第八讲-市场竞争战略研究共29页
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第八讲－市场竞争战略研究
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
第八讲 市场竞争营销战略
基本问题
竞争者分析 确定竞争对象与战略原则 市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者与市场利基者战略
-把满足顾客同一需要的企业都视为竞争对 手，而不论其采用何种产品。（过宽/过窄）
-适用于市场供过于求，企业具有强大的投 资、技术能力和促销各类产品的实力。
一、竞争者分析
（4）顾客导向和多元导向 顾客导向指企业业务范围限定为某一顾
客群体的需要。 多元导向指企业通过各类产品市场需求
趋势和获利状况的动态分析确定业务范围， 新业务可能与原有产品、技术、需要和顾客 群体都没有关系。
公司间的争夺
侃价能力
买方
替代品产品（服务） 的威胁
替代品
•行业竞争结构分析
Eg: 进入威胁
加入一个行业的新对手引进新的业务能力，带来获取市 场份额的欲望，同时也常常带来可观的资源。（如价格的 下降，产品质量的提高，营销方式的改进等等）
对于一个行业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入 壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。
制定竞争战略的程序
企业当前的经营行为如何？
环境中正发生着什么变化？
企业应当做什么？
知己：（直接因素）
知彼：（间接因素） 战略：
1．公司的相对地位（竞争地位） 1.产业分析
1.战略比较研究与选择
2．公司的强弱项
2.竞争对手分析
2.战略确定
3．产品满足消费者需要的程度 3.社会分析
4．外部资源的获得状况
进入壁垒：
①规模经济
②产品歧异（品牌忠诚） ③资本需求（I）
④分销渠道： 销售网络的控制
⑤政府限制
⑥其它限制：
如：专有技术、原材料来源优势、地理位置优势、经验曲线效益
一、竞争者分析
（一）识别竞争者 2.业务范围导向与竞争者识别
企业每项业务包括以下四方面的内容： 要服务的顾客群； 要迎合的顾客需求； 满足这些需求的技术； 运用这些技术生产出的产品；
一、竞争者分析
（1）产品导向与竞争者识别
-指企业业务范围限定为经营某种特定型产 品，在不从事或很少从事产品更新的前提 下设法寻找和扩大该产品的市场。 -仅把生产同一品种或规格产品的企业视为 竞争对手。 -适用于产品供不应求；企业实力弱，无力 R&D新产品。
一、竞争者分析
（2）技术导向与竞争者识别
-指企业业务范围限定为经营用现有设备或 技术生产出来的产品。 -把所有使用同一技术、生产同类产品的企 业视为竞争对手。 -适用于某具体产品已供过于求，但不同花 色品种的同类产品仍然有良好前景。
“竞争者近视症”
一、竞争者分析
（3）需要导向与竞争者识别
-指企业业务范围限定为满足顾客的某一需 要，并运用可能互不相关的多种技术生产 出分属不同大类的产品去满足这一需求。
一、竞争者分析
（三）评估竞争者的实力和反应
2、评估竞争者的反应模式 从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者Leabharlann 二、确定竞争对象与战略原则
（一）确定攻击对象和回避对象
1、强竞争者与弱竞争者 2、近竞争者与远竞争者 3、“好”竞争者与“坏”竞争者
根据企业（或公司）在目标市场上所起作用将其竞争位置分为： 领导者（40%）、 挑战者（30%）、 跟随者（20%）、 拾遗补缺者（10%）。
开发新用户（转变UU、进入NSM、地理扩展) 寻找新用途 增加使用量(频率、每次使用量、使用场所）
三、市场领导者战略
（二）保护市场份额 1、阵地防御 2、侧翼防御 3、以攻为守 4、反击防御 5、机动防御 6、收缩防御
一、竞争者分析
（二）判定竞争者的战略和目标
战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一 组公司。战略的差别表现在目标市场、产品档次、 性能、技术水平、价格、销售范围等。
1、不同战略群体的进入与流动障碍不同 2、同一战略群体内的竞争最为激烈 3、不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争
一、竞争者分析
（三）评估竞争者的实力和反应
二、确定竞争对象与战略原则
（二）企业市场竞争的战略原则（TQCSRIA）
1、创新制胜 2、优质制胜 3、廉价制胜 4、技术制胜 5、服务制胜 6、速度制胜 7、宣传制胜
三、市场领导者战略
市场领导者指占有最大的市场份额，在 价格变化、新产品开发、分销和促销方面 对本行业其他公司起着领导作用的公司。 （一）扩大总需求
一个销售商
无差别产品
有差别产品 完全垄断
少数销售商
完全寡头垄断
不完全寡头垄断
许多销售商
完全竞争
垄断竞争
•行业竞争结构分析
一个行业内部的竞争状态取决于五种 基本竞争作用力：进入威胁、替代威胁、 买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争 对手的竞争。（见下图）
潜在进入者
新进入者的威胁
供方
供方 侃价能力
产业竞争对手现有 买方
1、评估竞争者的优劣势（收集I、分析E、优 胜基准） 有效了解竞争者-“五个做什么”（5W）
①竞争者正在做什么 ②竞争者为什么那样做 ③竞争者没有做的是什么 ④竞争者做得好的是什么 ⑤竞争者做得不好的是什么
有效了解竞争者-5W研究分析法
• 分析评价程序：
⑴列出对手“5W” ⑵列出自己“5W” ⑶对比——列出双方优势、劣势表 ⑷提出侵略课题（提出目标） ⑸解出对手“没有做的”原因 ⑹提出针对对手“没有做的”最佳对策 ⑺提出针对对手“做得好的”最佳对策 ⑻提出针对对手“做得不好的”最佳对策 ⑼提出针对自己“没有做的”最佳对策 ⑽提出针对自己“做得不好的”最佳对策 ⑾选择有利的“侵略武器”，并制订出“侵略方案” ⑿检验方案的可行性和可操作性 ⒀实施
5．人力资源状况
一、竞争者分析
（一）识别竞争者 1.行业竞争观念 -是一组提供一种或一类密切替代产品的相 互竞争的公司。（高度需求交叉弹性）
行业动态首先决定于需求与供应的状况。
供需
行业结构
行业的绩效
行业的行为
•决定行业结构的主要因素
（1）销售商数量及产品差异程度； （2）进入与流动障碍 （3）退出与收缩障碍 （4）成本结构 （5）纵向一体化 （6）全球经营
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
第八讲 市场竞争营销战略
基本问题
竞争者分析 确定竞争对象与战略原则 市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者与市场利基者战略
-把满足顾客同一需要的企业都视为竞争对 手，而不论其采用何种产品。（过宽/过窄）
-适用于市场供过于求，企业具有强大的投 资、技术能力和促销各类产品的实力。
一、竞争者分析
（4）顾客导向和多元导向 顾客导向指企业业务范围限定为某一顾
客群体的需要。 多元导向指企业通过各类产品市场需求
趋势和获利状况的动态分析确定业务范围， 新业务可能与原有产品、技术、需要和顾客 群体都没有关系。
公司间的争夺
侃价能力
买方
替代品产品（服务） 的威胁
替代品
•行业竞争结构分析
Eg: 进入威胁
加入一个行业的新对手引进新的业务能力，带来获取市 场份额的欲望，同时也常常带来可观的资源。（如价格的 下降，产品质量的提高，营销方式的改进等等）
对于一个行业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入 壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。
制定竞争战略的程序
企业当前的经营行为如何？
环境中正发生着什么变化？
企业应当做什么？
知己：（直接因素）
知彼：（间接因素） 战略：
1．公司的相对地位（竞争地位） 1.产业分析
1.战略比较研究与选择
2．公司的强弱项
2.竞争对手分析
2.战略确定
3．产品满足消费者需要的程度 3.社会分析
4．外部资源的获得状况
进入壁垒：
①规模经济
②产品歧异（品牌忠诚） ③资本需求（I）
④分销渠道： 销售网络的控制
⑤政府限制
⑥其它限制：
如：专有技术、原材料来源优势、地理位置优势、经验曲线效益
一、竞争者分析
（一）识别竞争者 2.业务范围导向与竞争者识别
企业每项业务包括以下四方面的内容： 要服务的顾客群； 要迎合的顾客需求； 满足这些需求的技术； 运用这些技术生产出的产品；
一、竞争者分析
（1）产品导向与竞争者识别
-指企业业务范围限定为经营某种特定型产 品，在不从事或很少从事产品更新的前提 下设法寻找和扩大该产品的市场。 -仅把生产同一品种或规格产品的企业视为 竞争对手。 -适用于产品供不应求；企业实力弱，无力 R&D新产品。
一、竞争者分析
（2）技术导向与竞争者识别
-指企业业务范围限定为经营用现有设备或 技术生产出来的产品。 -把所有使用同一技术、生产同类产品的企 业视为竞争对手。 -适用于某具体产品已供过于求，但不同花 色品种的同类产品仍然有良好前景。
“竞争者近视症”
一、竞争者分析
（3）需要导向与竞争者识别
-指企业业务范围限定为满足顾客的某一需 要，并运用可能互不相关的多种技术生产 出分属不同大类的产品去满足这一需求。
一、竞争者分析
（三）评估竞争者的实力和反应
2、评估竞争者的反应模式 从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者Leabharlann 二、确定竞争对象与战略原则
（一）确定攻击对象和回避对象
1、强竞争者与弱竞争者 2、近竞争者与远竞争者 3、“好”竞争者与“坏”竞争者
根据企业（或公司）在目标市场上所起作用将其竞争位置分为： 领导者（40%）、 挑战者（30%）、 跟随者（20%）、 拾遗补缺者（10%）。
开发新用户（转变UU、进入NSM、地理扩展) 寻找新用途 增加使用量(频率、每次使用量、使用场所）
三、市场领导者战略
（二）保护市场份额 1、阵地防御 2、侧翼防御 3、以攻为守 4、反击防御 5、机动防御 6、收缩防御
一、竞争者分析
（二）判定竞争者的战略和目标
战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一 组公司。战略的差别表现在目标市场、产品档次、 性能、技术水平、价格、销售范围等。
1、不同战略群体的进入与流动障碍不同 2、同一战略群体内的竞争最为激烈 3、不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争
一、竞争者分析
（三）评估竞争者的实力和反应
二、确定竞争对象与战略原则
（二）企业市场竞争的战略原则（TQCSRIA）
1、创新制胜 2、优质制胜 3、廉价制胜 4、技术制胜 5、服务制胜 6、速度制胜 7、宣传制胜
三、市场领导者战略
市场领导者指占有最大的市场份额，在 价格变化、新产品开发、分销和促销方面 对本行业其他公司起着领导作用的公司。 （一）扩大总需求
一个销售商
无差别产品
有差别产品 完全垄断
少数销售商
完全寡头垄断
不完全寡头垄断
许多销售商
完全竞争
垄断竞争
•行业竞争结构分析
一个行业内部的竞争状态取决于五种 基本竞争作用力：进入威胁、替代威胁、 买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争 对手的竞争。（见下图）
潜在进入者
新进入者的威胁
供方
供方 侃价能力
产业竞争对手现有 买方
1、评估竞争者的优劣势（收集I、分析E、优 胜基准） 有效了解竞争者-“五个做什么”（5W）
①竞争者正在做什么 ②竞争者为什么那样做 ③竞争者没有做的是什么 ④竞争者做得好的是什么 ⑤竞争者做得不好的是什么
有效了解竞争者-5W研究分析法
• 分析评价程序：
⑴列出对手“5W” ⑵列出自己“5W” ⑶对比——列出双方优势、劣势表 ⑷提出侵略课题（提出目标） ⑸解出对手“没有做的”原因 ⑹提出针对对手“没有做的”最佳对策 ⑺提出针对对手“做得好的”最佳对策 ⑻提出针对对手“做得不好的”最佳对策 ⑼提出针对自己“没有做的”最佳对策 ⑽提出针对自己“做得不好的”最佳对策 ⑾选择有利的“侵略武器”，并制订出“侵略方案” ⑿检验方案的可行性和可操作性 ⒀实施
5．人力资源状况
一、竞争者分析
（一）识别竞争者 1.行业竞争观念 -是一组提供一种或一类密切替代产品的相 互竞争的公司。（高度需求交叉弹性）
行业动态首先决定于需求与供应的状况。
供需
行业结构
行业的绩效
行业的行为
•决定行业结构的主要因素
（1）销售商数量及产品差异程度； （2）进入与流动障碍 （3）退出与收缩障碍 （4）成本结构 （5）纵向一体化 （6）全球经营