职务设计

综合性工作团队（图6.８）
小组主管
小组成员 A
小组成员 B
小组成员 C
小组成员 D
职务轮换（图1）
职务A
职务B
职
4
5
6
时间（单位：月）
二、职务设定
3.职务扩大化 在推行工人任务的横向多样性的同时，另一种早期努 力是职务扩大化（job enlargement）。 这一方案使职务范围增大，也就是增加了一项职务所 完成的不同任务数目，并减少了职务循环重复的频率。 如图2所示。 提高工作的多样性和工作质量，使员工感到更充实。 没能给员工提供多少挑战性。
一个组织在设计其组织结构时必须将为完成其目标任务所不可缺少的业务活动进行分类然后对每类活动实行劳动分工划分许多职位和岗位并对每个职位和岗位所承担的任务职责进行规定
职务设计
二、职务设定
（一）职务设计 职务设计（job design）：一个组织在设计其组织结构 时，必须将为完成其目标任务所不可缺少的业务活动 进行分类，然后对每类活动实行劳动分工，划分许多 职位和岗位，并对每个职位和岗位所承担的任务、职 责进行规定。 职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组 合则创造了多种职务设计选择。 1．职务专业化。 遵循着亚当·斯密等人提出的指导思想，管理者都在 设法将其组织中的职务设计得尽可能简单。这意味着 将职务划分为细小的、专业化的任务。
职务扩大化（图2）
狭窄的职务范围 频繁的循环重复 广泛的职务范围 较少的工作循环重复
1 1 2 6
2 3
3
5
4
通常的职务
扩大化后的职务
二、职务设定
4. 职务丰富化 职务丰富化（job enrichment）是增加职 务深度（job depth。如图3所示。 职务丰富化允许员工对他们的工作施加 更大的自主权、独立性和责任感去从事 一项完整的活动。 这种任务还应该能提供反馈，以便工作 者可以评价和改进自己的工作成绩。
二、职务设定
2．职务轮换。 避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力，是进行职 务轮换（job rotation）。 这一职务设计方法使工人的活动得以多样化，从而避 免产生厌倦。 两种类型的职务轮换：纵向轮换指的是升职或降职。 但我们一般谈及职务轮换是指横向轮换。 横向的职务轮换可以有计划地予以实施，如制定培训 规划，让员工在一个岗位上从事两三个月时间的活动， 然后再换到另一岗位，以此作为培训手段。见图1 所 示。
职务丰富化（图3）
管理活动
A
B
作业工人 的活动
C
D
二、职务设定

5.以员工为中心的工作再设计。将组织 战略、使命与员工对工作的满意度结合 起来，从员工出发，鼓励员工参与，充 分采纳员工对某些问题的改进意见，进 行工作再设计。
三、职务设定
（四）工作团队 当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时， 结果就形成了工作团队（work team）。 工作团队代表了一种日益盛行的职务设计方案。 工作团队主要有两种类型：综合性的和自我管理式的。 1．综合性工作团队（integrated work teams）。 在综合性工作团队中，一系列的任务被分派给一个小 组，小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务， 并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。如图6．8 所示。