[VIP专享]格兰仕再启程--培育自己的品牌基因!

降价。

丧失了规模这个制胜法宝，格兰仕的应对就有些力不从心。

经过多年的厉兵秣马，
直到2011年，格兰仕空调才在北京和河北的一些重要地区进入前三名。

就算是在格兰仕赖以起家的微波炉上，用低成本建造的栅栏也不会永远有效，只要稍
有松懈，便会被竞争对手从外部攻破。

1999年9月，正当格兰仕与LG由火拼进入对峙之时，美的借由为东芝OEM进入微波炉市场，仅一年时间，便抢走9%的市场份额；2001年美的
与德国汤普逊公司签订了300万台的微波炉大单，在海外市场上与格兰仕展开竞争；2007年，这一幕又再次上演，美的微波炉市场份额升至40%，这都让格兰仕倍感压力。

对于格兰仕低价优势的难以为继，北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥这样认为：
格兰仕获得的只是比较竞争优势，它单纯地通过从自身价值链环节挖潜，来建立规模门槛。

但这种门槛其实是一种虚假竞争力，建立在生产要素的价格洼地上，固定投资比别人低，
生产时间比别人长，因而固定成本和可变成本都比竞争对手低，从而价格比别人便宜。

这
样的竞争力并非来自于企业的整合能力。

然而，原材料、水、电、人力一切要素都在上涨，在一段时间后，对手的累积产量达到一定规模，平均成本逐渐拉低到接近格兰仕的水平时，格兰仕的价格比较优势就慢慢消失了。

因此，从长期来看，低价并非真正不可攻克的竞争力。

如姜汝祥如言，2005年，在钢材大幅涨价、人力成本增加、出口退税减少、人民币升
值的多重压力下，时年68岁的梁庆德痛心疾首地说：“外部环境把人压迫得透不过气，但我们绝不能坐以待毙，哪怕壮烈地死去都是耻辱。

”格兰仕已经到了不得不转身的时候。

向价值转型
南国冬日暖阳下，细河波光粼粼，格兰仕顺德厂区依水而建，风带来清新的水的味道，弥漫在整个厂区。

在一间类似于仓库的房间里，梁昭贤正站在一堆零件中间，身旁是穿着
工作服的研发部部长。

梁指着窗外略显破旧的厂区，饱含着感情：“这个厂区有33年的历史，20年前我们开始做家电，当年微波炉一天生产1万台，现在是一天12万台。

我们没有搬过地方，也没有扩大地盘。

”
很难想象格兰仕是靠着一台微波炉5毛钱的赢利养活了顺德厂区的一万三千多名员工，事实或许并不像外界所认为的那样。

如果说以前格兰仕的增长很大一部分也是建立对物料的节约，以及对人力的充分挖掘上，现在，它的增长则更多建立在生产效率的提高以及先进生产方式的运用上。

它率先生
产出无转盘的微波炉，由于这一项革新，转盘下的支架、支架下的滚轮、滚轮下的传动电机，以及带动传动电机的传动轴都得以被省略，工序被精简到无法再减。

模块化生产方式是格兰仕的另一法宝。

在微波炉生产线上，格兰仕会有一个专门做组
件的车间，在这个车间里，一些复杂的零件会被装配成不同的模块，模块与模块之间经常
也会进行快速集成，总装车间的工人们只需要在共同的界面上安插不同的模块。

如此一来，生产速度得到大大提高。

格兰仕副总裁陆骥烈甚至豪放地称：“你找任何一家进得去的日本企业，跟我们比较一下，你会发现他们冲压车间的冲床速度连我们的三分之一都达不到。

”
工效的提高仍然只是在价值的低端上所做出的努力，所有的中国制造，只要愿意，都
可以在此方面挖掘潜力。

格兰仕在此基础上更进了一步，开始掌握核心元器件的话语权。

近年来，尽管日本企业在空调终端市场日渐萎缩，但仍牢牢掌握着全球空调压缩机、
控制芯片等核心环节，并获取产业中利润最丰厚的部分。

格兰仕则开始独立开发压缩机，
要求日本企业生产与其相匹配的芯片。

这种组群关系的改变，使得格兰仕在内部的生产环
节上，能够进行更多高效率的匹配。

以格兰仕推出的变频空调为例，它不是通过简单的节能，而是通过系统的平稳运行来达到节能效果的。

这种节能技术的运用，必须要在控制核
心元器件的基础上才能实施。

更大的变化在于，格兰仕学会了“讲故事”。

凭借厨房新三件套—嵌入式微波炉、嵌入
式电烤箱、嵌入式电蒸炉，格兰仕试图打造整体厨房的概念，把中国人从重油烟中解放出来。

抽油烟机的惯常思路是如何减少油烟，而格兰仕则从这个思维定势上跳出来，试图从
根本上解决问题—厨房新三件套用蒸、烤以及快速烹饪的方式，消灭油烟产生的源头。

如
使用电蒸炉，对于一些高油脂的食物，可以在200多度时将脂肪脱掉，这样既不会产生油烟，还能保留它的基本营养。

“我们希望格兰仕的整体厨房是具有崭新生活理念的，是看得见生活情调的，它能够和欧洲的最新消费理念相吻合，产品又具备中国人的操控特性。

”这是陆骥烈对于未来整体厨
房的畅想。

“讲故事”是一个品牌必备的能力，同样是达芬奇家具，靠一个杜撰的意大利出身，便能卖出几十万的天价。

可见，相对产品来说，对一种生活方式的倡导，更能让消费者醉心。

多年前，梁昭贤曾提出格兰仕发展的微笑曲线，它的两个上扬的嘴角，一边是品牌力
和营销力，一边是大规模制造能力和科技研发能力。

现在，格兰仕对于品牌和营销的重视，使得这个过于倾向大规模制造的歪斜嘴角开始趋向平衡。

制造仍是原动力
根据迈克·波特的国家优势理论，中国的优势在于大规模生产和低成本带来的生产力，
尽管作为制造业大国，中国也有向产业链上游发展进行优势转化的潜质，但在梁昭贤看来，在任何时候，大规模的制造能力都是中国企业不可放弃的优势所在。

他举例说：金融危机后，欧美等各国家都意识到了制造业的重要性，美国甚至连一次性筷子都拿回本国生产。

同处顺德的美的也在转型之路上艰难跋涉。

2010年12月，美的推出了售价高达1万元的变频微波炉，并表示从2011年年初开始，退出300元以下的微波炉市场，彻底放弃低端产品的竞争，着重拓展中高端微波炉市场。

这一举动被媒体解读为是在对格兰仕隔空喊话，格
兰仕的回应却是—不会放弃300元以下的低端市场。

“只做精品的家电企业非常少，我们不会放弃规模成本优势。

格兰仕做的不是窄众，而是大众。

”
格兰仕采取的是全产业链的大规模制造模式，依靠打通上下游产业链实现总成本领先。

在金融危机中，格兰仕深刻体会到了大规模制造的优势所在：有这个大规模制造的优势，
就拥有定价权。

金融危机中，格兰仕甚至亮出了积极进攻姿态，“只要有订单我们就都接，接下来我们
通过革新来降低成本，这样就能推介给客户性能更好的产品，以更高的价格来赚更多的钱，
场为主力的格兰仕，更是雪上加霜。

当时，在国内，虽然有家电下乡政策推动，但是，格兰仕在家电下乡工程中申报的微波炉、空调、冰箱、洗衣机和电磁炉全部中标后，发现原有拉着“大篷车”到一乡一镇等农村开展解说的促销员严重不足。

而车间里，工人正遇到没订单、没活干的困境。

“非常时期就只能非常营销”，梁昭贤于是派出5000多名工人参与“大篷车”活动，自己也开车深入各乡镇考察。

据统计，格兰仕的三大支柱产品微波炉、空调、生活电器，在金融危机中的增长，很多都是由三四级城镇及农村市场贡献的。

“在国内市场，通过多年品牌的打造，我们投资一分钱资源是必须要有一分钱回报的，但是在外贸市场，由于原来的商业模式和交易，必须看零售商、代理商和品牌商的脸色，当时确实比较困难”，梁昭贤坦言。

在广交会第二天，梁昭贤召开紧急会议，制订加大开拓亚非拉市场的计划。

对于一直赖以生存的欧美市场，“只能积极进攻”，为此，梁昭贤出了一步险棋，即“红
字亏损”也要接单。

“不是要规模化，而是必须规模化”。

他直言。

对于借助规模成本优势，在微波炉领域发迹的格兰仕，此刻仍旧延续了老路径：通过全面接单、取得综合成本优势来掌控和扩张市场。

梁昭贤告诉《英才》记者，如果一个订单经过评审出现亏损，与制造该产品相关的所有部门要分别制订成本计划，一方面通过期货和现货组合、远期、中期和近期订单价格的锁定，控制采购成本；一方面从生产模具、冲压、注塑、组装等环节上考虑怎么运用新材料来降低损耗、怎么用新工艺来提高生产效率；同时，考虑是否能自主创新把附加值做高，比如多卖0.5美元。

在2009年底，格兰仕实现出口整体增长12%，其中，金融危机最深重的北美市场出口
同比增长56%，在欧洲同比增长30%。

跨不过的坎
“不是卖不上去价格，而是大家都过分关注低价，忽略了中高端的表现。

”
“如果你把所有风险都看成危险，而看不到危机中的机遇，这才是最大的风险”，梁昭贤称。

但是，对于想从“中国制造”到“中国创造”的格兰仕而言，梁昭贤必将背负着诸多期待，也将承受诸多痛苦。

曾经，格兰仕被冠以“价格屠夫”，而遭来同行间不少骂名。

借助超大的生产规模和价格战，用低成本、低价格将竞争对手一一挤出微波炉制造业，在一部分同行和分析师看来，未必是光彩的发家史。

同样，仰仗价格战成为全球最大的微波炉制造工厂后，子承父业的梁昭贤，也不能回避微波炉市场不足6%的低利润率。

“我们是苦行僧”，梁昭贤也坦言。

“国内家电企业中，利润率最高点出现在格力、美的等空调行业中”，家电产业资深观察家刘步尘称。

2000年开始发力空调行业的梁昭贤也正是认识到这点，然而，再次举起“价格屠刀”的格兰仕，在空调行业，同样身陷“规模大增，利润微涨”的尴尬境地。

底牌—近乎苛刻的成本控制。

在业内，格兰仕一直被视为大规模低成本经营的成功典范。

张瑞敏就曾说：“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。

”一个被一再提及的例子是：成立初期，
格兰仕借用欧美日的生产线，实行三班倒24小时工作制，一边为其它品牌OEM，一边利用剩余产能为自己生产。

在格兰仕的厂房里，一条生产线能创造出相当于欧美企业6-7条生产
线的产能。

另外，在格兰仕，如果晚上加班，一定会关上空调打开窗；灯光也只会亮起加班员工
头顶的那几盏；即便是公司高层，下班时如果不超过5人，必定是走楼梯下楼。

可贵的是，这些都是一种无人监督的自觉行为。

经过20多年苦行僧式的修炼，梁庆德终于宿愿得偿：格兰仕微波炉的规模无人能及，
至2010年，已经连续16年蝉联中国市场产销量双料冠军，连续13年全球销量第一。

传统“价格战”打到了尽头
格兰仕前副总裁俞尧昌曾这样评说价格战：“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。

”经过十几年价格战的洗礼，三星、海尔等品牌先后淡出微波炉行业，而微
波炉在中国内地的市场容量连续5年徘徊在800万台上下。

中国的微波炉已然处于非主流、
边缘化的困境与险地。

整个行业真的没有投资价值了，格兰仕却未如期笑傲江湖。

当格兰仕试图将自己从微
波炉单项冠军变身为综合性白电集团时，尴尬的情况出现了。

以空调为例，格兰仕副总裁、冰洗产业群总裁陈曙明曾无奈地表示：“微波炉的微利模式当时在空调业根本无法施展。

虽然我们的成本控制能力很强，但是由于规模没有别人大，这种微弱优势很容易就被抵消了。

”
　在不具备规模的情况下，一旦竞争对手燃起价格战的烽火，格兰仕将难以抵挡。

这样的
情景在2001年曾真实地发生过：格兰仕进军空调市场的第一年，销量曾高达27万台，可谓
旗开得胜。

然而，庆功宴的灯火未灭，以春兰为首的竞争对手便发动了价格战，开始大幅
降价。

丧失了规模这个制胜法宝，格兰仕的应对就有些力不从心。

经过多年的厉兵秣马，
直到2011年，格兰仕空调才在北京和河北的一些重要地区进入前三名。

就算是在格兰仕赖以起家的微波炉上，用低成本建造的栅栏也不会永远有效，只要稍
有松懈，便会被竞争对手从外部攻破。

1999年9月，正当格兰仕与LG由火拼进入对峙之时，美的借由为东芝OEM进入微波炉市场，仅一年时间，便抢走9%的市场份额；2001年美的
与德国汤普逊公司签订了300万台的微波炉大单，在海外市场上与格兰仕展开竞争；2007年，这一幕又再次上演，美的微波炉市场份额升至40%，这都让格兰仕倍感压力。

对于格兰仕低价优势的难以为继，北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥这样认为：
格兰仕获得的只是比较竞争优势，它单纯地通过从自身价值链环节挖潜，来建立规模门槛。

但这种门槛其实是一种虚假竞争力，建立在生产要素的价格洼地上，固定投资比别人低，
生产时间比别人长，因而固定成本和可变成本都比竞争对手低，从而价格比别人便宜。

这
样的竞争力并非来自于企业的整合能力。

然而，原材料、水、电、人力一切要素都在上涨，在一段时间后，对手的累积产量达到一定规模，平均成本逐渐拉低到接近格兰仕的水平时，
格兰仕的价格比较优势就慢慢消失了。

因此，从长期来看，低价并非真正不可攻克的竞争力。

如姜汝祥如言，2005年，在钢材大幅涨价、人力成本增加、出口退税减少、人民币升
值的多重压力下，时年68岁的梁庆德痛心疾首地说：“外部环境把人压迫得透不过气，但我们绝不能坐以待毙，哪怕壮烈地死去都是耻辱。

”格兰仕已经到了不得不转身的时候。

向价值转型
南国冬日暖阳下，细河波光粼粼，格兰仕顺德厂区依水而建，风带来清新的水的味道，弥漫在整个厂区。

在一间类似于仓库的房间里，梁昭贤正站在一堆零件中间，身旁是穿着
工作服的研发部部长。

梁指着窗外略显破旧的厂区，饱含着感情：“这个厂区有33年的历史，20年前我们开始做家电，当年微波炉一天生产1万台，现在是一天12万台。

我们没有搬过地方，也没有扩大地盘。

”
很难想象格兰仕是靠着一台微波炉5毛钱的赢利养活了顺德厂区的一万三千多名员工，事实或许并不像外界所认为的那样。

如果说以前格兰仕的增长很大一部分也是建立对物料的节约，以及对人力的充分挖掘上，现在，它的增长则更多建立在生产效率的提高以及先进生产方式的运用上。

它率先生
产出无转盘的微波炉，由于这一项革新，转盘下的支架、支架下的滚轮、滚轮下的传动电机，以及带动传动电机的传动轴都得以被省略，工序被精简到无法再减。

模块化生产方式是格兰仕的另一法宝。

在微波炉生产线上，格兰仕会有一个专门做组
件的车间，在这个车间里，一些复杂的零件会被装配成不同的模块，模块与模块之间经常
也会进行快速集成，总装车间的工人们只需要在共同的界面上安插不同的模块。

如此一来，生产速度得到大大提高。

格兰仕副总裁陆骥烈甚至豪放地称：“你找任何一家进得去的日本企业，跟我们比较一下，你会发现他们冲压车间的冲床速度连我们的三分之一都达不到。

”
工效的提高仍然只是在价值的低端上所做出的努力，所有的中国制造，只要愿意，都
可以在此方面挖掘潜力。

格兰仕在此基础上更进了一步，开始掌握核心元器件的话语权。

近年来，尽管日本企业在空调终端市场日渐萎缩，但仍牢牢掌握着全球空调压缩机、
控制芯片等核心环节，并获取产业中利润最丰厚的部分。

格兰仕则开始独立开发压缩机，
要求日本企业生产与其相匹配的芯片。

这种组群关系的改变，使得格兰仕在内部的生产环
节上，能够进行更多高效率的匹配。

以格兰仕推出的变频空调为例，它不是通过简单的节能，而是通过系统的平稳运行来达到节能效果的。

这种节能技术的运用，必须要在控制核
心元器件的基础上才能实施。

更大的变化在于，格兰仕学会了“讲故事”。

凭借厨房新三件套—嵌入式微波炉、嵌入
式电烤箱、嵌入式电蒸炉，格兰仕试图打造整体厨房的概念，把中国人从重油烟中解放出来。

抽油烟机的惯常思路是如何减少油烟，而格兰仕则从这个思维定势上跳出来，试图从
根本上解决问题—厨房新三件套用蒸、烤以及快速烹饪的方式，消灭油烟产生的源头。

如
使用电蒸炉，对于一些高油脂的食物，可以在200多度时将脂肪脱掉，这样既不会产生油烟，
的如此大动肝火？据说是因为美的宣布无锡等地微波炉销量超过了格兰仕。

我无意对两家的技术作出任何评判，只想谈谈我对格兰仕企业秉性的一点看法。

在我看来，格兰仕是一个很怪的企业，怪在它总是发出让人听起来不舒服的声音。

比如，它习惯将自己置于挑战者的位置，总是有事没事地挑衅一下美的，好像把美的打倒了，它就站起来了。

再比如，格兰仕喜欢自称“全球微波炉大王”，但是你要问它微波炉产业赚了多少钱，它是打死都不会说的。

一直自诩为成功企业典范的格兰仕，却被营销界判定为失败企业的代表。

微波炉全球销量第一，利润却少得可怜(用格兰仕副总俞尧昌自己的话说，就是“一台只挣5毛钱”)；到现在为止，仍未摆脱“微波炉代工厂”的角色定位，自主品牌出口寥寥无几；虽然号称已经跻身空调行业前列，销量与第一军团品牌相比落后不止一倍。

更要命的是，格兰仕品牌至今被大多数人视为中低端品牌。

但是，格兰仕并没有认识到这一点，它似乎更乐意将眼睛盯在竞争对手身上。

我们知道，一个真正健康、有前途的企业，一定是一心一意谋发展的企业，是踏踏实实构建核心竞争力的企业。

我们看看国际企业，哪一个是靠骂别人长大的？在这方面，海尔、格力都堪称典范，不管别人怎么评论，我只管把自己的事情做好，海纳百川，有容乃大，企业的竞争力，骂是骂不出来的。

这就是格兰仕企业的基因缺陷，容不得别人比它优秀，所以，它也就很难优秀。

格兰仕一直不明白一个简单的道理，那就是：影响企业发展的因素很多，产品因素不过是众多因素之一。

和产品同样重要的还有企业的品牌形象，一个企业产品好而形象糟糕，最后的结果不会比形象好而产品糟糕好到哪里去。

一直以来，格兰仕把知名度和美誉度混为一谈，常常做“扩大名气的傻事”。

举一个例子：2006年，格兰仕推出“买空调送手表”活动：买一台价值不到2000元的空调，送一只2880元的钻石手表。

我不知道最后的效果如何，但是有一点我可以肯定：格兰仕的企业行为要知名度不要美誉度，对企业的潜在伤害非常大。

丧失品牌美誉度，正在让格兰仕自食其果。

这些年，格兰仕微波炉虽经百般努力，仍然卖不上好价钱，原因就在于消费者认为格兰仕品牌太低端，“价格屠夫”的消费者印象不仅没有得到改善反而在不断强化，人们甚至认为，格兰仕许多技术创新，并不具有实质性意义，不过是一种营销技巧而已。

但是，一向受到格兰仕攻击的美的，2007年营业收入超过700亿元，跻身中国家电行业前三，实现盈利超过26亿元。

2008年，美的成功收购小天鹅，一下子跻身洗衣机第一军团。

为什么被格兰仕瞧不起的美的，一直保持健康、快速发展，而格兰仕却没有？看来，格兰仕需要反省：琢磨别人，更需要反思自己。

人贵有自知之明，做企业何尝不是这样？这些年的事实反复证明：格兰仕最缺乏的，就是反思自己。

也许这话格兰仕不喜欢听。

格兰仕人认为它很聪明，俞总一张嘴，顶得上中央电视台几千万广告。

殊不知，俞尧昌的诸多高见，在营销界人士看来都是相当可笑的，别的不说，格兰仕“价格屠夫”的称号，就是俞尧昌的杰作。

当人们为俞尧昌告别格兰仕欢呼的时候，他却悄悄潜回格兰仕，格兰仕所谓“价值战”由此宣告名存实亡。

比普通光波炉节电20%以上。

微波炉是世界公认的高效节能环保产品，被西方国家誉为厨房革命的标志。

权威资料显示，对同等重量的食品进行加热对比试验，微波炉比电炉节能65%，比煤气节能40%。

如果我国5%的烹饪工作改用微波炉进行，那么与用煤气炉相比，每年可节能约60万吨标准煤，相应减排二氧化碳154万吨。

除了微波炉，格兰仕的空调、冰洗、小家电等产品线都升级进入低碳、高能效行列。

通过充分利用太阳光能实现了30%以上的节能，每天省下来的电能可满足数千户家庭一天
的正常用电。

耗资10亿的低碳冰洗生产基地正在兴建；冰箱全部达到2级能效以上，1级能效产品超过70%；耗电量达欧洲A+标准，节水25%的滚筒洗衣机即将上市。

以外养内，以内促外的低碳商业模式
在业界，格兰仕一向以成本优势为核心竞争力，甚至一度被称为“价格屠夫”。

在低碳标准下，格兰仕还坚持要将价格优势进行到底，追求“烧鹅味道，豆腐价格”。

格兰仕的信心究竟来自哪里？面对记者的疑惑，陆骥烈说出了格兰仕的技术策略：“研发一代、储备一代、应用一代”。

拿变频微波炉为例，格兰仕在2003年就已经研发出来并投入生产。

但当时并没有投放国内市场，而先以出口海外为主。

2006年格兰仕集团全年实现营收180亿人民币，其中，仅海外销售收入达到了10亿美元，被业内人士评价为“外战内行”。

通过大规模制造和先进的工艺生产技术流程的控制，格兰仕把整体成本降到相对低。

由于格兰仕的质量高、价格便宜，因此，在海外格兰仕一直都不愁销量。

日本、韩国在微波炉技术领域一直走在世界前列，格兰仕与当地企业机构合作，成立专门的微波炉研究机构，利用当地丰富的专业人才，为格兰仕研究更高端、更时尚的产品。

当最终掌握核心技术、元器件价格降下来时，新产品就可以投入国内市场，以消费者能够接受的价格来进行普及。

所以，直至2010年才在国内举办光波变频微波炉的发布会。

研发一代、储备一代、应用一代，分阶段、分市场、分利润的研发、生产、销售形成了格兰仕阶梯式的发展策略，将价格优势在海内外不同市场充分发挥。

同时，通过海外市场的激发又促进自身技术水平的提高。

格兰仕以外养内，以内促外的模式更加强化了价格优势，稳固了“价格杀手”的地位。

　再比如去年发布的“无氟高效定速空调”，能效比高达3.75以上。

早在2003年，格兰仕就研发出全系列R407C无氟空调，并迅速抢占了欧洲环保空调70%的份额。

其后迅速推出R410A无氟空调以及无氟变频空调，畅销欧美、澳洲等海外市场。

因为当时无氟制冷剂专利掌握在国外大公司手中，引进价格十分昂贵，安装工艺也要求很高，超出了当时中国空调行业的配套水平，所以，相对放缓了无氟空调在国内的推广步伐。

现在，国外公司掌控的无氟制冷剂专利已经基本到期，格兰仕针对专业安装无氟空调的服务人员的培训工作也已经到位，面向国内市场推广无氟空调的时机也相对成熟。

格兰仕针对国内外市场的不同特点，在无氟变频空调的基础上，推出无氟高效定速空调，在“技术极致化”和“消费者利益最大化”之间找到了最佳结合点。

难量化的碳排放正在“裹足”低碳
2010年12月1日，微波炉行业首个能效等级国家标准《家用和类似用途微波炉能效限定。