出货优化流程改善报告图文.pptx
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企业流程优化调整.pptx
签订土地合同 技术资料
设计实施 设计初稿
设计方案调整
项目建议书 招标
签订合同
组织专家会审 调整建议
审批
No
Yes
设计方案定稿 结束
6
市场部
初步策划报告
策划报告
董事会
批阅
审批
No
Yes
设计实施 _规划报批
流程
规划方案设计
规划报批
设
计
实 施
地质勘探
关键控制点
• 按照政府规定准备资 料，同时利用政府关 系使报批工作尽快完 成。
13
调整建议 存档备案
图纸移交 结束
政府部门
目录
1. 开祥天城系统流程图 2. 开祥天城经营流程图
2.1 营销&服务 2.2 设计规划 2.3 施工管理 3. 开祥天城支持流程图 3.1 资金管理 3.2 职能管理
14
经营流程 _ 施工管理
施工 前期 准备
项目 报建 审批
中介招标
自主招标 监理/施工 单位招标
• 重视专家对设计方案 初稿的评审，在技术 和经济方面进行严格 把关。
主要活动
• 开发设计部组织进行 规划报批
• 招标施工图设计单位
• 开发设计部组织政府 相关部门评审图纸初 步设计
• 开发设计部专业人员 对设计单位的工作过 程进行全程追踪，随 时沟通
• 组织专家对设计单位 的初步结果进行评审
• 施工图方案定稿并移 交给工程部
• 严格按照招标程序进 行资质评审
• 确定发标范围
• 以委托或招标的方式 确定有资质的中介机 构
• 到建委办理报建及招 投标手续
• 投标运作
• 领取中标通知书
设计实施 设计初稿
设计方案调整
项目建议书 招标
签订合同
组织专家会审 调整建议
审批
No
Yes
设计方案定稿 结束
6
市场部
初步策划报告
策划报告
董事会
批阅
审批
No
Yes
设计实施 _规划报批
流程
规划方案设计
规划报批
设
计
实 施
地质勘探
关键控制点
• 按照政府规定准备资 料，同时利用政府关 系使报批工作尽快完 成。
13
调整建议 存档备案
图纸移交 结束
政府部门
目录
1. 开祥天城系统流程图 2. 开祥天城经营流程图
2.1 营销&服务 2.2 设计规划 2.3 施工管理 3. 开祥天城支持流程图 3.1 资金管理 3.2 职能管理
14
经营流程 _ 施工管理
施工 前期 准备
项目 报建 审批
中介招标
自主招标 监理/施工 单位招标
• 重视专家对设计方案 初稿的评审，在技术 和经济方面进行严格 把关。
主要活动
• 开发设计部组织进行 规划报批
• 招标施工图设计单位
• 开发设计部组织政府 相关部门评审图纸初 步设计
• 开发设计部专业人员 对设计单位的工作过 程进行全程追踪，随 时沟通
• 组织专家对设计单位 的初步结果进行评审
• 施工图方案定稿并移 交给工程部
• 严格按照招标程序进 行资质评审
• 确定发标范围
• 以委托或招标的方式 确定有资质的中介机 构
• 到建委办理报建及招 投标手续
• 投标运作
• 领取中标通知书
《流程的优化》PPT课件
4）质量优化——提高效率
案例：餐厅结帐的流程优化
原流程：
1）确认结账要求 2）取得账单给客户过目 3）得到客户付款。 4）回到收款台取得零钱
和发票。
5）将发票和零钱交给顾 客。
改进流程： 1）确认结账要求 2）取得账单、零钱和发
票。 3）得到客户付款并将发
票和零钱交给顾客。
6）技术优化
填单
记账
存单 付款
确定改进的目标 和要求：
采用快速输入方法提高文字输入速度， 或采用笔的输入方法符合使用者用笔 的传统习惯，舒适方便。
确定改进方案： 采用五笔字型等快速输入法或利 用手写笔输入，代替原来的键盘、 鼠标输入。
小实验：制作纸制提兜试验
试验目的：
以提高效率为目的，优化制作纸制提兜的流程。 试验准备：
牛皮纸或较厚一点的纸，糨糊，订书机等。 试验过程：
通 车 床
质量优化。
１、设备的改进
数控柔性加工中心
２、程序的设计，自动控制思想的引入。
阅读 洗衣流程的优化 流程再造与信息化基础
三、流程优化的步骤：
1、分析流程的现状 2、确定改进的目标和要求 3、确定改进方案
案例1：银行卡挂失流程的改进
● 分析流程的现状： 只能在银行上班时才能去挂失，
失主不能及时报失；
在流程的设计和实施过程中，要对 流程进行不断的改进以期取得最佳的 效果。对流程的改进过程，称为流程 的优化。
一般的流程优化的内容：
● 工期优化、工艺优化、成本优化、技术优化、质量优化等。 ● 整体的全面优化，或某个指标优化。
因此，在进行流程优化时，要综合平衡，以取得整体 优化的成效。(某一个指标得到了优化，而使另外的指标下 降了。)
产品品质改善报告模版 ppt课件
ppt课件
10
ＡＰＰＥＮＤＩＸ
ppt课件
11
管理层教育（案）
ppt课件
12
管理层教育-1
＊现状问题（不良流出现象） 去年12月生产：500台 不合格49件（9.8％） 今年 3月生产：1500台 不合格151件（10.1％）
由此可见，前两次的综合不良率为10% 市场一般不良（即流出不良率）的允许范围是1％以下，持续这种状态的
CZC制造品质改善计划（案）
ppt课件
1
不良对策3原则 １．不接收不良品 ２．不生产不良品 ３．不流出不良品
基本方针
→来料品质 →（制造）工程品质 →出货品质
制定严禁不良品流到下一工程的“方案”、并持续不断地构 建一个完善的管理体制。
ppt课件
2
重点措施
采用ISO的手法 １．构建“正确”的方案
⇒“正确”的方案要标准化。 ２．全员理解该“方案”。 ３．实施该“方案”，并要让其延续。 ４．保留实施“方案”的记录。 ５．结果跟进。
＊培养作为UNITCOM-GP的合作伙伴。 ＊让人安心的制造品质水平。→不良流出为0 ＊保持制造品质水平，让管理体制也能改善
→工程不良、部品不良也为0
处理与对策
１．流出不良率为0 ⇒ 重点的重点课题：必须马上实施 ２．关于最初制造出现的工程不良、部品不良，按上记方法
实施构建管理体制、再发防止体制。
ppt课件
☆品质是要靠全体人员努力！☆
ppt课件
22
ppt课件
15
管理层教育-4
＊从玉置Ｋ报告书看、品质改善的关键 （付1/6报告书） ①作业遗漏属频繁发生现象 ②集中确认体制一事（作业员与其他检查员一起检查。） ③作业员不能活用作业指导书。无法读懂作业指导书的内容
流程优化方法PPT课件
流程优化方法
2019/11/8
制作人
目录
一、流程优化 二、流程优化的基本方法 三、流程管理2.0的流程优化方法
2019/11/9
优质
2
一、流程优化——流程
什么是流程（Flow Process）？ 从原料到制成品的各项工序安排的 程序，是指一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的方式发生 或执行，导致特定结果的实现。
项目评测和持续改进：项目效果评估，总结成功得失经验，并不断改进
2019/11/9
优质
5
二、流程优化基本方法
标杆瞄准 法
SDCA循 环
DMAIC 模型
ECRS分 析法
ESIA分 析法
2019/11/9
优质
6
1、标杆瞄准法（bench marking）
标杆瞄准（bench-marking）指企业将自己的产品、服务、 成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的 企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩 和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。
优质
7
1、标杆瞄准法（bench marking）
成立小组 确定主题
内部数据 收集分析
选定研究 对象
采取变革 行动
持续改进
2019/11/9
优质
8
2.DMAIC模型
2019/11/9
DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。 通用电气公司总结了众多公司实施6sigma的经 验,系统地提出了实施6sigma的DMAIC模型.
2019/11/9
优质
15
3.ESIA分析法
2019/11/9
优质
16
4.ECRS分析法
2019/11/8
制作人
目录
一、流程优化 二、流程优化的基本方法 三、流程管理2.0的流程优化方法
2019/11/9
优质
2
一、流程优化——流程
什么是流程（Flow Process）？ 从原料到制成品的各项工序安排的 程序，是指一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的方式发生 或执行，导致特定结果的实现。
项目评测和持续改进：项目效果评估，总结成功得失经验，并不断改进
2019/11/9
优质
5
二、流程优化基本方法
标杆瞄准 法
SDCA循 环
DMAIC 模型
ECRS分 析法
ESIA分 析法
2019/11/9
优质
6
1、标杆瞄准法（bench marking）
标杆瞄准（bench-marking）指企业将自己的产品、服务、 成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的 企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩 和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。
优质
7
1、标杆瞄准法（bench marking）
成立小组 确定主题
内部数据 收集分析
选定研究 对象
采取变革 行动
持续改进
2019/11/9
优质
8
2.DMAIC模型
2019/11/9
DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。 通用电气公司总结了众多公司实施6sigma的经 验,系统地提出了实施6sigma的DMAIC模型.
2019/11/9
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3.ESIA分析法
2019/11/9
优质
16
4.ECRS分析法
优化生产中的物流活动(PPT 39页)
• Numerous books and papers have been written about TPS. 出版了很多关于TPS的书籍和其它资料
• Many have come to characterize TPS as “lean production” or NOS. 许多人认为丰田体系(TPS)实际上就代表优化生产或NOS
“生产”指示板 “production” kanban
“拒收”指示板 “withdrawal” kanban
Supplying Process
供应工序
A
Product部件
Market 供应超市
Product部件
Customer Process
客户工序
B
The Pull System (cont.)”拉动”体 系
• Toyota discovered a different way to manage their schedule, 丰田使用不同的方法来制订调整生产计划
• They stopped trying to guess what the customer will want. 他们并不去猜想客户的需求
每个工序的生产计划都必需同时变化以适应同 步生产
The Push System (cont.)”推动 ”
The Result导致:
– The company must hold extra inventory among all processes.
– 公司不得不在各个工序保持额外的库存
– This creates an imbalance of stock between processes.
Lean Manufacturing (NOS) NOS优化生产
• Many have come to characterize TPS as “lean production” or NOS. 许多人认为丰田体系(TPS)实际上就代表优化生产或NOS
“生产”指示板 “production” kanban
“拒收”指示板 “withdrawal” kanban
Supplying Process
供应工序
A
Product部件
Market 供应超市
Product部件
Customer Process
客户工序
B
The Pull System (cont.)”拉动”体 系
• Toyota discovered a different way to manage their schedule, 丰田使用不同的方法来制订调整生产计划
• They stopped trying to guess what the customer will want. 他们并不去猜想客户的需求
每个工序的生产计划都必需同时变化以适应同 步生产
The Push System (cont.)”推动 ”
The Result导致:
– The company must hold extra inventory among all processes.
– 公司不得不在各个工序保持额外的库存
– This creates an imbalance of stock between processes.
Lean Manufacturing (NOS) NOS优化生产
流程优化改善方案 ppt课件
建议改善： 1.建议由人力资源管理中心主导组织岗位能力评估及岗位认证培训，流程优化部门支持开展工作。 各 管理中心协助完成，岗位认证内为可分：新员工入职培训、质量培训、EHS培训、管理培训、 技术培训、特殊工种岗位资格培训、绿色产品基础知识培训、转岗培训等。考试合格后由人力资 源发上岗证方可上岗。 2.岗位技能培训由本部门完成，其它培训由人力资源协调完成； 3.定期对在职的岗位人员进行多技能培训，了解其它部门的操作流程，以便于配合跨部门的工作； 4.由人力资源主导选出厂级内部培训师兼本部门及跨部门的培训工作，明确其培训课程范围； 5.给各管理中心定出每月的培训指标，纳入到KPI考核范围；
广州丰彩集团
建议 项目
能源资源节省
主导
内控部、流程优 化中心
协助部门
各管理中心总监
改善前（问题）： 1.各管理中心暂无能源资源（水、电、纸张、油、气）节省指标及控制方法；--随性管理 2.无监督部门进行持续改善的检查、回顾总结及数据分析；
建议改善： 1.由流程优化中心建立能源资源管理程序，并制定管理方案及目标指标；--水电、油、气 2.由内控与流程优化中心主导，生产管理中心协助制定补纸补版控制程序及制定补纸补版指标； ---印刷过程中造成的损耗，没有第二次上机； 3.补纸补版指标建议纳入到部门KPI指标中，进行持续改善； 4.由内部审核团队进行对管理方案及程序的执行检查，补纸数据由他库提供，补版数据由印前提 供；
流程优化改善方案
9
没有优秀的个人--只有优秀的团队
广州丰彩集团
建议 项目
系统数据控制
主导
流程优化中心， IT部
协助部门
各管理中心总监
改善前（问题）： 1.报价系统数据过时，各部门的数据系统没有相互连接，无法相互控制；（报价、工单、采购、 PMC、订料购料、仓库进仓出仓、财务等） 2.手工计件由人工输入价格，产量，没有根系统工单数据等相连接，出现计件数据不准确； 3.各部门KPI指标数据收集大部分由人工制作，无法从系统中直接导出，无法确定其准确性； 4.KPI指标设定回顾数据分析周期过长（季度指标），一个季度回顾数据分析及改善（“黄瓜菜 都凉了”） 5.品质管理部门没有建立系统数据库，造成所有的验厂、投诉、检验数据等人工统计，一是数据 不准，二是无法系统上共享质量信息；
企业流程优化调整-PPT文档资料
规划报批
设
计
实 施
地质勘探
施工图设计
关键控制点
• 招标过程：对参与竞 标的设计单位进行严 格的筛选，保证整体 项目方案的技术水平
• 重视专家对设计方案 初稿的评审，在技术 和经济方面进行严格 把关。
主要活动
• 招标规划设计单位 • 开发设计部专业人员
对设计单位的工作过 程进行全程追踪，随 时沟通
• 组织专家对设计单位 的初步结果进行评审
确定评标范围 招标文件
开发设计部
技术交底
报建申请
参与
提供资料
发标 开标 评委申请
评标 定标
组织填表 提交资料
反馈
建委
办手续 办理招标手续
选择评委
施工前期准备 _自主招标（续）
材料
采购管理 设备
招标
施
工
进
功能
程 设计变更 设计
管
变更
理
采购 供货
技术 核定 变更
施工 现场 管理
计划管理 进度管理
工艺管理
中间验收
竣工验收 质量管理
工程签证 管理
成本管理
施工前期准备 _中介招标
流程
中介招标
施 工 前 期 准 备
自主招标
关键控制点
主要活动
• 确定发标范围，选择 有资质的监理或施工 单位，保证工程质量 和进度。
• 确定发标范围，选择 有资质的监理或施工 单位，保证工程质量 和进度。
• 严格按照评标程序进 行，充分考虑性能价 格比。
主要活动
• 确定发标范围 • 到建委办理报建及招
投标手续 • 投标运作 • 领取中标通知书 • 就细节和中标单位进
行谈判并签订合同
2.3 流程的优化.ppt
3 铣B1、B2平面，两把刀具同时铣
4 铣C1、C2平面，两把刀具同时铣
5 铣D斜面
6 钻孔
7 攻丝
8 去毛刺
9 淬火
10 电镀
设备 电锯 1号卧式铣床 2号卧式铣床 3号卧式铣床 4号卧式铣床 钻床 攻丝 手工 淬火设备 电镀设备
锤柄的加工流程
工序号 工序 1 下料 2 车端面 3 倒角 4 车螺纹 5 车圆头 6 去毛刺 7 电镀
B、宽边的中线：平行于棱，每个面都要画
C、居中取２cm，四周画线垂直于棱
2cm
D、根据结构要求，标示保留面
√√
√√
（2）、锯：钢锯、垫板，要求：在线的内侧，贴近线，
不能把线锯掉，锯时锯片要垂直
贴近 标线
（3）、凿：把锯开的中间部分凿去，要求：在宽边中线前面，
凿子要垂直
中线 前面
（4）、挫：钢锉，要求：把锯、凿的面锉平整，尺寸修到位，
加工零件的基本流程：
一、工艺技术员根据图纸编写加工工艺卡（流程卡： 注明了工序和每道工序的技术要求）
二、工艺卡与零件图纸一起发到各工种的工人手中， 工人按图纸和工艺卡上的技术要求进行加工。
三、质量检查员按照图纸和工艺卡的技术要求进行 检查，发现加工质量不合格的根据情况作出处理， 或者返工，或者报废。
③成本优化
138000kg 524400元 10222kg 38844元
Ｃ．无切削法 通常用无切削法加工的材料有塑料，铸铁等
６. 流程优化的条件
①内部条件：对流程内在机理的深入 ②外部条件：设备和工艺水平的提高或完善 ③人员技术水平的提高
流程优化与材料，设备，工艺，人员，资 金，环境等有着密切的关系
提高工作效率，降低成本，降低劳动强度， 节约能耗，减少环境污染，保证安全生产等
生产流程改善与优化PPT课件
第4页/共40页
二、生产流程改善的工具、思路和准 则
2.1 改善的价值观
没有最好的只有更好的！ 改善不是不好，而是为了更好！ 改善在于价值观的文化延伸！
第5页/共40页
2.2 建立工作改善意识
工作生产流程中需要改善的问题 • 是否工作遇到瓶颈不易进行? • 是否不稳定、不合理、浪费? • 是否有返工件、不良品出现? • 是否有前、后续工作部门来的抱怨? • 是否顾客使用上有困难? • 是否工作是否顺利、迅速地进行? • 是否能够用更少的劳力、获得更多的成果?
Leader
教练
朋友
益者三友： 友直、友谅、 友多闻
第17页/共40页
三、生产流程管理的六大步骤 构思设想、项目启动 分析诊断、流程设计 流程重建、监测评估
第18页/共40页
第19页/共40页
3.1 资料收集
包含设计理念、技术、成本、现况 （一）现有产品提供哪些机能？ （二）该等机能之成本为何？ （三）该等机能之价值为何？ （四）何者为必要机能？次要机能？
第14页/共40页
2.8 企业生产流程诊断方法及常见问
题
方法
常见问题
组织 控
环节 制
监控
效率
流程未设具体的管理主体 管理主体应具备的功能不完全 流程管理主体职责不清
流程中组织结构不完整 流程环节设置与公司总体战略不匹配 各流程环节设置不匹配
合理授权不够 不同类型业务审手续相同不能体现监控的重点 监控手段不够具体化，起不到监控作用
第3页/共40页
一、生产流程相关概念
业务 生产 流程 重组
生产流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是 通过重新设计组织经营的生产流程,使生产流 程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内 容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险, 提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进。
仓储流程优化PPT课件
• 成本计算：液压手推车1500元/辆，72辆需要 108000元。需要至少72人进行手推车的操作，根 据XX公司的基本状况，操作人员基本工资为1200 元/月，则一年的人工成本为1036800元。总成本 为108000+1036800=1144800元。
2021
23
C方案分析与成本计算
• 选用皮带输送机可以实现建立分拣区与暂存区的设想，输 送机放置在卸货区与分拣区之间，装卸搬运人员在卸货区 卸货后，直接把货物放到输送机上，货物由输送机源源不 断大量运往分拣区，在分拣区进行分拣操作后直接放到暂 存区暂存（设想分拣区是衔接卸货区与暂存区的区域，执 行货物分拣操作，按总面积比例来看很小，完全可以把分 拣区归为而暂存区，是暂存区执行分拣操作的一个部分)。 取货用手推平移同时随输送机传送放上货物，在输送机尾 端，装卸工从输送机上取货。 成本计算：需要双层输 送带，如今的皮带输送机价格为3500元/米，需要单层 150m，双层就是300m。总价格为3500×300=1050000 元。
稳定
• 3.库容量不足 • 4.装卸搬运工具落后，人工劳动强度大 • 5.装卸搬运效率低 • 6.堆放方式不规范 • 7.车辆装车的待时间过长
2021
16
由此可以概括得出需要解决的问题：
• 1.如何对作业流程进行改进以提高作业效率？ • 2.如何选用合适的作业工具来提升作业效率
同时节省成本？ • 3.怎样合理布局，扩大存储面积？ • 4.怎样对订单进行处理以缩短作业时间？ • 5.如何对库存进行优化来处理出入库货物受
2021
21
A.用叉车运送货物
• 旺季的日最大出库量为：55000台；旺季的日最 大入库量为：35000台。假设托盘不循环利用， 则出库需要2292个托盘，入库需要1459个托盘。 总计需要托盘约3751个，这是装卸搬运所需托盘 的最大值。
2021
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C方案分析与成本计算
• 选用皮带输送机可以实现建立分拣区与暂存区的设想，输 送机放置在卸货区与分拣区之间，装卸搬运人员在卸货区 卸货后，直接把货物放到输送机上，货物由输送机源源不 断大量运往分拣区，在分拣区进行分拣操作后直接放到暂 存区暂存（设想分拣区是衔接卸货区与暂存区的区域，执 行货物分拣操作，按总面积比例来看很小，完全可以把分 拣区归为而暂存区，是暂存区执行分拣操作的一个部分)。 取货用手推平移同时随输送机传送放上货物，在输送机尾 端，装卸工从输送机上取货。 成本计算：需要双层输 送带，如今的皮带输送机价格为3500元/米，需要单层 150m，双层就是300m。总价格为3500×300=1050000 元。
稳定
• 3.库容量不足 • 4.装卸搬运工具落后，人工劳动强度大 • 5.装卸搬运效率低 • 6.堆放方式不规范 • 7.车辆装车的待时间过长
2021
16
由此可以概括得出需要解决的问题：
• 1.如何对作业流程进行改进以提高作业效率？ • 2.如何选用合适的作业工具来提升作业效率
同时节省成本？ • 3.怎样合理布局，扩大存储面积？ • 4.怎样对订单进行处理以缩短作业时间？ • 5.如何对库存进行优化来处理出入库货物受
2021
21
A.用叉车运送货物
• 旺季的日最大出库量为：55000台；旺季的日最 大入库量为：35000台。假设托盘不循环利用， 则出库需要2292个托盘，入库需要1459个托盘。 总计需要托盘约3751个，这是装卸搬运所需托盘 的最大值。
生产流程优化资料38页PPT
是否有挪用它批的物料？ B.O.M标准用料是否短缺？ B.O.M标准用料是否过多？ B.O.M需要技术变更否？ 生产指令一旦关闭，就不能再有费用或工 时发生
六、流程优化
设定过程关键指标项目，确认流程的合 理性与有效性，经教育训练已实施，透 过实务的检查，发现问题
掌握异常分析的要诀，找出问题真因， 对症下药，并追踪改进成效。
日生产计划的排定依据
中生产计划是车间排定日生产计划的唯 一依据
车间的四大保证： 保质 保质量 保量 保效率 保期 保交期 保本 保生产成本、降低损耗
日生产计划的功能与特性
只有让作业者了解自己的作业结果，品 质效率才能保证
管理看得见，随时掌握异常 产品履历的延续建立作为技术储蓄 以看板的方式体现管理看得见 是质与量的保证
与首检比对并记录在首检记录里
1.合格：转入下个工序或入库 2.不合格：批量产品重新评估
订单管理
第一时间把问题摊在台面上 掌握订单总负荷（产能） 指令开立的确认 生产进度的控管 建立生管的客户分级，反被动为主动
图：订单流程
接单周期L.T=采购周期L.T+生产周期L.T+宽放时间L.T
* / IQC
以阻碍自己部门做事为耻的强烈观念
例：新品确认/开发至生产流程
新品开发
1.小批量投产 2.班组长、机长负 责生产 3.生产留样（作为 生产的主样品）
原型 量试样（打样）
技术研发（确认产品结构、配方、生产方式等）
1.研发主导 1.对外确认
与客户确认（量试样前）
2.品质监督 3.生产执行
1.研发与生产的技术移转 2.对内确认 2.针对生产过程的监控及
划 才 能
1.计件--定额 4.产品标准工时
六、流程优化
设定过程关键指标项目，确认流程的合 理性与有效性，经教育训练已实施，透 过实务的检查，发现问题
掌握异常分析的要诀，找出问题真因， 对症下药，并追踪改进成效。
日生产计划的排定依据
中生产计划是车间排定日生产计划的唯 一依据
车间的四大保证： 保质 保质量 保量 保效率 保期 保交期 保本 保生产成本、降低损耗
日生产计划的功能与特性
只有让作业者了解自己的作业结果，品 质效率才能保证
管理看得见，随时掌握异常 产品履历的延续建立作为技术储蓄 以看板的方式体现管理看得见 是质与量的保证
与首检比对并记录在首检记录里
1.合格：转入下个工序或入库 2.不合格：批量产品重新评估
订单管理
第一时间把问题摊在台面上 掌握订单总负荷（产能） 指令开立的确认 生产进度的控管 建立生管的客户分级，反被动为主动
图：订单流程
接单周期L.T=采购周期L.T+生产周期L.T+宽放时间L.T
* / IQC
以阻碍自己部门做事为耻的强烈观念
例：新品确认/开发至生产流程
新品开发
1.小批量投产 2.班组长、机长负 责生产 3.生产留样（作为 生产的主样品）
原型 量试样（打样）
技术研发（确认产品结构、配方、生产方式等）
1.研发主导 1.对外确认
与客户确认（量试样前）
2.品质监督 3.生产执行
1.研发与生产的技术移转 2.对内确认 2.针对生产过程的监控及
划 才 能
1.计件--定额 4.产品标准工时
效率提升, 管理升级：供应商管理流程优化PPT
进
供应商管理流程优化的持续优化建议
持续关注行业发展趋势
• 了解供应商管理行业的发展趋势，为企业决策提供支持
• 学习先进的供应商管理理念与方法，提高供应商管理水平
加强企业内部沟通与协作
• 加强企业内部各部门之间的沟通与协作，确保优化措施得到有效实施
• 提高企业内部员工的培训与素质，确保优化措施得到有效执行
• 绩效反馈：将评估结果反馈给供应商，并提出改进意见
• 改进措施与跟进：供应商根据反馈进行改进，并持续跟进改进效果
供应商管理流程中的关键问题
供应商筛选与评估流程的问题
• 评估标准不明确：导致评估结果受主观因素影响较大
• 供应商资源不足：难以找到符合企业需求的供应商
• 评估过程耗时较长：影响企业采购效率
• 设定明确的时间表与责任人，确保计划得到有效执行
• 根据实施情况，及时调整优化方案，确保目标实现
供应商管理流程优化的风险管理
识别潜在风险
• 分析供应商管理流程优化过程中可能出现的风险
• 制定针对性的风险应对措施，降低潜在风险的影响
建立风险应对措施
• 制定针对性的风险应对措施，降低潜在风险的影响
• 加强与供应商的沟通，提高风险应对能力
借鉴行业实践案例
• 了解行业内其他企业的供应商管理流程优化实践案例
• 为企业供应商管理流程优化提供参考与借鉴，提高优化效果
谢谢观看.
Thank you for watching.
Docs
供应商合作与沟通流程的问题
• 信息不对称：供应商与企业之间的信息沟通不畅
• 订单处理效率低：订单处理过程中容易出现延误和错误
• 售后服务质量参差不齐：供应商提供的售后服务质量不稳定
生产计划与物流流程改善初步方案(PPT 30页)
目的： 掌握现有流程的满意度状况，找出问题较多的流
程，同时挖掘流程改进机会 工具：
1 流程满意度调查---通过调查表的方式对各类型 的流程向其流程客户进行调查；
2 访谈---与相关部门的管理层进行面对面访谈 3 流程研讨会议---对于重要的流程进行集中的研 讨 输出
《现有流程的满意度分析报告》 《管理层访谈录》 预计投入2人日
1 平衡积分卡原理 2 流程绩效分析法 输出： 流程绩效保证报告，含各责任部门的流程绩效考 核方法
22
九 流程绩效报告
绩效传递关系
员工绩效
部门绩效
流程绩效
公司绩效
23
九 流程绩效报告
流程的KPI
-有效性（effectiveness）： -效率或成本（efficient/cheap）： -柔性（flexibility/easy）： -正确性（right）： -快速性（fast）：流程周期
各层次管理层的访谈 输出：
《流程诊断报告》 《管理层访谈录》 《满意度分析报告》 预计投入：8人日
7
二 流程系统设计
目的： 根据诊断的结果，设计出流程体系，即总共有那
些流程，流程关系，主、子流程，核心流程等 工具：
过程分解法 需求分析法 职能分解法 输出： 《流程结构图》 《流程清单》 预计投入：2人日
目的： 重构报告作为最重要的咨询成果，它是咨询小组和项目工
作小组前五个环节工作成果的汇集。同时作为流程效率的重 要保证之一，咨询小组将提出流程绩效考核的办法。 工具： 1 零基思维——激发创新的方法； 2 标杆思维——同类企业，如非力浦企业，的操作方法 3 头脑风暴法 4 当代流行的信息管理系统，MRP，ERP，CRM等 输出： 流程重构报告初稿，包括可以通过IT加以实现的内容 预计投入1人日
程，同时挖掘流程改进机会 工具：
1 流程满意度调查---通过调查表的方式对各类型 的流程向其流程客户进行调查；
2 访谈---与相关部门的管理层进行面对面访谈 3 流程研讨会议---对于重要的流程进行集中的研 讨 输出
《现有流程的满意度分析报告》 《管理层访谈录》 预计投入2人日
1 平衡积分卡原理 2 流程绩效分析法 输出： 流程绩效保证报告，含各责任部门的流程绩效考 核方法
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九 流程绩效报告
绩效传递关系
员工绩效
部门绩效
流程绩效
公司绩效
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九 流程绩效报告
流程的KPI
-有效性（effectiveness）： -效率或成本（efficient/cheap）： -柔性（flexibility/easy）： -正确性（right）： -快速性（fast）：流程周期
各层次管理层的访谈 输出：
《流程诊断报告》 《管理层访谈录》 《满意度分析报告》 预计投入：8人日
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二 流程系统设计
目的： 根据诊断的结果，设计出流程体系，即总共有那
些流程，流程关系，主、子流程，核心流程等 工具：
过程分解法 需求分析法 职能分解法 输出： 《流程结构图》 《流程清单》 预计投入：2人日
目的： 重构报告作为最重要的咨询成果，它是咨询小组和项目工
作小组前五个环节工作成果的汇集。同时作为流程效率的重 要保证之一，咨询小组将提出流程绩效考核的办法。 工具： 1 零基思维——激发创新的方法； 2 标杆思维——同类企业，如非力浦企业，的操作方法 3 头脑风暴法 4 当代流行的信息管理系统，MRP，ERP，CRM等 输出： 流程重构报告初稿，包括可以通过IT加以实现的内容 预计投入1人日
产品质量改善与流程优化报告
流程实施与监控
总结词
培训人员、确保执行
详细描述
对相关人员进行培训和指导，确保 他们能够按照新的流程标准和规范 执行操作。
总结词
持续改进、优化流程
详细描述
在流程实施过程中，持续收集反馈和 数据，对流程进行不断改进和优化， 提高流程的效率和稳定性。
总结词
建立监控机制、确保质量
详细描述
建立完善的监控机制，对流程执行 过程进行实时监控和记录，确保产 品质量和流程执行的可靠性。
风险应对策略
制定应对措施
01
针对识别出的风险，制定相应的预防和应对措施，包括设备维
护、员工培训、原材料筛选等。
实施改进计划
02
制定并实施改进计划，包括改进产品设计、优化生产流程、提
高检测标准等。
监控与反馈
03
建立风险监控机制，定期评估风险应对措施的有效性，并根据
实际情况进行调整和改进。
THANK YOU
感谢观看
提升品牌形象和产品口碑，增强 市场竞争力，扩大市场份额。
长期可持续发展
持续改进和优化产品质量和流程 ，为企业长期可持续发展奠定坚
实基础。
06
风险评估与应对策略
风险识别
识别潜在风险
通过分析历史数据、市场调研和客户反馈，识别 产品或流程中可能存在的潜在风险。
确定风险来源
明确风险产生的根本原因，包括设备故障、人为 操作失误、原材料质量不稳定等。
风险分类与分级
根据风险发生的可能性和影响程度，对识别出的 风险进行分类和优先级排序。
风险评估
评估风险影响
分析风险对产品质量、生产效率、成本等方面的影响，以及可能 导致的客户投诉和退货等后果。
产品品质改善报告模版 ppt课件
处理与对策10事前准备日本方实施制造工程改善用作业指导书的事先确认组装作业指导书包装作业指导书检查测试作业指导书已发行完毕作业指导书内已注明详细内容icmcs准备确认明细表在czc产线执行中文翻译管理者教育用引用iso的思维方式资料收集中1作业方法确定2实施及记录3持续执行11appendix12管理层教育案13管理层教育1现状问题不良流出现象去年12月生产
☆ 管理者、领导层 包括作業员需有全员共识 ：「严禁不良品流出」
ppt课件
6
实施项目
项目
来料品质 制造品质（工程 品质） 出货品质 完善「方案」
内容
实况调査～对策 实况调査～对策
资料etc
检查标准 作业指导书
实况调査～对策
是否有做到“正确＝不流出 不良品”的方案？
检查标准
作业指导书 确认
担当
期限
「方案」的推行、 按照“方案”实施。确认其 确认明细表
＊针对现行CZC生产体制的防止不良流出作为本次重点项目 。
＊导入ICM-CS的工程检验方式。
ppt课件
4
案例方法-1
＊事先收集信息 ①正确编制作业指导书。⇒ 这是最基本 ⇒作业指导书最好由日本方的事先确认。 ②未严格按照作业指导书正确作业。⇒这就是問題点 ③检查工位发现工程不良时，只是返回重工。⇒无再发防止对策
＊培养作为UNITCOM-GP的合作伙伴。 ＊让人安心的制造品质水平。→不良流出为0 ＊保持制造品质水平，让管理体制也能改善
→工程不良、部品不良也为0
处理与对策
１．流出不良率为0 ⇒ 重点的重点课题：必须马上实施 ２．关于最初制造出现的工程不良、部品不良，按上记方法
实施构建管理体制、再发防止体制。
ppt课件
☆ 管理者、领导层 包括作業员需有全员共识 ：「严禁不良品流出」
ppt课件
6
实施项目
项目
来料品质 制造品质（工程 品质） 出货品质 完善「方案」
内容
实况调査～对策 实况调査～对策
资料etc
检查标准 作业指导书
实况调査～对策
是否有做到“正确＝不流出 不良品”的方案？
检查标准
作业指导书 确认
担当
期限
「方案」的推行、 按照“方案”实施。确认其 确认明细表
＊针对现行CZC生产体制的防止不良流出作为本次重点项目 。
＊导入ICM-CS的工程检验方式。
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案例方法-1
＊事先收集信息 ①正确编制作业指导书。⇒ 这是最基本 ⇒作业指导书最好由日本方的事先确认。 ②未严格按照作业指导书正确作业。⇒这就是問題点 ③检查工位发现工程不良时，只是返回重工。⇒无再发防止对策
＊培养作为UNITCOM-GP的合作伙伴。 ＊让人安心的制造品质水平。→不良流出为0 ＊保持制造品质水平，让管理体制也能改善
→工程不良、部品不良也为0
处理与对策
１．流出不良率为0 ⇒ 重点的重点课题：必须马上实施 ２．关于最初制造出现的工程不良、部品不良，按上记方法
实施构建管理体制、再发防止体制。
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出货流程优化改善报告
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