩效数据需重新评定得出年度绩效得分，得分换算为绩效等级SABC。2.销售类：2.1.业绩参数1=销售额/销售任务，以部门为单位按强制分布比例得出绩效等级1；2.2.业绩参数2=个人完成率/部门完成率，或部门完成率/上级单位完成率，以部门为单位按强制分布比例得出绩效等级2；3.绩效校准：请对年度绩效结果进行校准，如有偏差可直接调整，填写SABC。三、毕业生提取202X年半年度绩效数据，半年度绩效得分取已有评分平均值，得分换算为绩效等级SABC。
毕业生
2021年毕业生
66
直接上级直接评估、人力负责在本单位进行强制分布调整为高20% 、中70% 、低10%
说明：360测评由集团统一收集评价关系人信息，推送问卷，各单位跟进。
评估工具使用说明
潜力-360评估/直接上级评估
能力模型
问卷得分
最终得分
由上级使用评估表进行评分，判断员工的离职风险，分为“高、中、低”
M3/M4
57
三梯队
集团职能部门模块主管、经营单位二级架构负责人
M3/M4/P3/P4/S4/S5
108
厂长/副厂长品牌-品牌总经理/副总经理？批发-品牌经理
普通员工
MPS其他员工
M1/M2/S1/S2/S3/P1/P2
1237
主任/副主任/主管线长/技术员？品牌-大区经理/总监
毕业生
202X年毕业生
高中低
低 中 高
横轴-潜力一二三梯队干部根据360测评结果在梯队内强制排名评级为20% 、中70% 、低10%普通员工、毕业生由直接上级评估未来发展潜力定级为20%高、70%中、10%低
评估方式
招聘优化
实施安排
集团
➢ 制定人才盘点方案，提供标准化工具模版
➢ 主责一梯队干部人才盘点➢ 主责集团各职能部门人才盘点
➢ 统一提供360线上评估工具
各单位
➢ 配合提供一梯队盘点相关信息（责任制、过程评价）， 跟催完成评估
➢ 主责二、三梯队干部及普通员工、毕业生盘点
➢ 按照标准化模版要求进行人才盘点、结果输出
/
66
评估维度
绩效
能力潜力
风险评估
+
+
年度责任制年度绩效等级
360测评直接上级评分
离职风险评估
强制比例：1、第1格不超过5%2、1/2/3格总体不超过25%3、第5格不超过40%
纵轴-绩效一二三梯队干部根据责任制得分在梯队内强制排名评级为高20% 、中70% 、低10%普通员工、毕业生按绩效结果强制分布、换算为SABC，对应九宫格等级：SA=高、B=中、C=低
序号
事项
完成时间
负责人
1
制定盘点方案
2.28
XX
2
制定各项工具表
2.28
XX
3
各单位培训宣贯
3.02
XX
4
各单位实施评估
3.20
XX
5
年度绩效评估
3.15
XX
6
建模及360评估
3.15
XX
8
数据汇总分析输出盘点报告
3.30
XX
谢 谢
评估工具使用说明
绩效-年度绩效评定分布及应用指引
1.普通员工以模块/二级部门/一级部门为单位，绩效评定执行强制正态分布原则，预先确定绩效等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。2.毕业生以所在经营单位为单位进行强制分布，不在所在部门进行强制分布。详见下表：
人才盘点方案
汇报人：XXXX202X年XX月XX日
一、盘点对象
二、评估维度
三、评估方式
四、结果输出
目录
五、实施安排
盘点对象-MPS全员
盘点对象
人员类别
覆盖职级
初校人数
对应岗位
一梯队
集团职能部门负责人、经营单位总经理、董事长助理
M4/M5/M6
18
二梯队
集团职能部门副职/模块负责人、总裁助理、经营单位各一级架构负责人
得分权重：上级占70%， 单位运营负责人占30%，同级参评，下级参评，本人参评；如涉及到矩阵管理， 直接上级:矩阵上级=60%:40%
三梯队
集团职能部门普通员工
MPS其他员工
1237
未来发展潜力
直接上级直接评估，在部门进行强制分布评级为高20% 、中70% 、低10%
三梯队
集团职能部门模块主管、经营单位二级架构负责人
年度责任制得分/年度绩效等级
本单位三梯队内部强制排名划分高、中、低
普通员工
MPS其他员工
年度绩效等级
直接上级评级
绩效-本单位按部门进行强制排名划分SABC潜力-本单位按部门进行强制分布评级为高中低
毕业生
202X年毕业生
半年度绩效等级
直接上级评级
绩效-本单位毕业生内部进行强制排名划分SABC潜力-本单位毕业生进行强制分布评级为高中低