《组织能力的杨三角》学习分享ppt课件
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波特曼丽嘉酒店——以卓越服务让宾客感觉宾至如归 员工能力
选择卓越服务的人才(例如要具备的品质:乐于助人、愿意 长期在酒店工作，微笑发自内心、让人感到愉悦)
持续的培训投入(例如总经理带队的2天岗前培训;部门30天 在职培训的第21天，管理层征询反馈与改进意见;”第365日” 计划;)
20
丽嘉酒店组织能力分析
员工思维: 领导层的关心和重视是员工愿意每天为客户提供卓越服务
的动力来源之一 总经理上任打扫员工餐厅 非典期间不解聘员工而是削减管理层工资 每日例会 激励与认可
21
丽嘉酒店组织能力分析
员工治理 充分的授权(例如员工每次可以花最多2000美元来解决客户
投诉的问题，只要理由充分，员工可以无限次使用此授权) 倾听员工的声音 提供优质服务的信息支持(员工录入与查看客户喜好与需求
独特性，深值于组织内部、不依赖于个人、可持续性
为客户创造价值
超越竞争对手
3
企业持续成功的方程式
与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性 地取得成功。
战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则 数月，新的战略便可出炉。
而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体 员工的投入才会见效。
培养人才的四个误区：
将人才培养等同于培训课程 将人才培养等同于做中学 人才培养过度依靠人力资源部门 人才培养过度依靠个别主管的主管判断和方法
7
员工能力：建立培养人才机制
有效的人才发展模式 以身作则：高层领导的哲学与参与
---可传授观点：基于个人的成长和工作经验，领导者必须自我检视， 整理和总结出一套自己深信不疑的，有关企业成功所需的人才特质 的可传授观点。 ---时间和精力的投入 公平游戏规则：识别人才标准和流程 有的放矢：针对性的培训系统 针对不同层级能力要求设计培训项目 投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则，教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间 制定和传达培训目的与期望 干中学：实践锻炼 持之以恒：可量化的评估体系
10
重塑员工思维模式的步骤
确定理想的员工思维模式 审核现存的员工思维模式
制定思维模式变革战略
11
员工治理
员工治理方式(容不容许？) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供 有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所 长，执行公司战略。
在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： ➢ 如何设计支持公司战略的组织架构？ ➢ 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？
《组织能力的杨三角:企业持续 成功的秘诀》学习摘要
Lily Du 2012年2月
1企业持Biblioteka 成功的方程式成功=战略×组织能力
2
组织能力
组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的
整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA， 是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客 户创造价值的能力。
真正的组织能力的特点
——权责 ➢ 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
——信息 ➢ 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
——流程
12
员工治理
选择合适的组织结构
设计有利于组织能力发展的组织架构
改善组织边界 组织边界：任何使组织内外人员在工作方法、资源、想 法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。 要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、 人员、想法和信息流动。
必须具备什么能力和特质？ ➢ 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ ➢ 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的
人才?
5
员工能力：找对人
找对人：制胜团队的必要条件
企业一定要严格把关，提高人才“命中率”。所谓高命中率， 就是找来的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间。
16
格兰仕组织能力分析
格兰仕——低成本创造的无敌价格 员工能力: ➢ 选择吃苦耐劳的人才(例如它的目标人才是内地普通大学
学习成绩中上的人才，特别是家境不太好的学生，而不是 一流大学的一流学生) ➢ 做中学，师徒制(例如没有大量的课堂培训;帮国际知名企 业OEM中学会精益生产、6西格玛);
17
格兰仕组织能力分析
淘汰低绩效人员
9
员工思维模式
(2)员工思维模式(愿不愿意？) 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是
员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重 视的事情与公司所需的组织能力匹配。 公司要考虑的具体问题包括： ➢ 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ ➢ 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
至丽嘉的全球数据库)
22
组织能力无定型
波特曼丽嘉酒店和格兰仕用的是不同的组织能力， 要求的三根支柱即员工能力、员工思维模式和员 工治理方式都不一样，所以用的工具也不一样。
客户不一样，战略不一样，所以组织能力不一样。
23
杨三角模型的思考应用
本部门的组织能力打造 公司的组织能力打造 。。。。。。
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格
员工思维: ➢ 采取以情动人的家庭文化 ➢ 注重节俭的“苦行僧”文化 ➢ 通过员工持股建立利益共同体 ➢ 绩效导向底薪制度
员工治理: ➢ 从高度集权到扁平化授权; ➢ 靠经济规模驱动的低成本来实现无敌价格
18
案例（二）：丽嘉酒店组织能力分析
19
丽嘉酒店组织能力分析
我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
4
员工能力
员工能力(会不会？) 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施
企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就 是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成 本、服务等）匹配的决策和行为。
如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题： ➢ 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们
8
保留与淘汰双管齐下
留才的关键在于防范，决定员工是否留在公司的因素：
➢对现有工作的满意度：在目前岗位上我做得满意不满意？ ➢未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在 公司3-5年？ ➢离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ ➢竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？
13
两个原则
以上3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： ①平衡（balance） • 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； ②匹配（alignment） • 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
14
打造组织能力的实用工具
• 结合战略和相适应的组织能力，选择工具
15
案例（一）：格兰仕组织能力分析
24
如何提高命中率？
标准：我们需要什么样的人才？ 寻找：通过什么渠道找到合适的人才？ 筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所具备的能力？ 巩固: 如何确保我们看中的人才接受任聘？
6
员工能力：建立培养人才机制
依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持 续的竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明 天的成功奠定基础，企业必须建立有效的人才培养机制， 孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为 辅，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。
选择卓越服务的人才(例如要具备的品质:乐于助人、愿意 长期在酒店工作，微笑发自内心、让人感到愉悦)
持续的培训投入(例如总经理带队的2天岗前培训;部门30天 在职培训的第21天，管理层征询反馈与改进意见;”第365日” 计划;)
20
丽嘉酒店组织能力分析
员工思维: 领导层的关心和重视是员工愿意每天为客户提供卓越服务
的动力来源之一 总经理上任打扫员工餐厅 非典期间不解聘员工而是削减管理层工资 每日例会 激励与认可
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丽嘉酒店组织能力分析
员工治理 充分的授权(例如员工每次可以花最多2000美元来解决客户
投诉的问题，只要理由充分，员工可以无限次使用此授权) 倾听员工的声音 提供优质服务的信息支持(员工录入与查看客户喜好与需求
独特性，深值于组织内部、不依赖于个人、可持续性
为客户创造价值
超越竞争对手
3
企业持续成功的方程式
与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性 地取得成功。
战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则 数月，新的战略便可出炉。
而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体 员工的投入才会见效。
培养人才的四个误区：
将人才培养等同于培训课程 将人才培养等同于做中学 人才培养过度依靠人力资源部门 人才培养过度依靠个别主管的主管判断和方法
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员工能力：建立培养人才机制
有效的人才发展模式 以身作则：高层领导的哲学与参与
---可传授观点：基于个人的成长和工作经验，领导者必须自我检视， 整理和总结出一套自己深信不疑的，有关企业成功所需的人才特质 的可传授观点。 ---时间和精力的投入 公平游戏规则：识别人才标准和流程 有的放矢：针对性的培训系统 针对不同层级能力要求设计培训项目 投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则，教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间 制定和传达培训目的与期望 干中学：实践锻炼 持之以恒：可量化的评估体系
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重塑员工思维模式的步骤
确定理想的员工思维模式 审核现存的员工思维模式
制定思维模式变革战略
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员工治理
员工治理方式(容不容许？) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供 有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所 长，执行公司战略。
在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： ➢ 如何设计支持公司战略的组织架构？ ➢ 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？
《组织能力的杨三角:企业持续 成功的秘诀》学习摘要
Lily Du 2012年2月
1企业持Biblioteka 成功的方程式成功=战略×组织能力
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组织能力
组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的
整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA， 是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客 户创造价值的能力。
真正的组织能力的特点
——权责 ➢ 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
——信息 ➢ 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
——流程
12
员工治理
选择合适的组织结构
设计有利于组织能力发展的组织架构
改善组织边界 组织边界：任何使组织内外人员在工作方法、资源、想 法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。 要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、 人员、想法和信息流动。
必须具备什么能力和特质？ ➢ 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ ➢ 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的
人才?
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员工能力：找对人
找对人：制胜团队的必要条件
企业一定要严格把关，提高人才“命中率”。所谓高命中率， 就是找来的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间。
16
格兰仕组织能力分析
格兰仕——低成本创造的无敌价格 员工能力: ➢ 选择吃苦耐劳的人才(例如它的目标人才是内地普通大学
学习成绩中上的人才，特别是家境不太好的学生，而不是 一流大学的一流学生) ➢ 做中学，师徒制(例如没有大量的课堂培训;帮国际知名企 业OEM中学会精益生产、6西格玛);
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格兰仕组织能力分析
淘汰低绩效人员
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员工思维模式
(2)员工思维模式(愿不愿意？) 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是
员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重 视的事情与公司所需的组织能力匹配。 公司要考虑的具体问题包括： ➢ 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ ➢ 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
至丽嘉的全球数据库)
22
组织能力无定型
波特曼丽嘉酒店和格兰仕用的是不同的组织能力， 要求的三根支柱即员工能力、员工思维模式和员 工治理方式都不一样，所以用的工具也不一样。
客户不一样，战略不一样，所以组织能力不一样。
23
杨三角模型的思考应用
本部门的组织能力打造 公司的组织能力打造 。。。。。。
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格
员工思维: ➢ 采取以情动人的家庭文化 ➢ 注重节俭的“苦行僧”文化 ➢ 通过员工持股建立利益共同体 ➢ 绩效导向底薪制度
员工治理: ➢ 从高度集权到扁平化授权; ➢ 靠经济规模驱动的低成本来实现无敌价格
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案例（二）：丽嘉酒店组织能力分析
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丽嘉酒店组织能力分析
我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
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员工能力
员工能力(会不会？) 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施
企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就 是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成 本、服务等）匹配的决策和行为。
如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题： ➢ 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们
8
保留与淘汰双管齐下
留才的关键在于防范，决定员工是否留在公司的因素：
➢对现有工作的满意度：在目前岗位上我做得满意不满意？ ➢未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在 公司3-5年？ ➢离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ ➢竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？
13
两个原则
以上3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： ①平衡（balance） • 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； ②匹配（alignment） • 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
14
打造组织能力的实用工具
• 结合战略和相适应的组织能力，选择工具
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案例（一）：格兰仕组织能力分析
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如何提高命中率？
标准：我们需要什么样的人才？ 寻找：通过什么渠道找到合适的人才？ 筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所具备的能力？ 巩固: 如何确保我们看中的人才接受任聘？
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员工能力：建立培养人才机制
依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持 续的竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明 天的成功奠定基础，企业必须建立有效的人才培养机制， 孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为 辅，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。