论6s管理与企业文化建设的关系[精选五篇]

论6s管理与企业文化建设的关系[精选五篇]
第一篇：论6s管理与企业文化建设的关系
论6s管理与企业文化建设的关系
论6s管理与企业文化建设的关系
6S管理与企业文化是什么样的关系呢?在现代社会是一种不可分割，相辅相成的关系。

6S管理与企业文化理论是现代管理思想的一次革命，它使企业管理进入了一个新的发展阶段。

6S着重于现场、实物的管理，以提升员工素质、企业形象和整体工作质量为目的。

建设强势企业文化，推行以人为本的6S管理，是管理理念的更新，管理机制的变革和管理模式的转变，是推进企业管理创新升级的必然选择。

1、6S管理与企业文化建设的内容
6S管理是一项为提升基础管理水平改变企业形象而导入的科学管理体系，是使制度的硬性化管理和规范化操作最后演化为员工良好的行为习惯，变成引导员工日常工作的一种文化。

其具体内容是:整理(SEIRI)——区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品，通道畅无障碍物;整顿(SEITION)——必需品依规章制度定位、定量地摆放整齐，并加以标识;清扫(SEISO)——岗位保持无垃圾、无灰尘的干净整洁状态;清洁(SEIKETSU)——保持整理、整顿、清扫的成果，形成制度化;素养(SHITSUKE)——一个人人养成按规定办事的好习惯;安全(SAFETY)——清除事故隐患，排除险情，保障员工人身安全和生产安全。

企业文化的核心内容是以诚信为本，强调企业的经营准则、经营作风、经营之道、经营境界、企业精神、发展目标和广大员工认同的道德规范。

企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的并为广大员工认同的企业价值观、行为准则和行为方式的总和。

它有助于提高员工的整体素质，对内形成企业凝聚力，对外提高市场竞争力，是一种以人为中心的企业管理理念。

2、6S管理与企业文化建设的产生和内涵
2.16S管理的产生和内涵
“6S”起源于日本的“5S管理”，日本企业将推行“5S”运动作为管理工作的基础，在生产和工作现场推行各种品质的管理手法，从而助推日本成为经济大国。

在中国，大约是20世纪80年代引入这种管理体系，后来逐步演变为“6S”。

6S活动不仅能够改善工作、生活环境，而且能够提高生产效率、产品质量、服务水平和员工士气，成为保证其他先进管理方法有效开展的基础。

其效果已逐渐被各国管理界所认识和接受，成为国际企业界企业管理的一种潮流。

2.2企业文化的产生及其建设的内涵
企业文化这一理念源于西方，是美国管理学界研究了东西方成功企业的主要特征后提出的。

它包括了企业生存环境、企业制度、管理思想的水平和状态以及企业成员对企业的追随和依赖。

企业文化建设的内涵。

首先是从传统做法向现代企业管理的一种转变。

企业与企业在市场上进行的常态竞争，实际上主要表现在两个方面:一是产品技术上有形的较量;二是企业文化空间上无形的较量[2]。

其次，从现代意识角度看，企业文化既是企业全方位管理的一种科学文化过程，也是把企业的管理思想与管理实践相结合升华为一种全新的方法和观念。

文化对于企业的管理最直接，影响最深刻，虽然不是产品的质量，它却凝结在产品中，贯穿于企业发展战略、生产经营管理中，是企业生存发展的灵魂，是企业核心竞争力的重要组成部分。

3、6S管理与企业文化建设的关系
6S管理是企业的一项基础管理工作，是企业文化及企业竞争力的具体体现;6S管理是营造良好环境的有效方式，是企业管理的重要组成部分，是企业文化的有效手段。

企业文化建设是企业经营管理的重要内容。

许多企业试图加强企业文化建设，但实践的结果不够理想，究其原因:一是把管理抛在一边，单纯地就企业文化论企业文化，把企业文化建设只是作为一项文化活动;二是孤立地提出反映本企业特点的“几句话”精神，而缺乏与之相配套的构架及相关措施;三是人为地把企业文化建设与企业经营管理“分家”:党委管精神文明，行政管物质文明。

这使企业文化建设成为
无源之水，无本之木。

6S管理可以充实企业文化，可以推进企业文化。

而企业文化又是企业管理的灵魂。

因此要处理好企业文化建设与企业管理的关系，做好6S管理工作，促进企业文化的建设。

在加强企业文化建设的同时，更要加强企业的科学管理，不能只强调企业文化建设而忽视了企业的管理工作，更不能以企业文化替代管理工作。

同时企业文化建设也应该渗透到企业的各项管理中，并发挥其精神支柱和动力的作用，以促进企业6S管理迈上一个新台阶。

4、6S管理与企业文化建设的作用
6S管理为员工创造一个安全、文明、整洁、高效而温馨的工作现场，激发员工高昂的士气和责任感，培养并提升高度的执行力和纪律性，对于塑造企业良好形象，改善工作环境，规范现场管理，提高产品质量，提升员工素养，减少浪费，提高工作效率，保障安全，形成优秀的企业文化具有重要作用。

企业文化建设要进入企业制度建设和物质生产的整个系统和全过程，同企业的生产经营融为一体，真正在企业中确立文化管理方式，形成以企业文化建设为主导的企业管理体系，促进企业全面发展。

企业文化建设是物质文明、政治文明在企业的综合体现，应成为管理者乃至全体员工永恒的追求。

建立并提升具有鲜明特色的企业文化，对企业的长远发展和企业的兴衰至关重要，是企业成功的不可或缺的支柱之一。

6S管理是建设国际一流企业的需要，是适应企业科学管理的需要，是培育先进的办公现场管理模式的需要。

通过加强6S管理，提升企业文化，培育良好习惯，建立企业形象，使企业保持旺盛的竞争力。

同样，创建企业文化的目的更是提升理念，优化管理，以提高企业的凝聚力和感召力，充分调动员工积极性，齐心协力推进企业发展战略的实施。

企业文化建设的最终归宿，就是建立符合企业实际的，有个性的企业文化管理模式。

5、结语
从实践看，6S管理与企业文化建设是一种先进的管理方式，不能从表面上肤浅地理解。

今天的企业文化是明天的经济效益，它对企业的经济建设具有先导力，对企业经营工作的效率和效益具有增效力，
对企业的发展有重要推动作用。

优秀的管理和企业文化是企业宝贵的无形资产，它能够造就高适应性、高凝聚力、高美誉度的企业。

企业竞争的焦点是先进的管理和文化，在先进的技术装备条件下，谁拥有优秀的管理和企业文化，谁就能立于不败之地。

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第二篇：6S管理企业安全文化建设标准
6S管理企业安全文化建设标准
2011年12月07日本站原创
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6S管理企业安全文化建设标准
1．“6S”在企业安全文化中的内涵
1.1“6S”的产生和内涵。

“6S”管理理论起源于日本企业，是现代企业行之有效的现场管理理念和方法，整理(Seiri)、整顿(Seion)、清扫(Seiso)、规范(Standdard)、素养(Shitsuike)、安全(Safety)，因以“S”开头故称为“6S”。

“6S”管理要求在整理中学会判断，在整顿中学会节约，在清扫中学会标准化，在规范中学会定置化、制度化，在素养中形成习惯，在操作中学会安全，培育和升华企业安全文化。

1.2推行“6S”管理的目标
“6S”管理是打造具有竞争力的企业、建设一流素质员工队伍的先进管理手段，其目标是提升企业形象、提高安全水平、提高员工素质、提高工作效率，提高企业的执行力和竞争力。

而公司推行“6S”管理的目的，就是透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变员工的行为习惯，达到现场管理规范化、物资摆放定置化、库区管理整洁化、安全管理常态化，建立良好的企业安全文化，使安全工作从有形管理走向无形管理，促进公司各项工作目标的顺利实现。

2.“四个转变”，凸显企业安全文化魅力
推行“6S”管理以来，“整理、整顿”使仓储公司各种物品得到了定点放置，让员工养成了良好工作习惯，“文明礼貌、亲情服务、精细管理”等行为规范已在潜移默化中融入职工言行，使公司现场安全管理工作迈上新台阶，实现了“四个转变”，凸显企业安全文化魅力。

2.1从惩罚性制度向激励性制度转变,“三违”现象明显减少
现在，单纯的惩罚性制度被弱化，员工主动参与安全管理的热情被激发，对遵章守纪、严格践行安全制度，能够防患于未然、化险为夷的员工进行月度“安全标兵”评定和经济激励成为热点。

2009年，公司发生“三违”15例，同比降低58%，各类承包商、外来人员违章25例，同比降低17%，处罚金额18900元，同比增加12%，安全表彰14800元，同比增加500%。

2.2从被动接受向主动参与转变，现场管理水平明显提升
通过引入“6S”管理模式，实现了生产作业现场的设备设施、工具物品“各就各位”；资料台帐摆放整齐、有序；各类精美形象化的安全标识、HSE警示标识标牌、设备操作点检表一目了然；生产区域内所有流程、走向、标志清楚美观，库区面貌的焕然一新，促使各职能部门改变往日被动整改、突击整改的方式，自觉执行“6S”现场整理、整顿，坚持每天5－10分钟的“6S”清扫和每两小时巡检活动，彻底杜绝了“脏、乱、差”现象，营造了人人参与创建舒适、整洁、文明工作环境的良好氛围。

2.3从现场被管理者向现场管理者转变，员工素质明显提高
“6S”管理源于实践，基于传统，运用控制论的思想及手段，对现场管理中不系统、不规范、不具体的内容进行了全面梳理及改造，实现了“工作流程、岗位职责、日常交接与巡检、实际操作、班组资料、班前班后会”的标准化，员工逐渐养成了“日事日清”的工作习惯，自主管理的积极性不断加强，个人定位已从“现场被管理者”转化为“现场管理者”。

如：作业现场自制工具箱、工具架，实行“形迹”摆放，避免使用时东翻西找的麻烦，工作效率也大为提高；检修人员自制接渣盒、现场零部件摆放盒，作业时随身携带抹布和扫帚清
理现场，自觉自然流露的文明行为，正是企业体现员工良好素质，践行“6S”管理模式的最好诠释。

3．“6S”助推企业安全文化建设
“6S”是现场管理的最基础、最根本的管理技术，仓储公司把“6S”定位为企业安全文化的重要组成部分，通过建立“6S”管理支撑体系，打造“6S”模版现场，深化安全文化内涵，进一步推进了本质安全型企业的建设。

3.1把握“6S”理念，培育企业安全文化氛围。

企业安全文化建设的关键是使每一个员工在实践中和过程控制中形成有益于安全的工作环境和养成重视安全的工作态度。

因此，培育企业安全文化要立足于现场、立足于班组、立足于岗位员工。

公司紧扣“素养”和“安全”两个关键因素并将其融入企业安全文化，通过视觉冲击、理性约束、亲情感化的方式，让每位员工掌握正确的思维方式，认识“6S”管理精髓，积极参与，营造浓厚的安全文化氛围。

3.1.1以视觉冲击激发员工感性认识。

首先，利用电子滚动屏幕反复播放公司安全文化理念，强化员工安全意识。

同时，根据不同的作业现场设置“6S”理念宣传展板和宣传标语，营造了浓郁的“6S味道”，使员工从内心深处更加注重现场管理。

其次，以办公室、现场设施设备“6S”管理为重点，实行“定点摄影”。

如：对消防器材的摆放进行对比拍照，一组随意摆放，凌乱不堪；一组规范整洁，清爽宜人，让员工切实地感到“6S”就在自己身边。

3.1.2以理性约束提升员工思想素质。

“思想是行动的先导。

”要改变员工长期来在固定环境下养成的惰性心理和不规范行为，必须打破已经固定僵化的思维模式。

在督促员工加强对“6S”应知应会学习的同时，一是结合岗位实际，制订“6S”管理标准，自编《“6S”知识指南》和《现场管理实施细则》，建立现场示范点，让员工从思想上、视觉上、心灵上对“6S”理念进行认知，促使员工在行为上与之互动。

二是从仪容仪表、待人接物、劳动纪律入手，开展员工职业道德教育、礼仪培训和管理干部“强化责任，提高职业素质”主题军训活动，提高员工精益求精的职业素质和标准化执行力，形成了个性突
出、文化鲜明、形象统一的仓储团队新形象。

三是引入目视管理。

对各种记录资料，作业现场标识标牌的颜色以及库区所有工艺流程和设施设备的专用标识进行统一规范，引导员工在具体工作中创新方法，理清程序，达到人、物、制度的和谐统一。

3.2 打造“6S”模版现场，倾力构建全方位安全堡垒
“6S”子要素之间是一个相互衔接、相互影响的有机整体，公司抓住其整体性特点，把人的安全思维方式和行为准则、安全道德观和价值观作为最核心的、居支配地位的、起决定性作用的因素，做到整体规划，多方施治，分头把关，持续改进，强化员工全方位治理意识，精心构筑安全生产屏障。

3.2.1精心组织，打造“6S”平台。

组织机构的健全是“6S”有序开展和持续推进的保障。

公司专门成立“6S”领导小组，设立专职办公室，制定《“6S”管理实施方案》和《岗位“6S”管理实施细则》，并确立了“432”推行思路，即做到“4个全”：全部覆盖、全员培训、全员考核、全面达标；坚持“3个逗硬”：责任逗硬、检查逗硬、奖惩逗硬；实现“2个目标”：打造本质安全型企业、塑造本质安全员工。

3.2.2持续改进，丰富“6S”管理。

作为岗位员工，更多地关注做什么、谁去做、怎么做、执行什么样的标准更安全。

基于此，公司对生产现场的各项管理制度及操作规程进行认真梳理，实现现场危害因素排查与识别、岗位操作步骤、应急处置程序的卡片化、程序化和标准化，推进了“6S”管理有效、有序、更好的实施。

一是危害因素辨识与风险控制卡片化。

按照岗位、环节、流程、关键控制点列出所辨识的岗位危险因素，逐条分析汇总后，制成岗位风险卡，发放到每一个岗位、每一位员工手中，使员工熟知现场管理环节中存在的风险，进而提高规避风险的能力。

二是岗位操作卡片化。

按照“简洁、实用、管用、可操作”原则，对公司8个工种的岗位操作规程进行优化、提炼，并制成岗位操作卡，为员工现场安全操作提供了标准保障和理论依据。

三是应急操作卡片化。

把应急预案分岗位、部位提炼成操作性强的具体步骤，并实行“三定一统”的方法（定岗、定位、定
使用抢险器材、统一编号），解决了员工对应急操作具体职责、步骤、措施不清等问题。

四是HSE检查表格化。

根据HSE体系要求，从设备设施、现场安全、人员操作等方面，制作日、周、月三级检查“指引表”，使巡检项目具体化、标准化，从而促进了现场管理制度执行到位。

3.2.3 落实“三严”，“6S”稳步推进。

有制度而没有很好地去执行，安全管理工作就等于零。

提高制度执行力和约束力，最有效的办法就是加大监督考核力度，只有这样才能确保“6S”管理及各项安全管理制度的有效执行与落实。

公司从健全制度、严格考核入手，以“三严”建立和完善了“6S”监督考核保障体系。

一是严格监督机制。

采用现场“干部走动式”管理，充分发挥“盯问题”工作法的作用，采用每周一的领导班子例行检查和安委会综合检查相结合的方式，将发现的问题及时记录和处理，并制定整改措施。

二是严格考核标准。

按照HSE体系的要求，建立了《仓储分公司现场“6S”考评标准》，并突出领导和职能部门两个层面的考核。

每季度领导小组办公室对日常检查、抽查、测评等情况进行汇总评比，并作为评比先进依据；各职能部门按照考核标准对岗位员工日工作完成情况进行记录，每月末统计日考核结果，并与员工奖金挂钩。

三是严格奖惩。

完善《仓储分该公司争先创优奖励办法》，设立“违章曝光台”和“光荣榜”，开展月度红旗班组、安全标兵、岗位操作能手和季度“促管理、保安全、增效益”流动红旗等评选活动，形成了严格管理、严格约束、严格考核、全员参与的竞争氛围。

第三篇：浅谈企业文化建设与企业发展关系
浅谈企业文化建设与企业发展关系
彭辉洲
摘要：企业文化概念的提出和研究，源自20世纪七八十年代日本企业的崛起以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。

中国企业在经济全球化趋势的日益进程中，逐步适应新型管理模式，进而努力探索和实践，利用企业文化的作用打造企业核心竞争力，实现管理体制与国际接轨。

关键词：企业文化目标愿景文化建设组成结构发展方向影响力竞争力
中国自加入WTO以来，国际贸易吞吐量迅猛增长，直接或间接带给中国企业和各产业链的发展和形成，机遇和挑战并存，面对国际社会强有力的竞争对手，国内不少企业由于受内外等因素的制约，从而影响全局性战略，导致企业发展步伐不能满足于国内、国际市场发展规律，市场竞争力、占有率停滞不前或倒退，为了转变企业经营管理模式，适应企业发展与社会发展中相适应的根本要求，近年来不断提出许多新型管理和发展理念，要求企业提高核心竞争力、提高自主创新能力、完善法人治理、加强制度建设、企业文化建设等一系列方针举措，然而先进的企业文化是企业发展中不可或缺的重要因素，贯穿于企业的改革、发展、稳定、未来等方方面面，任何历史时期和进程中都应当由企业文化来主导企业命运。

一、企业文化建设中的重要因素及其组成结构
（一）发展战略决定企业文化的前进方向
企业的历史使命促进企业文化的形成和建立，企业的战略规划、目标愿景、历史使命是企业为之努力奋斗的艰巨任务。

企业创办之初，发起人或高层管理者便会对未来的美好蓝图进行描绘和勾勒，有一个清晰的发展思路，立体框架初见雏形，并且具有审时度势、高瞻远瞩的锐利眼光和洞察力，不仅要着眼当前，更要考虑今后的发展前景，对市场的掌握和分析判断能力必须超乎寻常，使企业在今后的发展中少走弯路，“摸着石头过河”，走一步看一步，是在管理经验匮乏、技术支撑薄弱、资金短缺、体制机制落后的情况下而不得已选择一条冒然之路，企业文化的形成缺乏核心宗旨，不明朗、不清晰的未来命运，是很难形成先进企业文化的根本所在。

然而，在现今企业跨越式发展、生产力水平高度发达、人才优势突出的大好形势下，企业发展前景凸显出前所未有的大好机遇，企业文化伴随企业的发展逐步形成和推进，企业在改革、发展中逐步探索和形成具有本企业独具特色的企业文化，企业文化不会与生俱来，更不会一成不变，是一个逐步改进完善的过程，不同时期和不同使命将决定企业文化的主线，企业文
化建设是立足于企业使命基础之上的。

（二）企业文化建设必须遵循的规律和原则
不同性质的企业有着不同企业文化组成结构，存在不同的因素决定企业文化的发展方向，但有着共同遵循的原则，一是能否与企业生产经营属性一致，围绕企业生产、经营、服务、管理等职能，凸显出企业核心价值理念，与之形成相一致的文化理念，即企业核心价值观；二是能否形成共识，在企业管理层、普通员工、上层机构、基层组织对企业文化有认同感，认可文化建设与企业属性一致，企业文化能集中体现企业全体人员良好的意愿；三是能否反映企业发展的价值取向，起到鼓舞人心、凝聚智慧和力量的作用，综合归纳，提炼精华，通俗易懂，严谨可行，便于影响和辐射到每一个层面，让每一位员工做任何一件事情，处于任何环境中，都能从一点一滴、一言一行中约束和规范自己的行为；四是能否与国情、社情、企情、民情的要求相符，同时应与法律、法规、体制、机制、伦理道德协调一致，不能与之背道而驰，更不能抵触冒犯，不能夸大也不能缩小，讲究实事求是的原则，体现出企业所承担的政治责任、社会责任、经济责任，有利于推动企业良性循环，符合科学发展规律；五是能否突出反映企业发展所走过的路，正在走的路，以及今后需要走的路，回首过去、立足当前、展望未来，明天更美好，未来更辉煌，前途更光明，才能起到鼓舞士气、凝心聚力的积极作用。

（三）上层机构推进企业文化形成和发展
所谓上层机构是由企业核心领导层全体成员所组成的，具有强大的领导力、号召力、决策力和组织力的高层管理组织，也就是企业的“领导班子”，也是企业命脉的中枢神经，有一个好的领导班子才能推动企业文化建设不断迈向更高、更新的境界，“火车跑得快，全凭车头带”，车头效应可以起到承上启下、承前启后、与时俱进的企业文化理念形成，更有利于促使企业文化稳步推进、贯彻落实，提高企业文化的执行力，领导的高度重视，全员才会积极响应，良好的企业文化氛围与之形成。

上层机构对企业方方面面情况了如指掌，知道企业的责任和使命，
员工的职责和义务，该做什么，该怎样做，“知己知彼，百战不殆”，企业文化的横向、纵向、宏观、微观突出上层机构的主导意愿，在企业文化的建设中遵循客观规律，不断创新企业文化理念，良好的企业文化理念代表企业员工的共同呼声，“己所不欲，勿施于人”，只有上层充分认可，基层才能认真执行，在企业文化的宣传、贯彻、推动中便可起到事半功倍的效果。

二、企业文化与企业发展的关系
（一）企业文化的积极因素对企业发展产生积极深远影响
企业文化的组成结构综合了大量积极有利因素，一切都以有利于企业生存和发展为基本思路，长期受到良好企业文化启发和熏陶的员工，必然会形成强烈的责任意识、敬业意识、奉献意识等，时刻以企业文化的先进理念衡量自己的业绩成果，检讨自己的行为举止，哪些是有利于企业发展的，哪些是有悖于企业发展的，容易作为判断是非功过的标准，经过进一步宣传灌输，员工便能自觉自愿履行职责义务，“有则改之，无则加勉”，优秀员工必然会越来越多，见贤思齐，最终激励和鞭策全员共同进步。

企业发展了，员工才能进步，反之，员工努力了，企业才能发展，二者相互关联，唇齿相依，良好的企业文化促使更多优秀人才为企业发展献计献策、尽心竭力，有了共识，文化就会纵深发展、遍地开花，“上下一心，其力断金”，企业文化威力
无穷、魅力无与伦比，关键时刻起到“四两拨千斤”的良好效果，为营造和谐的企业文化氛围创造有利条件。

（二）企业文化提升企业核心竞争力
企业文化具有引导、激励、凝聚、约束和协调功能，是一个庞大而有机的整体，涵盖了企业经营发展中的任何一个环节，企业运营环环相扣、协调统一、无缝连接才能实现又好又快发展。

例如安全文化必然会强调全员安全生产，认真执行安全制度和操作规程，有效控制事故灾害，减少和避免人身财产损失，最大的节约是安全、最大的浪费是事故，安全生产既能降低生产成本，又能促进和谐稳定；节能减排文化必然会约束全员厉行节约、爱护环境，使生产资料或原材料做。