伍缘折扣店之路

伍缘折扣店之路
农工商超市从国外引进的折扣店模式，要发展成适合中国市场低成本的伍缘店，从供应链各个环节省下成本是关键之举，而提升这种管理水平还有很长的路要走。

在前两个月召开的第七届中国连锁大会上，农工商超市（集团）有限公司以开创出伍缘折扣店这样一个全新的业态，获得了连锁大会所颁布的业态创新奖。

始建于2002年的伍缘折扣店，是农工商超市集团独资创办的上海伍缘现代杂货有限公司的直营连锁店。

农工商超市总经济师周勇说：“我们用了3年时间才推出了伍缘店这样模式。

”
折扣市场的潜力
2002年，农工商超市引进日本“百元店”的经营模式，创建了经营统一标价为5元商品的伍缘公司。

一年多来，伍缘公司迅速开发，引进了以日常生活用品为主的商品5000多个品种。

公司以降低通道费用、减少包装成本等手段，在农工商超市50多个大卖场、大型综合超市开设“店中店”和专柜，以5元的超低价上架供应，取得了良好的市场效应。

经过店中店的实践和3年来对市场的摸索和总结，2004年农工商将伍缘馆从大卖场中提出独立发展。

周勇称，伍缘折扣店是对大卖场、生鲜超市、便利店、杂货店、均价店与折扣店的优化组合。

把伍缘店提出来独立发展，农工商超市有自己的考虑。

农工商超市集团伍缘公司董事长时玮康表示，大卖场终究数量有限，如果不单做，就不可能真正做到方便消费者。

而且对于每个卖场来说，都有一定的面积限制，这样就使伍缘店的发展受到束缚。

另外还有很重要的一点考虑是，农工商看好伍缘店的发展前景。

时玮康出国考察时，看到日本的百元店、美国的九毛九店在当地零售业的激烈竞争中都发展得很好，联想到我国目前人民生活并不十分富裕，因此认为中国也需要这样的折扣店。

按照国际惯例，折扣店被定义为，以销售自有品牌和周转快的商品为主，限定销售品种，并以有限的经营面积、有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供“物有所值”的商品为主要目的的零售业态。

折扣店兴起于世界性石油危机后的经济不景气时期，并迅速发展到德国、澳大利亚、荷兰、比利时、美国、丹麦等国家。

目前，折扣店这种模式在世界上已经被越来越多的企业运用，如德国的阿尔迪折扣店，法国家乐福零售集团旗下的ED(鄂迪)折扣店，以及总部设在西班牙的迪亚(DIA)。

从国际上看，近年来美国商业企业排行榜中，前5位中有3家的主要业态是折扣商店。

而在长年占据榜首位置的沃尔玛集团，来自折扣商店的收入占据其年销售额的50。

在欧美发达国家的大型零售商中，百货、超市、折扣商店和大型专业商店几乎四分天下，以总零售额为标准，其他业态都难以望其项背。

有专家指出，折扣店在中国具有相当的市场潜力。

第一，消费水平相对低，有市场需求；第二，中小食品加工企业多，有接受折扣店企业开发自有品牌的加工生产企业；第三，中国中小城市和乡镇多，有加工自有品牌商品的市场空间，也有企业创造折扣店业态独特商品供应链的市场机会；第四，中国食品资源相对丰富，又有开发自出品牌的廉价劳动力。

折扣店正在被越来越多的企业看好。

北京首联集团与西班牙迪亚公司在2002年5月成立的合资公司目前已在国内开出了200多家折扣店，合资公司由迪亚控股65％，首联持股35％。

如今迪亚折扣商店已成为上海联华超市公司所建折扣店的外方合作者。

拥有159均价折扣店的上海启点超市有限公司董事长华洲对记者感叹，“你看中国的折扣市场有多大！”
周勇回忆起伍缘建店伊始，对中国市场的分析：中国的市场需求很特殊，生鲜需求量大，选择具有持续消费需求的业态，发展空间就比较大。

中国的消费，特别是城市消费，越来越追求便利。

生鲜以及日用品到大卖场去买不便利，到集市贸易去又不安全，标准超市的生鲜又没有做好，到便利店则没有这方面的商品，尤其是居住新区更是存在购物不便的状况。

所以，这就是机会。

理论上的分析，可以使人斗志昂扬，而真正使伍缘店一路高歌的，是其在发展中的一路摸索。

伍缘三步走
如果把从卖场中的伍缘均价区提出来自营作为伍缘的第一步，那么折扣的逐渐增强则成为伍缘店发展的第二步和第三步。

而贯穿其中的，应该是生鲜比例的改变。

2004年9月29日，位于上海市虹口区祥德路、浦东新区栖山路以及长岛路上的首批3家伍缘店同时开张。

当时的祥德路“伍缘馆”，300多平方米的店堂里前半部分约80平方米为折扣自选区，80％的商品是生鲜食品和副食品，如猪肉、农工商大米、农工商鸡蛋、蔬菜、水果、油、真德豆制品、调味品、饮料、熟食。

除购物环境舒适、商品质量可靠外，最引人注目的是价格比大卖场还便宜10％左右。

业内人士称，这些商品都是贴近广大市民开门7件事的“20种商品”，其中很多商品由农工商超市的生产基地直接提供，其价格优势显而易见。

“伍缘馆”的后半部分是5元商品均价区。

所卖的5元商品多是日用必需品和一些新颖时尚的商品，品种多、更新快。

之所以设计为生鲜在前，日用品在后的格局，周勇解释，一是看中生鲜是居民饮食中必不可少的一块，二是可以聚人气，带动5元百货的销售。

同时，周勇指出，“5元”品中所售的都是快速销售品，资金周转快，便于做大市场。

因此，当时“5元”品是伍缘店的主打商品。

而现在，上海各伍缘店的重印比较已明显提高，均价区日益萎缩。

不难看出伍缘结构的变化和战略的调整，折扣逐渐成为伍缘店的重地。

其实这种变化在去年年底就已显露。

经过接近一年的经营，生鲜折扣的销售比例从50％逐步上升至目前的70％至80％，为此，农工商超市便根据实际情况逐步缩小了5元均价区域的面积，从而，出现了新开的伍缘店均价区的面积仅占门店总面积1/5的现状。

另据了解，虽然５元均价区域的比例在逐步缩小，但缩小的比例由周围的消费情况而定。

在农贸市场附近的伍缘店，生鲜区域就相对较小；离某些小商品市场较近的伍缘店，非食品的均价区就小。

就是店内肉食品、蔬菜的经营也根据具体的当地消费结构的不同而有变化。

与其“折扣店”的名号相呼应，伍缘店惟一不变的是低价。

周勇介绍，目前伍缘店中农副产品的价格与大卖场价格看齐，甚至比大卖场更低。

有些则是由农工商统一定价，如农工商大米等自有品牌，则更显其价格优势。

在由家乐福控股的迪亚天天店也能看到了类似的景象。

现在北京市价为2.40元一斤的鸡蛋，在迪亚天天只卖到2.25元，而迪亚天天自有品牌矿泉水的价格更是比普通的娃哈哈、农夫山泉等便宜了0.2元左右。

低价被家乐福亚洲区总裁施荣乐看作家乐福致胜中国的原因。

周勇称，就超市自身而言，要做大规模，就需要建立供应链，培养专业人才，更新设备，增加投入。

而这些全要花钱，成本比较高。

所以，如何控制成本又是经营的关键。

控制成本中，商品本身的损耗控制十分关键。

总之，超市要建立一种新的生活方式，引导居民提高生活质量，改变城市的面貌，而不是单纯与其他业态比价格。

供应链的三个节点
有业内人士告诉记者，作为中国企业想在价格上做文章并不是件容易的事。

国外企业之所以很容易开折扣店这类的低价店，和能够从中国江浙等地进廉价商品有直接关系，所以国外折扣店很容易赢利。

但中国整个市场的价格本身就很低，想从进货找利润非常之难，惟一能做的就是降低供应链上每个节点的成本。

营销成本、进货渠道和DM商品（Directmailmerchandise，促销商品）的补货，在伍缘店的经营中显得尤为重要，而规模是保证整条供应链不断裂的先决条件。

伍缘在1年多时间已经开到180多家了，平均14天开1家。

至于营销成本的控制首先从租赁成本做起。

周勇说，如果便利店的平均成本是每平米每天3元，那毛利率比较低的伍缘店至少应该控制在2元内。

而控制租赁成本的重要步骤就是选址，一般情况下，居住区相对于商业区的租赁成本就要低一些。

另外，还要控制人力成本。

伍缘店的店面大多只有3、4个人，比同样规模的超市要少，而且没有收银台，只设服务台，既收银又理货。

周勇介绍，大概250－300平方米的店用7到8个人。

此我，通过设备改进也可以降低成本。

使用设备供应商提供的冷冻与冷藏合一的陈列设备，既节约空间，又节省成本。

店铺也没有太多的装饰，装修非常简易，这也是降低成本的方法之一。

记者曾于2006年1月2日来到位于北京东四附近的迪亚天天北新桥店，虽然是刚刚开业第3天，门口由一串气球编成的花门看上去却很破旧。

走进店铺，剥落的墙皮和偶尔露出的带毛边的门框，到也和门口相得宜彰。

可见，折扣店如果想赢得更大的利润空间，必须从小处着眼，在成本控制上做足功夫。

进货渠道是伍缘关注的另外一个话题。

尽管无法进到非常低价的商品，但通过自有品牌和定牌生产所产生的效果同样很吸引人。

伍缘将商品分为两个部分，前面部分是生鲜，毛利很低，后面部分是定牌的伍缘产品，多为器皿之类的日用品，毛利相对高一些。

另外，周勇介绍，生鲜品可以利用背靠农工商超市集团的规模优势，进到相对低廉的商品，比如鸡蛋、大米、鲜肉、水果、蔬菜、豆制品、腌腊制品等，都是农工商超市集团的强项产品。

目前农工商超市所经营的农副产品90以上来自于全国的生产基地，遍布上海、浙江、江苏、江西、黑龙江等省市。

农工商超市与他们结成大批量常年订购肉、禽、蛋、蔬菜、水果、大米、水产等生鲜产品的产销联盟关系。

仅农工商大米，就有13个生产基地直接供货。

与生产基地形成的直供模式可以有效降低进货价格，形成一般农贸市场所无法拥有的优势。

除此之外，农工商超市成立真德
食品公司，专门生产毛利较高的熟食，如盆菜、腌制食品、豆制品等。

依托农工商集团而实现大规模采购，使伍缘降低成本并非纸上谈兵。

至于后面的日用品则需定牌生产，其中很多都是由国际品牌公司制造，如宝洁，当然还有一些出口企业。

尽管宝洁是国际企业，但因为是定牌经营，诸如进场费用，促销广告费用就会减少，所以生产成本也会很容易降下来。

另外，把自己设计的产品进行委托加工，或销售其他企业的库存积压，也是降低成本的捷径。

不断推出DM商品并保证补货及时，是折扣店运营的又一个关键。

周勇介绍，运营的关键有三点。

第一，促销之前与供应商有很好的计划与沟通，建立共赢关系而不是一味压榨供应商；第二，对供应商要有制约措施，一旦促销商品供应不上，就用库存商品销售，差额由供应商事后补；第三，配送以及内部营运管理方面要加强，防范出现有货但因为配额或是管理机制上的原因没有配送出去的情况。

由此可见，折扣店在许多地方还需要完善。

华洲曾说：“我要跳出旧思维，开创一个全新的操作系统。

”可见，做折扣店并不是件容易的事，而且和超市、百货等是不同的经营思路。

有专家指出，在目前中国市场尚未建立统一的标准之前，做折扣店非常难。

当记者向周勇问及，定牌日用品很容易被拷贝，这时候你们用什么方法吸引顾客，是低价、还是其他时，周勇表示，不是谁想做定牌就可以做的，只有当销售达到一定规模的时候，才能做定牌。

定牌，一是靠规模降低成本，二是靠信誉，代表了质量保证，三是靠眼光或技术，瞄准市场需求。

三者结合，才能成功。

但同时，也有业内人士指出，中国目前没有品牌的商品比比皆是，而且大多来自农村小作坊或是义乌一带。

由于日用品的技术含量非常低，所以质量好坏有时差别并不大。

记者就曾看到有装着各种玻璃和陶瓷器皿的大车在街头游走。

当问及周围购买的消费者时，有消费者告诉记者，这种地方卖的东西很便宜，而且比如一只碗能够用上一年已经很划算了，商场里的也不过如此。

看来，折扣店真正做大做强，还需要整个市场的规范。

而在伍缘的发展过程中，人才是最现实也是最急迫的问题。

周勇表示，一年发展200家店，至少要有200个店长。

只能在发展中培养，在培养中发展，这是一个过程。

周勇展望，2006年还要再发展100家伍缘折扣店。