绩效工资的优点缺点

绩效工资分为广义绩效工资和狭义绩效工资，广义绩效工资又称绩效加薪、奖励工资（Merit pay)或与评估挂钩的工资（Appraisal related pay），是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度，是公司实行的一种薪酬设计手段；狭义绩效工资是个人工资的一部分与自己的绩效水平挂钩，常见于销售人员的工资类别当中。

绩效工资由四部分组成：基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资。

绩效工资制度有其优越性的一面，但也有不足之处。

2013年杭州仁众的商庆国先生对于绩效工资有过特别的研究。

目录
1简介
1.1 基本概念
1.2 基本特征
1.3 基本原则
2考核目的
3激励作用
4分配方式
5影响因素
6优点
7缺点
8实施意义
9改进
1简介
基本概念
绩效工资（英文：Performance related pay，简称PRP）
用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。

主要有计件工资制、佣金制等形式。

绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。

但在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。

绩效工资
绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。

绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，雇主必须确信能有效地对工作绩效进行评估。

传统的绩效工资制通常是个人绩效，对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间内提高基本薪资。

绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度,它的理论基础就是“以绩取酬”。

企业利用绩效工资对员工进行调控,以刺激员工的行为,通过对绩优者和绩劣者收人的调节,鼓励员工追求符合企业要求的行为,激发每个员工的积极性,努力实现企业目标。

[1]
它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。

业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。

企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起，这体现了绩效工资的综合性特征。

与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。

[2]
绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩效优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。

基本原则
绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。

即是通过绩效工资传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。

2考核目的
1、考核部门及员工绩效目标的完成情况，为核定实际薪酬提供依据。

2、对上一考核期间的工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助。

3、为公司整体和局部薪酬调整、年度员工职等评定、岗位调整、资历评价等提供重要依据。

4、提高员工队伍技能和绩效素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。

[3] 3激励作用
达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。

它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。

绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。

通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

[4]
4分配方式
根据公司现实情况和公司发展需要，公司的绩效工资分配可采用以下多种方式分配：
一：仅对员工个人既定绩效工资额度进行考核和分配
如果公司无法按经营效益或其它科学方法核定每月可分配绩效工资总额，但员工已有既定绩效工资额度(默认该额度有效合理)的情况下，本方案仅能对该额度进行考核，即：
员工月度实得绩效工资=员工既定绩效工资额度×员工考核系数
该方案中，员工的绩效工资既不与公司效益挂钩，也不与部门业绩有关，仅取决于自己的考核系数，除非他的考核成绩在100分以上，否则，很难拿到既定绩效工资的全额。

二：在方案一的基础上考虑与公司总的经营效益挂钩
假设公司可以按照公司经营效益或其它科学方法核定公司每月可分配绩效工资总额的情况下，则可在上述方案一的基础上，让员工的绩效工资与公司总的经营效益挂钩，分配方式如下：
员工月度实得绩效工资=员工既定绩效工资额度×员工考核系数×公司效益系数
其中，公司效益系数=本月公司可分配绩效工资总额÷公司既定绩效工资总额
公司既定绩效工资总额=∑(员工既定绩效工资额度)
该方案中，员工的绩效工资虽与公司效益和个人业绩挂钩，但仍与部门业绩有关。

在暂时无法按这种方式的预算和核算的情况下，今年的月度绩效工资总额可先由公司领导根据公司月度目标和效益的实现情况直接核定。

三：在方案二的基础上再考虑与部门业绩挂钩
如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。

(一)部门绩效工资分配(一次分配)
部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额
(二)员工绩效工资分配(二次分配)
员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额
该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。

其中，
部门加权价值系数=∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数)
岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一(薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级)，不属考核体系的范畴。

未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。

如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进行薪资设计加以解决。

在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到员工。

同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得多。

且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。

四：在方案三的基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行
通常，部门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经理在考核员工和处理个人利益时左右为难。

那么，将部门经理的考核和分配放到公司层，使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的利益与员工利益分开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。

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该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例(a%)的额度作为部门经理
的绩效工资来分配。

另外(100-a)%再在员工中进行分配。

(一)部门经理绩效工资分配(a%)
某经理月度绩效工资=部门经理可分配月度绩效工资总额/[∑(各经理岗位价值系数×各经理月度考核系数)]×该经理岗位价值系数×该经理月度考核系数+某经理月度奖罚金额
其中，部门经理可分配月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额×a%
a% =∑(部门经理岗位价值系数)÷∑(全部经理和员工岗位价值系数)
(二)员工绩效工资分配(100-a)%
根据公司个别部门员工较少，部门业绩可能主要由部门经理完成的实际情况，本方案员工绩效工资分配考虑了一次分配和二次分配两种方案。

(1)之一，一次分配，目前适用。

一次分配要求由公司对所有员工进行统一评价和考核，否则考核系数不可比。

员工月度绩效工资=员工可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额如果员工考核交由部门经理做的话，必须按方式三的方式进行二次分配，如果仍然只做一次分配的话，则只能像方案二一样，仅能对绩效工资理论值进行考核。

员工月度绩效工资=员工可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额
该方案中，员工绩效工资主要取决于公司总的经营效益和员工自己的考核系数，而部门业绩(完全由部门经理负责)无关。

前者能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知，幅度较大。

后者绩效工资在可预知的理论值上下浮动，幅度也较小。

另外，该方案中的工资总额也不完全可控，可能有小副波动。

如果评价系数大于1的员工多于小于1的员工时，会出现超支，反之则会出现节余。

需要有工资调剂方案，超支从哪里开支，节余的未分配绩效工资总额又放到哪里。

(1) 之二，二次分配，将来部门大了可用
参见方案三。

同方案三相比，唯一的区别就是将部门经理的绩效工资划出去了。

[5]
5影响因素
漫画:教师绩效工资标准的算法
1.绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间，例如，应该在每月的5日发的，就不要拖到6日，如果有特殊原因延迟的应该向员工解释清楚。

使得员工有清晰、具体的期望。

公司向员工传递的信息是：绩效工资制度是严格的做高绩效的员工，你会及时得到回报。

这样的绩效工资制度创造了高效员工得到回报的环境，成为塑造企业文化的动力。

2.在绩效指标合理的前提之下，我们主张“绩效工资/固定工资”的比例应该加大。

例如，可以是100%，甚至150%，那时候，员工就会干劲冲天，更加努力的为公司创造财富了。

3.整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有。

应该让员工明白公司中的任何一个人，只要努力了，绩效提升了，公司都会知道并且会奖励该员工。

员工的绩效是公司所有员工如果只有1%的利润，也要分到每一个人。

4.在公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。

[6]
6优点
1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加
企业的固定成本。

2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。

3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

[6]
7缺点
1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。

员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。

对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。

2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。

如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。

例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。

例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。

当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。

再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。

这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。

4.在行政事业单位中，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为.
企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该问的问题是：绩效工资制度是否有违组织的宗旨？是否有利于实现企业的战略目标？是否能提高企业的绩效？只要方案合适，绩效工资确实能给企业带来好处。

[6]
8实施意义
绩效工资的意义是：
绩效工资漫画
1、由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度，是每一年都有的浮动薪酬，但不是永久增加的固定薪酬。

绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。

2、其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。

3、真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。

9改进
1.每年一次结清绩效工资的加薪总额；
2.把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩。

10实施条件
绩效工资的实施需要具备一些条件，包括：
（1）工资范围足够大，各档次之间拉开距离；
（2）业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩；（3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落
后的目的；
（4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。

[2]
11完善
1.必须有精确测量业绩的方法和手段；
2.至少从理论上能证明所采取的绩效工资方案将对员工产生举足轻重的影响；
3.必须清晰地表述绩效工资与工资间的函数关系；
4.对绩优员工能提供改善和提升的机会。

12专家认识
30年前，当我们仍在使用打字机、投资股市的家庭不足25%的时候，经济学家揣测，通过“绩效工资”(pay-for-performance)制度，员工将更加努力，并做出更好的决策。

这一理论迅速在各公司董事会流行起来——尤其是因为它为首席执行官及和其他高管加薪提供了重要依据。

奖金与绩效挂钩，成为美国企业的标准做法，在华尔街更是如此。

绩效工资
但是经济学家们并未就此止步。

我们现在知道，至少有四个原因，说明施行奖金和绩效工资的做法存在风险。

首先，很难判断员工是否作出了正确决策，上司不掌握相同的信息，而决策结果要在多年后才会显现。

其次，绩效薪酬吸引的正是那些愿意冒更大风险的人，那些愿意选择稳定的高收入的人会选择其它职业。

第三，为了获得高额薪酬，员工可能会操纵这种机制，违背机制创建者们的利益：正如面临失业威胁的教师目标就是为了考试成绩。

最后、同时也最有害的一点是，绩效薪酬可能对“内在满足感”(intrinsic reward)产生挤出效应。

例如，孩子因画画而获得了一朵小红花作为奖励，随后主动画的画就比以前少了。

没有奖励为什么还要画画呢？
但如果金钱奖励行不通，那该如何呢？认同经济学——研究动机的一种新思路——给出了答案。

在运行良好的机构中，员工认同他们的工作和自己所在的机构。

人们希望做好一项工作，是因为他们认为自己应该这么做，同时也因为这是正确的做法。

在有效运转的机构中，员工和机构的目标是一致的。

不存在什么利益冲突，几乎不需要采取绩效工资制度。

认同经济学还告诉我们，为何美国或其它地区的公众会对华尔街奖金如此愤怒。

我们中的大多数人都日出而作，做着自己的工作——大部分工作既非魅力非凡，也非薪酬丰厚。

我们为出色完成工作感到自豪，并赞扬萨利·萨伦伯格(Sully Sullenberger)这样的人——在哈德逊河将飞机迫降成功后，萨伦伯格两次查看机舱是否有乘客仍未撤出，然后才最后一个撤离。

他对此的解释是：“我只是在做我的工作。

”（一个月后，他被降薪40%，养老金计划被终止。

）“911”事件中的纽约市消防员、(诺曼底登陆时)突袭奥马哈海滩的军人，也只是在做自己的工作。

大多数人的工作不像他们那样引人注目，也没有那么高的风险，但他们都是我们所敬佩的榜样。

那么，我们要问的是，为什么交易员和银行家就需要巨额奖金和绩效工资，来激励他们做自己该做的工作呢？
高薪能够吸引并留住有才华、能吃苦且具备专业技能的员工。

但合理的薪酬不应与巨额奖金混为一谈。

认同经济学认为，绩效工资的做法昭示了不信任的存在。

它告诉员工，雇主不相信他们会做正确的事。

实际上，激励措施必须得法才能奏效。

（在任何情况下，都不存在关于奖金和股票期权的神奇法则。

若不辅以良好的规划，激励机制决不会奏效。

）
认同经济学为我们提供了一种对于工作和酬劳的新思路。

动机不应是操纵系统，而是去履行职责：比如驾驶飞机、突袭海滩、挺身救火等等。

在金融业，这就是所谓受托责任。

它是一
种义务，一种服务客户、为机构谋求更大利益的义务。

目前的美国法律忽略了根本的一点。

不当行为和有利于公司、却不符合客户利益的决定，并没有被视为对上述简单原则的违背，而是被认为只是未能遵守一系列迷宫般错综复杂的程序和守则而已。

例如，根据《萨班斯-奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)，首席执行官必须证明，自己所在的机构严格遵循了会计程序。

这样的法律保证了会计师和律师市场的繁荣兴旺。

但是，程序——比如奖金计划——是可以被操纵的。

而且，奖金计划之类的程序是不可能完全正确的。

只顾自己、罔顾客户的利益，就是未对机构尽责，未履行自己的受托责任。

原则和责任听上去十分崇高，且充满理想主义色彩，但它们可以被学习、被遵从，并被加以制度化和法律化。

在消防队、工厂车间、手术室和学校，它们司空见惯。

是该把华尔街与普通民众一视同仁的时候了。

否则，只会带来更大的风险。

13关注问题
1、绩效工资的比例配置
绩效工资在不同部门或不同层次岗位有不同的配置标准，由于绩效工资种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关;其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。

具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平(100%)=基本固定工资(50%)+业绩工资(50%);第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资(业绩工资为基本工资的40%)。

这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平;而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

2、绩效等级和绩效分布
绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关;在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效工资分配产生很大影响。

在设计绩效等级时还要考虑绩效工资对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度;等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效工资的预期，以至使员工丧失向上的动力。

在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工;通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。

严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

3、绩效工资分配方式
绩效工资分配方式是指绩效工资如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式：一种是绩效工资直接与个人业绩工资标准对应进行分配;一种是绩效工资先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效工资总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩;而不完全分配是在。