二级人力资源管理师应试题库综合题答案

第一章人力资源规划 三•综合题
1 .答：（1）见下图1-1
（2）问题在于：一些岗位人员供大于求（ 管理），一些岗位人员供不应求（研发、技术），人力资源 供需结构不合
理，因 此没有达成供需平衡。

解决办法：人力资源 部进行科学合理的人力资源供需预测，制 定全员培训计划和招聘计划。

培训富 余 人员、入职人员、 绩效差人员。

招聘急需的技术人员、研发 人员并进行必要培训。

合理进行供需预测； 得
出人力资源流失率、保有率、晋升率，根据公司财务状况， 制定人力资源规划和费用测算。

2 •答：（1）①管理层次、管理幅度不合时宜，导致人浮于事
（2）合并职能重复部门岗 位。

如办公室、行政部可以合并。

因产销 以节省中
间成本；要 做好物流工作，让库存为 0。

拆分研发部、销售部, 行政、人事部门职能 清晰，各司其职，实行有效管理。

（3）制定优厚裁员政策。

如给被裁减者发放优厚失业金；裁减那些
主动希望离职的员工；裁减绩效
考核成绩低下、劳动 态度差、纪律差的人员。

原则：合法、协 商一致，公平公正。

技巧：做好被裁减人 员的思想工作，晓之 以理，应讲明：为什么裁员？为什么裁你 ？动之以情：搞好补偿金核算和发放；善
后的评估和总结。

3•答：（1）原有组织结构的主要问题是：缺乏弹性，组织内 部缺乏横向交流，缺乏专业化分工，
不 利于企业管理水平 的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个 人，要求企业领导人必须是经营管理全才，
这
是很难做到的；尤 其是在企业规模扩大时，管理工作会超过 个人能力所能承受的限度，不利于企业领 导人 集中精力研究企业管理的重大问题。

因此，直线制组织结 构的适用范围是有限的，它只适用于那些 规模较 小或业务简单，业务稳定的企业。

（2） 由直线职能制变革为 事业部制（下图1-2 ）。

（3） 促进变革顺利实施的 措施有：①让员工参加组织变革的调查、
诊断和计划，使他们充分认识变
革的必要性和变革的 责任感。

②大力推行与组织变革相应的人 员培训计划，使员工掌握新的业务知识和 技能，适应变革后的 工作岗位。

③大胆起用年富力强和具有开 拓创新精神的人才，从组织方面减少变革
的阻力。

，机构臃肿：随着业务量扩大，人员 增加，原有的管理层 业务范围外部环境稳 模拟分权制。

③管理 不高。

各产品的生产
次、管理幅度不能满足管理要求。

②组织 定的情况，但现在业务范围扩大，且外部 业务流程混乱：不能集中力量，以最小的 、销售、研发有独立的市场，可以实行事
结构不合时宜：原先的直线职能制，适宜 环境变化小，因此，建议实行事业部制或 投入获得最大产出，业务流程不顺，效率 业部制，所以，以分开为宜。

链清晰，可搞产、供、销一条龙, 使规划部成为指导产销的主线。

图1-1 某公司组织结构图
图1-2
第二章招聘与配置
三•综合题
1•答：（1）A :现实8,常规7:常规事物性工作，原则性强如质检员。

B :管理&初、中级管理职位。

C :管理8,社会7,艺术6:高级管理职位，销售、经营等经理，主管，经培训可胜任总监等职位。

（2）人事配置结构，能位合理：通过职业性倾向的检测，寻找什么样的人适合什么样的工作，最大
限度做到人事合理配置；科学的测评方法降低人事不符，录用后离职的成本；可以为职业生涯规划、培
训开发规划提供依据。

2.答：（1）根据岗位1的权重值计算：甲：20+15+7.5+5+20+10=77.5 ；乙：75,丙：72.5，因此录用甲和乙。

（2）分别计算甲乙丙三者得分：甲在岗位1和2上得分均最高，丙在岗位3上得分最高。

则甲去岗
位2工作，乙去岗位1工作，丙去岗位3工作。

3•答案：（1）为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作：①收集必要的相关资料和数据。

②组织强有力的测评小组。

③制定测评方案。

A、确定被测评对象范围和测评目的；B设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准；D选择合理的测评方
法。

（2）对“团队管理能力”测评时，需要把握的测评要素：（每项2分，最高10分）①沟通协作；
②组织能力；③监控；④培养与指导他人；⑤团队精神；⑥激励下属；⑦绩效导向。

第三章培训与开发
三•综合题
1 •答：（1）企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。

中层干部是联系高层管理者基层干部的桥梁。

培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并不会影响高层管理者的权力。

中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策，更好地协助高层管理者处理
些问题，也锻炼了 自己能力。

从这点看，这些都没有影响反
而恰恰增强了高层管理者的权力。

（2）假如我是一刚上任的高级管理者。

我
会先花一定的时间来对中层干部进行集中
的考察。

手段可
以灵活多样，例如：
“工作轮换法。

”借此可发现哪些中 层干部对企业的各个环节 工作是否都是了解的，
做到心中有数。

接下 来在发现了一系列的问题之后，采取适当
的培训是很有必要的。

作为高级管理者或
中 层干部，都应当能 认识到“能力胜任”是在企业经营战略明 确的条件下，企业管理人员必须具备的素 质。

管理者的胜任能力应包含三个方面：通用胜任能力，业务 胜任能力和专业胜任能力。

企业要确认特 定于管 理者的胜任能力。

在前一阶段观察的基础之上，对中层
干部能力进行准确评估，对评估结果进行
及时的沟
通，以达成共识并制定具体的培训开发行动计划，以 各种手段提高个人和组织整体的专业能力。

2 .答（1 ）该公司在 组织员工出国培训方面主要存在的问题:
合同。

甲方：XXX 公司人力 资源部
乙方： 所在部门： 职务:
培训地点 培训内容 培训费用
甲乙双方经友好协商，就下列事宜达成一致：
第一条
乙方接受培训，考核成绩达到培 训要求后，甲方为乙方承 担全部培训费用；如乙方未达到
培训要求，视情况甲 方不负担或部分负担培训费用。

第二条
乙方在接受培训后，如违约提 出终止或解除劳动合同， 或由于乙方具有下列情形之一:
（1）在试用期被证明不符合录用条件 。

（2）严重违反劳动纪律或甲方规章制度 。

（3）严重失职、营私舞 弊或泄露甲方商业秘 密，已给甲方造成损失。

（4）被依法追究刑事责 任或被劳动教养而由甲方解除劳动 合 同的，乙方须按以 下计算方法向甲方赔偿培训费；
赔偿金=[合同期满日与合同终止（解除 ）日之差（天数）/合同期满日与培训结果日之差（天数）
]
X 培训费
第三条 乙方接受一 次以上培训的，按每次培训合同分别计算 费用，合并执行。

第四条 乙方培训后 应整理出学习资料及时交与甲方，不得截 留。

第五条 乙方在接受 培训后需将所学用于实践工作，为甲方创
造相关效益。

第六条 乙方应按照 甲方要求承担相应的内部培训工作。

第七条 本合同未尽 事宜，由甲乙双方协商解决。

第八条
本合同一式 两份，甲乙双方各执一份，经双方签字盖
章后自即日起生效。

①未进行必需的培训需求分析，选派
员工出国培训的目的 少、收益较大的培训 这样高投入、具有一 的员工作为培养的对 不明确。

②未选择适宜的培训方式，应当 方式，对员工进行有针对性的培训。

③没 定风险的培训项目，为了提高培训效果， 象。

④没有建立规避培训风险机制，如培 根据具体的培训目的和要求，选择投入较 有确立有效的人才选拔机制。

像出国培训 应当选派那些有很高忠诚度和很强事业心 训合同管理不够健全完善，协议书约定条
款缺乏合理性，对违 约责任没有明确的规定
（2）可以采取的措施：①建立 培训需求分析系统，明确公
司培训目标，制定公 培训效果。

③完善各 培训风险防范机制， 效激励员工，避免优 司的中长期培训规划。

②确立公司培训评 类培训对象的选拔机制，注重对后备人才 完善培训合同管理，运用多种手段制止违 秀人才的流失。

如加强企业文化建设，与
估系统，选择适合的培训方式方法，提高 的甄选，确保人才选拔的可靠性。

④建立 约行为。

⑤采取多种渠道、手段和方法有 员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建 公正公平的薪酬福利
制度，等等。

（3）员工培训协议书的内容应 包括：①明确协议双方是谁。

②培训期 限及方式。

③培训地 任。

⑧培训后的服务 点。

④培训内容。

⑤双方在培训期间的权 期限。

⑨服务期限与劳动合同的合同期限
利与义务。

⑥培训费用的负担。

⑦违约责 冲突的处理。

⑩双方的有效法律签署培训
培训时间：自
年—月—日至—年—月—日
甲方：（签章）乙方：（签字）
日期： 3•答：（1）主要原 因：①首先，培训师不具备聘任的资格和
条件，在培训师的选配上出现严重失 误。

②其次，培训主 管事前没有与培训师进行深入沟通，说明 培训的内容，提出具体的要求。

③再次， 培训课
程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏 实用性的适应性。

④即使上述的几个方面
都做得很 好，当培训 师的教学过程中，出现偏离教案等一些不 良情况时，如果培训主管能够及时地指出，
并予以纠
正，也能“ 亡羊补牢 ”，不致出现严重过失 。

（2 ）为了提高培训师的教学质量和效果，
应注重抓好以下作：①在进行培训需求分 析的基础上，根
据企业员工培训开发 规划的要求，聘请企业外部或者内部的专 家进行培训课程的设计，从根本上保证课 程 教学的质量。

②按 照培训师的聘任条件和标准，严格把关，
精心选拔聘用培训师。

③培训课程实施计
划如
果是由培训公司 或者本企业培训主管设计的，应当将设计 方案出示给培训师，要求培训师提出具体 的课堂 教学实施方案 ；培训课程实施计划如果是由培训师设计 的，培训主管应当对其进行审定，经过审 批后才能
执行。

④应 在培训1~2周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法 、要求，以及学员的基本 情况与培训
训后 的质量和效果的评估，发现问题及时纠正
4•答：（1）这家公 司的培训工作没有做好，存在的问题如下 ：①新员工上岗培训工作管理混乱， 没有计划性。

②培训
方式不科学，培训内容不完善，应包括企 业文化、公司管理制度、相关政策、员工 行为守则等内容。

（2 ）要做好公司的培训工作，应该注意以
下问题：①设立相应的员工培训部门或部
训专员，负责员
工的培训工作。

②制 订科学的新员工上岗培训方案，内容全面 。

包括产品介绍、公司相关政策、企业文 化、
公司管理制度、 员工行为守则；产品推销要点、行业与竞 争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、 自我激 励等。

③培训方式要科学合理。

采用分散与集中相结合
，课堂学习在职实践相结合的方式来培训。

可以采
用报告、研讨 、授课、在岗实习，集训等方式对员工进 行上岗培训。

特别是销售技巧，重点应该 是对行为 的反复练习 ；销售培训的内容应包括公司企业文化、 公司产品与设备及生产流程、销售政策、 产品推销要 点、行业 与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技
巧、自我激励等。

④培训结束后，由受训
员工的上司督 促受训员工，固他他们在培训中学到的技巧，是 销售培训成败的关键。

⑤采取角色模拟、 考试、竞赛等手 段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训 过程进行改进。

⑥定期给公司的管理者和
销售人员做相关的
培训，以提高管理和业务水平。

第四章 绩效管理
三.综合题
1.答（1 ）该公司存 在的绩效管理问题如下：①考核目的不明
确。

绩效平估的目的是发现员工工作 的 长处与不足，改进 员工以及组织的整体绩效，促进员工与组 织的提高与发展，而不是为了考评而考评。

② 绩效目标不清楚。

考评者和被考评者对于被考评者的绩效目
标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。

③平
常的工作过程中 忽视关于员工工作行为的记录，使得考评 时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠 性降低。

④在考核过 程中，考评者以被考评者摈期的绩效表现 代表整个考核期的表现，这种“以近概全” 的方式， 使得考评结果的正确性降低。

⑤考核周期设置不当。

营业部门的业绩考核周期过长，不利于发
现、解决问
题，也不 利于平时收集员工的绩效信息。

（2 ）提高绩效管理的措施如下：①明确考
核的目的；②重新设计考核周期，缩短考
核周期；③有利
于员工平时绩效考核 信息的收集；④重视绩效面谈的作用；⑤ 制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作
必要的指导；⑥考核 指标进一步量化；⑦加强管理有关于绩效 考核的培训；⑧考评体系中加入对员工能
日期：
师进行充 分的沟通，使其做好培训前的各种准备工 作。

⑤在培训过程中，培训主管应对培训 师及其教学质 量进行 全面评估，发现问题及时纠正，如发放调 培
训师，要求其取长补短，改进教学。

⑥定期开
查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见， 展对培训师的培训，不断提高培训师的素 并及时反馈给 质，并建立奖勤 罚懒 、优胜劣汰的教师聘任制度。

如果企业不 具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司， 通过合作协议等 方式，切实保证培训质量和效果。

⑦建立多层 次的培训效果评估体系，高度重视培训前、
培训中、乃至培
力的考评。

2．答：（ 1）事件一 中该公司领导随意给予承诺却没有兑现，
会使该公司的员工对公司的奖惩制度 产生怀疑和不解，造 成公司绩效考评制度运作的混乱，最终严 重地打击了员工的积极性，作为一个新公 司，应该尤其注重发 挥员工的积极性和创造性，这样才能保持 应有的活力，而该公司的做法，必然导致
公司创新能力的下降 。

（ 2）事件二表明该公司的 绩效考评不科学，造成了考评结果不能正 确反映出员工本身的品德、能力、 态度和业绩，而主要 甚至是完全取决于领导的主观感受。

科学 的绩效考评应该是能比较客观地反映出该 员 工各方面的品质， 因此会是量化或行为化的指标，且不完全 由领导来评判，而是多角度的，并且根据 具体 情况，各角度最 终所占的比重也有所不同的。

（ 3）事件三中员工职位的 升迁没有相应的绩效考评制度支持，这样 会造成员工职位升迁难以服众， 而有关领导的某些话 语，又会暗示员工做出某些表现，但这些
表现未必会对公司有利，而如果有科学的 升迁考评制度，则一 方面可以引领和鼓励员工更好地为公司工 作；另一方面可以为公司内部职位的升降
提供依据，用以服众 。

（ 4）公司奖励什么行为就 是鼓励员工多发生类似的行为；同样地， 惩罚什么行为也就是希望在员工 中抑制甚至杜绝类似 行为的发生。

从以上几个事件可以看出， 该公司没有鼓励员工参与公司决策，而是 鼓 励了听话、和领导 保持“密切”关系的员工，或是仅会做表 面文章，看似“埋头苦干”但不能给公司 带来 任何效益的行为 。

对于一个新成立的公司，它实际上奖励 和惩罚的行为都和它的发展战略背道而驰。

长此 以往，员工的精 力都放在了和领导建立私人关系上，而长 时间的“工作”身心俱疲，试问如何带来
收益？
企业真正应当 塑造的行为，应当是正当的、真正有利于 公司和个人发展的行为，而不是这些错误 的行为。

按照人力资 源管理学的理念，对于任何企业来说，绩 效考评制度是极其重要的，会涉及公司的 创新机制， 员工的奖 惩和职位变动，所以说没有考核就等于没 有管理。

该公司急需要建立起科学合理的 绩效考评制度， 并且 在此基础上，建立合理的薪酬奖惩和职位 升降制度。

3．答：（ 1）采用的 是目标管理法和 360度 评估两种方法。

（ 2）不是只关注工作的业 绩。

还有员工的行为、潜能。

（3）轮岗制对培养领导者 的好处。

工作轮换制的优点：①能丰富受
训者的工作经验，增加对企业工
作的了解；②使受训 者明确自己的长处和弱点，找到适合自己 的位置；③改善部门间的合作，使管理者
能更好地理解相互间 的问题
第五章 薪酬管理
三．综合题
1 •答：（1）①该公司薪酬水平高于其他同类企业的平均水平。

②低等级岗位之间的薪酬差距较大，
而高等级岗位间差距 较小。

③这可能导致人工成本太高，不利 于企业取得竞争优势。

④不利于激发高层
人
才的工作积极性。

（2） B 公司的薪酬水平：该公司处于正常发展至
成熟阶段，应采用接近或略高 于市场平均水平的薪
酬。

（3）①降低低等级岗位的 平均薪酬水平，使其接近各等级岗位的市
场薪酬水平，控制公司的总体人
2．答：（ 1 ）存在问 题：组织结构不适应业务的发展，生产线
和销售人员的薪酬制度不合理，没有
合理的绩效管理系统 支持，部分岗位奖金的发放具有主观性， 原有的管理人员素质不适应企业发展，生
工成本；②缩小低等 以保证薪酬的内容激 级岗位的薪酬差距，扩大高等级岗位之间 励性；③低等级岗位的薪酬档次应当多一 在调整中还要注意在 小低等级岗位的薪酬
同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大 浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅
的薪酬差距，岗位越高，差距应当越大， 些，高等级岗位的薪酬档次要少一些；④ 一些，低档次的薪酬差距要小一些；⑤缩 度，以达到不同岗位的最佳激励效果。

产销售骨干人员的薪 酬水平低于市场薪酬水平，没有为人才提 供良好的薪酬发展机会，缺乏对人才的引 起和保留机制，需要 优秀的产品研发设计人才。

（ 2）改革的评价：直线职 能制更适合企业的生产规模和组织条件， 总经理意识到，企业关键岗位薪
（ 3 ）建议：对企业的岗位 进行科学的岗位分析和岗位评价，确保薪 酬的内部公平。

确保招聘的标准 合理、科学地对市场 薪酬进行调查，确定各关键岗位的市场薪
酬水平，使企业薪酬有竞争力，根据岗位 不同特点设计不同的 薪酬结构，同时注意维护薪酬的稳定性， 如生产和销售人员的薪酬结构应包括固定
薪酬部分，增加员工 的安全感。

在公司内部建立合理 公平有效的绩效管理制度，员工奖金按核 算结果发放，体现支员工个人公平； 为重要岗位上的员工 或要引进的专业人才设计特殊奖励计划， 加强企业的吸引；力对曾经为企业作出过 重大贡献的老员工， 设置工龄贡献工资，体现对老员工的认同
3．答：（ 1）对该行业、地区进行薪酬调查 。

（2）对企业的所有岗位进行深入的工作分析与 评价。

（ 3）了解行业劳动力供求关系 。

（4）了解企业 战略 。

（5）了解企业价值观 。

（6）了解企业的支付能力， 进行人工成本分析 。

（7）了解公司的生产经营特点 。

（8）制定薪酬管理原 则：略高于市场工资水平；员 工之间的工资差距体 现能力、岗
位、绩效的差别；薪酬与岗位 评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创 造新产品和改进工作 流程的员工等。

4．答：（ 1）错误的招聘策略。

为了使组织
能选聘到高素质的合格人才，组织的有关 部门应科学地
途。

（ 2）不科学的薪酬体制。

对于一个公司来
说，薪酬方案是人力资源管理中的一个组 成部分，精心设
计的薪酬体制是帮助 公司的竞争激烈的市场中取得胜利的战略 措施。

在本案例中，人力资源部门的人之 所以招聘不到合适的 人才， 这种不科学的 薪酬体系也带来了很大的负面影响。

从电厂的员工工资结 构可知：第一，这个工资制度整体上并没 有体现出“按劳所得”的理念，没有 根 据员工的工作表现 ，或是员工对与工作相关知识和技术的掌 握情况而在薪酬上有所体现。

大家干好干 坏都 一样，就缺乏了 一种激励的效用。

第二，我们看到，在电 厂里实际上是一种权力距离的文化，这表 现在工 资制度上就是 资历工资的突出。

奖励工资只要员工表现 一般就可以同样达到加薪，贡献大的员工 和其他贡 献一般的同 事的加薪幅度一样，很明显，没有任何东 西主动激励员工提高技术水平。

第三，综 观整个工作
资结构， 基本工资、浮动工资、补贴和误餐补贴并 没有太大的差别，但是岗位奖金的系数则 有着天壤之别，
时代的工资制度已经不能适应市场经济 环境下的竞争要求了。

如果不能制定一套
酬较低，但按比例调 建初期为企业作出贡 历等因素，目前管理 高能低聘的情况。

整薪酬的方式存在问题，应根据岗位的不 献的老员工处理得过于简单，在工作安排 人员能力存在不足，但在招聘中缺乏对岗
同特点制定不同的调整方案，对在企业创 和薪酬上应考虑到个人对企业的贡献和资 位要求的认识，没有明确的招聘标准，有
制定招聘策略。

主要 在这一点上所犯的失 在职务分析的标准上 以主观的企业环境标 小
了人才选择的渠道 是要在招聘的渠道、人员的来源及招聘的 误主要表现为：第一，招聘标准：企业决 的。

企业应根据公平和唯才是用的原则挑 准替代职位分析标准，将招聘人员限于不 ，使企业陷入选才的不利境地。

第二，招 公共关系策略上下工夫。

本案例中，老沈 定录用怎样的人。

招聘标准的设立是建立 选适宜于招聘职位的人才。

本案中，老沈 入流学校的农村籍毕业生，这就无意中缩 聘的公共关系策略上：本案选才过程中，
老沈一直忽略这一点。

即没有营造“创造尊重人才，重视人才 的气氛 ”，这样，使应聘者感受不到自己是 企业所需人才，必然 会产生不利于自己长期发展的疑问。

同时
，老沈也没有宣传本企业的成就及发展前
一个 技术工作者还没有普通工作的系数高，这 根本不能体现以人为本的知识工资的存在， 从一个侧面也给 人以 “不重视技术或科研”的暗示，由此会让 应聘者得出没有发展前途的结论。

第四， 没有体现业绩工资 的地方，员工并不清楚需要做什么才能增加 资，使员工的潜在收入化为乌有。

第五，在 争主要是
放在对基本工资的提高上，可是随
业绩工资，以及对何种表现会有何种奖励。

这个工资结构中，缺乏边缘薪酬，即福利。

着竞争的加剧和对成本的考量，现在的公
也没有实行激励工 传统的对人才的竞 司会在福利上大做文 章。

而在电厂的这份结构图上却不能显示 应聘者所关心的福利需要。

综上所述，电 厂的这种基于计划经 济。