组织行为学(课程19)
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对中小企业和家庭个人： 广告宣传、用电话和网络定货。
Dell直销成功的原因
利用现代信息技术及时掌握信息，实现个性化产品 和一对一服务，客户比竞争更重要；
恰当的产品定位，适宜的性价比。 与顶级厂商合作，采用最新技术，实现庞大的虚拟
经营体系（virtual business system），以及高效 供应链管理和供需调整。 快速的资金周转（11天），称为“Dell速度”。 国际化与本土化的协调，在中国重点做行业市场。 坚持直销，特别是在93-94年效果不好的时候，95 年就逆转了。
“出资人委员会”（设立在董事委下面，由牛根生担 任主任） “顾问委员会”的定位：只管战略，不管战术；只管 服务，不管创收；只管建议，不管建设； “顾问委员会”的目的是为了让蒙牛完成第一代创业 元老与第二代年轻骨干的过渡
案例：Dell的营销渠道变革
Dell的业绩 直销成功的原因 为什么其他公司不能模仿
行动研究
行动研究
指这样一种变革过程：首先系统地收集信息，然后 在信息分析的基础上选定变革行为
包括五个阶段
诊断，分析，反馈，行动和评价
组织发展
组织发展重视人员和组织的成长、合作和参与 过程以及探索精神。
组织发展技术
敏感性训练 调查反馈 过程咨询 团队建设 群体间关系的开发 价值探索
卢因的三步模型
组织变革应该遵循三步
解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持 久
解冻可以通过三种方式实现
增加推动力 减少抑制力 将上述两种方法结合使用
组织变革的基本程序（八步计划模型） （Kotter,1999）
1.树立急迫感
2.建立导向联盟
3.制定愿景和战略 4.宣传变革的愿景
5.广泛的授权活动 6.短期内取得某些成果 7.巩固成果,产生更多变革 8.将新的方法融入企业文化
考试范围
讲过的章节，测试题
考试题型
选择题 判断题 简答题（含名词解释） 论述题 案 例分析题
注意：卷面成绩不得低于50分，否则总评不及 格
祝各位取得好成绩！
The End
Thank You! ☺
直销的贡献
80多个国家网址的4000万次的 访问。
Dell销售额的50%来自网上直销。 由于资产管理得当，Dell取得了投资回报率高
达292%的历史记录。
Dell直销的具体做法
对大企业、政府等大客户：直销队伍。例如： 波音公司有10万台电脑，每天要买160台Dell 计算机，因此Dell派30名技术人员常驻波音公 司，时时共享需求和技术信息，充分与市场直 接交换信息，然后按照这种需求信息组装生产。
2001年，华为遭遇萎缩后，任正非对华为的处境并没有秘 而不宣，而是高调宣称要讨论“华为的冬天”。他甚至在 这个时候耗费数十亿元押宝3G，因为他感到这个领域将成 为未来全球主要巨头角逐的焦点。
2005年华为公司销售额达到453亿元，其中海外市场达到 32.8亿美元，海外市场首次超越国内市场。
2006年财报显示，华为实现销售收入656亿元人民币，同 比增长45%，其中65%的销售收入来自国际市场。截至2006 年年底，华为累计缴纳税款304亿元。
什么时候推出变革，什么时候推进变革， 什么时候避免或暂定变革
哪里、什么是变革容易获得推进的切入点
在考虑上述5个因素及其相互影响的基础上， 决定变革的起点、路径、保证措施、评估
方法以及成果维护
变革的动力
➢ 劳动力的性质 ➢ 技术 ➢ 经济冲击 ➢ 竞争 ➢ 社会潮流 ➢ 世界政治
➢ 有计划的变革
➢ 达到的目标
组织变革的历史
历史： ——亚当•斯密（A.Smith）“劳动分工” ——泰勒（F.W.Taylor）“职能分工” ——福特（H.Ford）“工艺分工” ——斯隆（A.P.Sloan）“权力分工”
变革还是维持？
经济学的解释：当变革的成本>企业（控制者） 的承受范围？
管理学的解释：任何变革都是需要组织机能支 撑的。对于一个处于十分虚弱的企业来说，变 革更可能导致加速死亡
第19章 组织变革与压力管理
第一节 组织变革
组织变革的定义 组织变革的历史 变革还是维持 组织变革的基本问题 变革的动力和阻力
组织变革的基本程序
组织变革:两种基本类型
组织变革的定义
定义：为了更有效地运用资源以实现目标而进 行的创新活动或过程。
管理创新的特点： ——着眼于资源的更有效运用 ——是企业其他各类创新的基础 ——是一个系统的过程，需要有组织的管理
组织变革的基本问题
名称 What Who Whom When Where How
含义 变革的内容和目标
变革的中坚力量 变革的人员对象
变革的时机
变革的切入点 怎样变革
内容
变革什么（组织、人员、技术、产品、市 场还是系统变革），希望达成怎样的结果
谁是变革的主导者，谁是中坚依靠力量
谁是变革的对象，谁可能遭遇利益损失
案例：蒙牛—平台期的组织变革
平台期——上百亿
案例：蒙牛—平台期的组织变革
从1999年创立到2004年仅5年的时间，它在行业的排名由第1116 位上升到第1位。销售收入从3700万元飞速增长到超过160多亿元。 总资产76亿元，产量400多万吨。
这个企业被人们称为“三高户”（作秀高手、吹牛高手、 炒作高 手）
2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市 2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女
声”青春女孩秀，全国震撼
目前，从利乐枕牛奶市场占有率来看，蒙牛枕居世界第一；从液 态奶市场占有率来看，蒙牛居全国第一；从冰淇淋市场占有率来 看，蒙牛居全国第一。
2006年蒙牛组织改革年
2006年蒙牛新任总裁杨文俊正式走任上马 2006年5月成立“顾问委员会”，2006年年底改为
➢ 致力于提高组织 适应环境的能力
➢ 致力于改变员工 的行为
变革的阻力
个体阻力
习惯 安全感 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
组织阻力
结构惰性 群体惰性 对专业知识的威胁 对已有权力关系的威胁 对已有资源分配的威胁
克服变革的阻力
教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵与收买 强制
华为奇迹
1987年9月，华为通信技术有限公司以“民间科技企业”身份获工商局批准。注册 资本2.1万元，员工14人。40多岁的任正非等6人均分公司股权。
华为起步时经营范围是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的 工程承包咨询，代理香港康力公司的HAX模拟交换机，从香港进口到内地，靠中间 的价格差获利。
模仿Dell的失败
IBM、Compaq等厂商都曾在自己的成熟的市场中尝 试直销模式，但结果是两家公司又回到了传统的分销 渠道。
1999年初，为了与Dell相抗衡，Compaq花了3.7亿美 元从Inacom公司购买了一批销售设施。直销PC和服 务器，可以减少库存和成本，还可以为客户定制PC。
但是直销所需要的相应的技术水平（如：计算机跟踪 系统、不同的生产线和库存技术及其他的技术等）， Compaq还很缺乏，导致Compaq的尝试并未达到理 想的效果。
1992年，华为销售额首次过亿，利润过千万，任正非决定全部利润投入研制C＆ C08交换机。
华为每年将销售额的10%以上投入科研，从事产品研发 的科技人员达10000多人。他们将代理销售取得的点滴 利润用于研究交换机，形成局部突破，逐渐取得技术 的领先，技术的领先带来了利润的扩大，扩大的利润 再次被投入到升级换代和其他通信产品的研发中，如 此周而复始，只在自己最擅长的领域做到业绩最佳， 从不旁骛。
全国影响最大的海尔“OEC”
“坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升 1倍”（张瑞敏）
“OEC”(Overall Every Control and Clear) “日事日毕，日清日高”是海尔文化的精髓，
也是海尔管理的基石，同样是海尔扩张的基础
当代变革问题
工作场所的技术
持续改进过程 流程再造
过了31%，达73亿美元。 截止到2000年1月28日的财政年度中，净收入达到19亿美元，
比上个财政年度增长了27%。截止到2000年4月28日的一个季 度中，净收入达到5.25亿美元. 2000年,Dell在世界PC市场中以11.79%，一个百分点之差紧随 Compaq，在中国市场也以3.1%排在IBM,HP之后的第3位外国 品牌。 到2002年成为世界市场第1。
20世纪80年代，全国上下从农业到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行 业内流传着“七国八制”的说法，就是说，当时的中国通信市场上总共有8种制式 的机型，分别来自7个国家。 所有国内通信设备厂商一出生，就置身于“八国联 军”的包围之中。
1990年华为开始研制自己的数字交换机。1991年12月合作开发的HJD-04程控交换 机研制成功并开始批量生产，成为我国自主开发设计的第一个大型数字程控交换 机机型。
Michael Dell
全球最大的PC制造商 戴尔电脑公司CEO
Dell的业绩
第一年度收益（1984年5月至1985年1月）为620万美元。 截止到2000年4月28日的过去四个季度收益达270亿美元，比
上年同期增长超过了35%，成为全球增长第2快的计算机公司。 截止到2000年4月28日的一个季度中，收益比上年同期增长超
备受冷落 “持续改进管理”虽然没有出现理论探讨热潮，
但却从没有停止其实践
一个实例：华为07新年致词
“作为全球领先的下一代电信网络解决方案供 应商，华为技术服务公司致力于向客户提供创 新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为 客户创造长期的价值和潜在的增长…….同时， 华为技术服务公司会持续管理变革，实现高效 的流程化运作，确保端到端的优质交付”
理)(increment change)
——以改进、完善现有系统为 主要目标，在一个相当长的 时期内缓慢地变革，变革过 程比较稳定，波动比较少。
激进式变革与持续改进管理
近几年来，管理学领域盛行变革主义思潮（管 理革命、企业再造、流程重组、突破性思维、 飞跃式变化等）
变革主义思潮的核心：激进的变革主义 另外一种管理哲学和变革模式（持续改进管理）
Dell直销（渠道）与产品、价格和促销等策 略的关系
产品成熟，而且个性化生产，时间只需4小时。 价格比竞争对手低10—15%。 广告宣传吸引客户；注重双向沟通，保存客户资料，
为客户提供“Dell设备目录”。 以信息代替存货。与上游供应商共同承担库存压力，
实现产品的零库存和零件的低库存，保持库存期为7 天的标准（联想30-40天）。
据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单 位，其中的85%属于发明专利，专利申请增长连年高于 100%。
1996年华为销售额达到26亿元。当年年初，任正非提 出起草“华为基本法”，3月开始付诸行动。任正非曾 经说过：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特 性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进 攻精神；三是群体奋斗的意识。”
激发创新 创建学习型组织
学习型组织是一个不断发展其适应变革能力的组织
管理变革
组织变革:两种基本类型
激进式变革(radical change)
——是一种快速的、急风暴雨式的 变革，其特点是对现有的系统 冲击力大，不是在原有基础上 进行修补，创新程度比较大， 可以在较短的时间内收效。
渐进式变革(持续改进管
工作压力及其管理
压力
压力是一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所 渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是 其结果非常重要却又不确定。
压力Байду номын сангаас来源
环境因素 组织因素 个体因素
压力的后果
生理症状 心理症状 行为症状
管理压力
个人解决途径 组织解决途径
考试要求
Dell直销成功的原因
利用现代信息技术及时掌握信息，实现个性化产品 和一对一服务，客户比竞争更重要；
恰当的产品定位，适宜的性价比。 与顶级厂商合作，采用最新技术，实现庞大的虚拟
经营体系（virtual business system），以及高效 供应链管理和供需调整。 快速的资金周转（11天），称为“Dell速度”。 国际化与本土化的协调，在中国重点做行业市场。 坚持直销，特别是在93-94年效果不好的时候，95 年就逆转了。
“出资人委员会”（设立在董事委下面，由牛根生担 任主任） “顾问委员会”的定位：只管战略，不管战术；只管 服务，不管创收；只管建议，不管建设； “顾问委员会”的目的是为了让蒙牛完成第一代创业 元老与第二代年轻骨干的过渡
案例：Dell的营销渠道变革
Dell的业绩 直销成功的原因 为什么其他公司不能模仿
行动研究
行动研究
指这样一种变革过程：首先系统地收集信息，然后 在信息分析的基础上选定变革行为
包括五个阶段
诊断，分析，反馈，行动和评价
组织发展
组织发展重视人员和组织的成长、合作和参与 过程以及探索精神。
组织发展技术
敏感性训练 调查反馈 过程咨询 团队建设 群体间关系的开发 价值探索
卢因的三步模型
组织变革应该遵循三步
解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持 久
解冻可以通过三种方式实现
增加推动力 减少抑制力 将上述两种方法结合使用
组织变革的基本程序（八步计划模型） （Kotter,1999）
1.树立急迫感
2.建立导向联盟
3.制定愿景和战略 4.宣传变革的愿景
5.广泛的授权活动 6.短期内取得某些成果 7.巩固成果,产生更多变革 8.将新的方法融入企业文化
考试范围
讲过的章节，测试题
考试题型
选择题 判断题 简答题（含名词解释） 论述题 案 例分析题
注意：卷面成绩不得低于50分，否则总评不及 格
祝各位取得好成绩！
The End
Thank You! ☺
直销的贡献
80多个国家网址的4000万次的 访问。
Dell销售额的50%来自网上直销。 由于资产管理得当，Dell取得了投资回报率高
达292%的历史记录。
Dell直销的具体做法
对大企业、政府等大客户：直销队伍。例如： 波音公司有10万台电脑，每天要买160台Dell 计算机，因此Dell派30名技术人员常驻波音公 司，时时共享需求和技术信息，充分与市场直 接交换信息，然后按照这种需求信息组装生产。
2001年，华为遭遇萎缩后，任正非对华为的处境并没有秘 而不宣，而是高调宣称要讨论“华为的冬天”。他甚至在 这个时候耗费数十亿元押宝3G，因为他感到这个领域将成 为未来全球主要巨头角逐的焦点。
2005年华为公司销售额达到453亿元，其中海外市场达到 32.8亿美元，海外市场首次超越国内市场。
2006年财报显示，华为实现销售收入656亿元人民币，同 比增长45%，其中65%的销售收入来自国际市场。截至2006 年年底，华为累计缴纳税款304亿元。
什么时候推出变革，什么时候推进变革， 什么时候避免或暂定变革
哪里、什么是变革容易获得推进的切入点
在考虑上述5个因素及其相互影响的基础上， 决定变革的起点、路径、保证措施、评估
方法以及成果维护
变革的动力
➢ 劳动力的性质 ➢ 技术 ➢ 经济冲击 ➢ 竞争 ➢ 社会潮流 ➢ 世界政治
➢ 有计划的变革
➢ 达到的目标
组织变革的历史
历史： ——亚当•斯密（A.Smith）“劳动分工” ——泰勒（F.W.Taylor）“职能分工” ——福特（H.Ford）“工艺分工” ——斯隆（A.P.Sloan）“权力分工”
变革还是维持？
经济学的解释：当变革的成本>企业（控制者） 的承受范围？
管理学的解释：任何变革都是需要组织机能支 撑的。对于一个处于十分虚弱的企业来说，变 革更可能导致加速死亡
第19章 组织变革与压力管理
第一节 组织变革
组织变革的定义 组织变革的历史 变革还是维持 组织变革的基本问题 变革的动力和阻力
组织变革的基本程序
组织变革:两种基本类型
组织变革的定义
定义：为了更有效地运用资源以实现目标而进 行的创新活动或过程。
管理创新的特点： ——着眼于资源的更有效运用 ——是企业其他各类创新的基础 ——是一个系统的过程，需要有组织的管理
组织变革的基本问题
名称 What Who Whom When Where How
含义 变革的内容和目标
变革的中坚力量 变革的人员对象
变革的时机
变革的切入点 怎样变革
内容
变革什么（组织、人员、技术、产品、市 场还是系统变革），希望达成怎样的结果
谁是变革的主导者，谁是中坚依靠力量
谁是变革的对象，谁可能遭遇利益损失
案例：蒙牛—平台期的组织变革
平台期——上百亿
案例：蒙牛—平台期的组织变革
从1999年创立到2004年仅5年的时间，它在行业的排名由第1116 位上升到第1位。销售收入从3700万元飞速增长到超过160多亿元。 总资产76亿元，产量400多万吨。
这个企业被人们称为“三高户”（作秀高手、吹牛高手、 炒作高 手）
2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市 2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女
声”青春女孩秀，全国震撼
目前，从利乐枕牛奶市场占有率来看，蒙牛枕居世界第一；从液 态奶市场占有率来看，蒙牛居全国第一；从冰淇淋市场占有率来 看，蒙牛居全国第一。
2006年蒙牛组织改革年
2006年蒙牛新任总裁杨文俊正式走任上马 2006年5月成立“顾问委员会”，2006年年底改为
➢ 致力于提高组织 适应环境的能力
➢ 致力于改变员工 的行为
变革的阻力
个体阻力
习惯 安全感 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
组织阻力
结构惰性 群体惰性 对专业知识的威胁 对已有权力关系的威胁 对已有资源分配的威胁
克服变革的阻力
教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵与收买 强制
华为奇迹
1987年9月，华为通信技术有限公司以“民间科技企业”身份获工商局批准。注册 资本2.1万元，员工14人。40多岁的任正非等6人均分公司股权。
华为起步时经营范围是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的 工程承包咨询，代理香港康力公司的HAX模拟交换机，从香港进口到内地，靠中间 的价格差获利。
模仿Dell的失败
IBM、Compaq等厂商都曾在自己的成熟的市场中尝 试直销模式，但结果是两家公司又回到了传统的分销 渠道。
1999年初，为了与Dell相抗衡，Compaq花了3.7亿美 元从Inacom公司购买了一批销售设施。直销PC和服 务器，可以减少库存和成本，还可以为客户定制PC。
但是直销所需要的相应的技术水平（如：计算机跟踪 系统、不同的生产线和库存技术及其他的技术等）， Compaq还很缺乏，导致Compaq的尝试并未达到理 想的效果。
1992年，华为销售额首次过亿，利润过千万，任正非决定全部利润投入研制C＆ C08交换机。
华为每年将销售额的10%以上投入科研，从事产品研发 的科技人员达10000多人。他们将代理销售取得的点滴 利润用于研究交换机，形成局部突破，逐渐取得技术 的领先，技术的领先带来了利润的扩大，扩大的利润 再次被投入到升级换代和其他通信产品的研发中，如 此周而复始，只在自己最擅长的领域做到业绩最佳， 从不旁骛。
全国影响最大的海尔“OEC”
“坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升 1倍”（张瑞敏）
“OEC”(Overall Every Control and Clear) “日事日毕，日清日高”是海尔文化的精髓，
也是海尔管理的基石，同样是海尔扩张的基础
当代变革问题
工作场所的技术
持续改进过程 流程再造
过了31%，达73亿美元。 截止到2000年1月28日的财政年度中，净收入达到19亿美元，
比上个财政年度增长了27%。截止到2000年4月28日的一个季 度中，净收入达到5.25亿美元. 2000年,Dell在世界PC市场中以11.79%，一个百分点之差紧随 Compaq，在中国市场也以3.1%排在IBM,HP之后的第3位外国 品牌。 到2002年成为世界市场第1。
20世纪80年代，全国上下从农业到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行 业内流传着“七国八制”的说法，就是说，当时的中国通信市场上总共有8种制式 的机型，分别来自7个国家。 所有国内通信设备厂商一出生，就置身于“八国联 军”的包围之中。
1990年华为开始研制自己的数字交换机。1991年12月合作开发的HJD-04程控交换 机研制成功并开始批量生产，成为我国自主开发设计的第一个大型数字程控交换 机机型。
Michael Dell
全球最大的PC制造商 戴尔电脑公司CEO
Dell的业绩
第一年度收益（1984年5月至1985年1月）为620万美元。 截止到2000年4月28日的过去四个季度收益达270亿美元，比
上年同期增长超过了35%，成为全球增长第2快的计算机公司。 截止到2000年4月28日的一个季度中，收益比上年同期增长超
备受冷落 “持续改进管理”虽然没有出现理论探讨热潮，
但却从没有停止其实践
一个实例：华为07新年致词
“作为全球领先的下一代电信网络解决方案供 应商，华为技术服务公司致力于向客户提供创 新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为 客户创造长期的价值和潜在的增长…….同时， 华为技术服务公司会持续管理变革，实现高效 的流程化运作，确保端到端的优质交付”
理)(increment change)
——以改进、完善现有系统为 主要目标，在一个相当长的 时期内缓慢地变革，变革过 程比较稳定，波动比较少。
激进式变革与持续改进管理
近几年来，管理学领域盛行变革主义思潮（管 理革命、企业再造、流程重组、突破性思维、 飞跃式变化等）
变革主义思潮的核心：激进的变革主义 另外一种管理哲学和变革模式（持续改进管理）
Dell直销（渠道）与产品、价格和促销等策 略的关系
产品成熟，而且个性化生产，时间只需4小时。 价格比竞争对手低10—15%。 广告宣传吸引客户；注重双向沟通，保存客户资料，
为客户提供“Dell设备目录”。 以信息代替存货。与上游供应商共同承担库存压力，
实现产品的零库存和零件的低库存，保持库存期为7 天的标准（联想30-40天）。
据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单 位，其中的85%属于发明专利，专利申请增长连年高于 100%。
1996年华为销售额达到26亿元。当年年初，任正非提 出起草“华为基本法”，3月开始付诸行动。任正非曾 经说过：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特 性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进 攻精神；三是群体奋斗的意识。”
激发创新 创建学习型组织
学习型组织是一个不断发展其适应变革能力的组织
管理变革
组织变革:两种基本类型
激进式变革(radical change)
——是一种快速的、急风暴雨式的 变革，其特点是对现有的系统 冲击力大，不是在原有基础上 进行修补，创新程度比较大， 可以在较短的时间内收效。
渐进式变革(持续改进管
工作压力及其管理
压力
压力是一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所 渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是 其结果非常重要却又不确定。
压力Байду номын сангаас来源
环境因素 组织因素 个体因素
压力的后果
生理症状 心理症状 行为症状
管理压力
个人解决途径 组织解决途径
考试要求