华润雪花扩张中的品牌迷失精修订
华润雪花：从“圈地”走向“圈心”
华润雪花：从“圈地”走向“圈心”作者：暂无来源：《饮食科学》 2013年第4期李月每卖出一瓶啤酒，就意味着消费者有一次切身体验。
如果啤酒不能拥有好的品质和体验，消费者就不会建立品牌忠诚度。
“中国啤酒整体市场已趋于饱和。
”从事啤酒行业研究已十多年的中国酒业协会何勇，可以说是我国啤酒产业“扩张圈地”全部过程的见证人。
1994 年是中国啤酒业结构性变化的标志年。
彼时，青啤收购扬州啤酒厂，华润集团则与沈阳雪花啤酒厂合资成立华润雪花啤酒有限公司。
此后，华润雪花、青岛啤酒、百威英博、燕京啤酒和嘉士伯啤酒等五大啤酒集团纷纷通过并购或建厂的方式增加产能。
也正是在这波“圈地”浪潮中，华润雪花与湖北省结下了不解之缘。
武汉东西湖啤酒厂生产的行吟阁啤酒，曾在武汉市啤酒市场占有率达到80%以上。
2002 年，华润雪花入主东啤，在武汉市场异军突起。
今年1 月18 日，华润雪花100万千升啤酒搬迁新建项目在武汉正式签约。
不过，万事到头终有尽。
中国酒业协会公布的数据显示，2013 年以华润雪花为首的五大啤酒集团已占全国总产量75%，这代表巨头的“圈地”已接近尾声。
而早已预料到这一趋势的华润雪花，几年前便开始改变战略，以用户需求为导向，用优质产品圈住消费者的“心”。
在“圈心”运动中，华润雪花首要关注消费者的产品体验。
研究发现，当人体内含0.075% 酒精时，思维会处于最具创造性状态。
来自啤酒之乡德国的调查显示有47% 的消费者会选择无酒精啤酒，低度啤酒正成为消费趋势。
为满足不同消费者的差异化需求，华润雪花将更多精力放在新产品开发上。
“譬如，我们为女性群体开发的菠萝味果啤，夏季消暑的桶装鲜啤，还推出地道的雪花黑啤、零酒精度的无醇啤酒等。
”华润雪花湖北区域公司总经理宋占民说。
另外，很多大众认为“啤酒等于廉价消费”。
何勇在全国做过大量调研，发现原因之一是消费者学习品评红酒的机会很多，但了解啤酒文化的机会却不多。
围绕这一点，华润雪花在各省陆续展开“第一酿造”活动，让参观者亲身体验啤酒生产、酿造与品鉴过程。
浅析雪花之重点市场格局
雪花重点市场中国的四大啤酒公司主导市场竞争格局，市场份额不断增长，四大啤酒公司合计占有率58%，都在实施全面扩张战略，完善全国产能布局，相互竞争市场高度重合。
从全国竞争形势来说，都进入对手主市场，策略性牵制对手。
雪花啤酒曾经以区域品牌快速发展为中国的第一畅销品牌，经过几年的发展这二十六只猫时间成为中国第一，乃至世界销量第一的绝对优势令人称赞。
这与华润雪花长期以来重视生产运营和品牌建设，运用资本的实力善于把握契机，大量地兼并与收购，正如宁高宁的眼中，要想成为一只老虎，“没什么可以讨论的竞争战略，只有整合”。
如今的雪花在中国的版图上还没有进入的市场只有：新疆、海南、江西、云南、重庆；华润雪花建立了270余个根据地，市场份额较高的省份主要集中在东北和西南地区，较低的省份主要集中在华南和西北地区。
孙子曰：先为不可胜，以待敌之可胜，不可胜在己，可胜在敌。
建立市场根据地就是先为不可胜，一个具有强大根据地市场的品牌，对外能够抵御进攻者侵袭，而一旦露出破绽很可能会带给入侵者者的有乘之机，而善于用兵打仗的人，能够创造出不被敌人战胜的条件，而不能迫使敌人一定会为我所战胜，那就不是仅仅建立起根据地那么简单了。
最近，无论是啤酒业销售渠道还是市场零售终端，牵扯很多不正当竞争的行为，根据地战火连连从去年华润雪花在北京投放的新品"原汁麦"啤酒被燕京啤酒以高价置换并风吹日晒，再低价投放市场；以及在承德和武汉与青岛和燕京换酒事件；再到今日发生在辽宁市场哈啤遭遇雪花的“非礼” 等事件，不利于中国啤酒业持续、健康、稳定的发展，正如苏赛特懂事长李保均指出:"目前中国啤酒消费市场逐步扩大,竞争逐步充分,啤酒企业要持续发展,必须遏制恶性竞争。
啤酒行业最好能够制定一份自律公约,企业自觉遵守,相互约束。
"良好的市场环境体现大型企业高度的社会责任感和企业使命，在企业迅速成长壮大的背后形成以正当竞争的发展方式。
华润雪花的扩张忧思
题 也 关 系 到 雪 花 怎么 突 破 啤 酒 的 区
合这部分消费者 的心理需求 。 然而研
究 中发 现 在 一 定规 模 消费 群 体样 本 里 ，“ 长”这个 概 念 是 属于 ｌ 岁 以 成 ９ 下 、大学 生 以下 、５ 以上 岁
不简单啊 ，咱国家赢 了我们一样 骄 傲” 此话很值得推敲 ， 。 咱国家足球 哪
。
然而 大 多 数情 况下 华 润 在 当地 收
购 一 家企 业 后 ， 把 自 已的管 理 、技 只
术、 配方、 营销经验等输入到新企业 中， 并不更改原企业的啤酒品牌。 那 么， 在每个 品牌都寻求突破和市场扩
感 到反 胃？
第 四 ，关于 “ 奥运 营 销 ” 时 非 。
其 二 ， 润雪 花 要 一枝 独 大 ， 华 进 行全 国化 ， 润雪 花 怎 么处 理 与被 收 华 购 企 业 原 有 区域 品 牌 的 关 系 ？ 如 何
下， 华润雪花一直在标新立异地推广 球， 这样 的足球代言对雪花的负面影
响显 而易 见 。
“ 非奥运会营销 概念 ，一 时和者甚 众。 但一些专家不以为然 。 华润雪花 “ 非奥 运会营 销 ”其实是 一种 “ 示
“ 消化”这些被并购的企业 ，将新纳
入 的生 产 、管理 、 才 、 道 等 等方 人 渠
第二 ， 关于 “ 畅想成长” 在品牌 。
塑造上 ， 润雪 花 目标 是 把市 场 定 位 华 在 ２ ～３ 岁 的 年轻 人 群 身上 ，配 合 ０ ５ “ 花 啤酒 ，畅 享 成长 ” 的广 告语 迎 雪
酒存在着 问题 。早在 １ ９ 年雪花啤 ９８ 酒进入 四川时。 华润雪花请来 了足球
华润雪花战略分析
这样雪花通过兼并和产业整合，使原来的“瘦 狗”产品转变为市场占有率高的“金牛”产品
使雪花在市场竞争中便于实行领导型的企业战 略、成本领先战略以及横向一体化战略
并购后的整合
战略整合 制度整合 组织整合
雪花的行业品牌影 响力逐步增强
? 知名度近年在全国 13个 重要城市的调研中提升 比例比较大
? 渠道改造、品牌定位、 包装策略
华创业务分布图
? 各项业务营业额
纺织, 8%
零售, 29%
石油及化 学品1%
物业, 1%
? 各项业务利润分配图
物业 18%
投资 18%
地区大市场连接之后形
成“蘑菇云”笼罩全国 市场
占领小区域 市场 ——小蘑菇
整合小区域市场 形成地区大市场 ——大蘑菇
“瘦狗”到“现金牛” --企业整合战略的波士顿矩阵分析
不断兼并使雪花在市场获得了更多的市场分额，就可以大幅 度的全面提升公司的财务回报，这发挥协同效应、提升行业 潜能，特别是在产品价格降低的情况下尤其如此。
华润雪花战略分析
小组成员：刘哲、李秀娟、沃美玉 李思江、衡伟、阮德勇
华润组织架构图
华润雪花简介
? 华润雪花啤酒（中国）有限公司成立于 1994年，是一家生产、
经营啤酒、饮料的外商独资企业，总部设于中国北京。其股东
1
是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团 SABMiller。
? 华润雪花啤酒从一个区域性的单一工厂，发展成为行业中的知名
? 从过去10年的年度统计数 据来看，中国啤酒的“泡 沫”在慢慢消退并有趋稳 迹象。
多品牌战略的失败案例及其利与弊(总结)
多品牌战略的失败案例1、通用汽车美国汽车企业，诸如福特、通用、乃至克莱斯勒，都是采取多品牌战略，而且这种多品牌战略是紧密型的框架，基本在一个公司范围内实施统一管理。
比如通用汽车，从创始人杜兰特开始，多品牌战略就天然而成。
杜兰特的疯狂的兼并重组正是通用汽车走到今天的基础。
美国多品牌战略，其核心的品牌在一个公司内就有平行的若干个。
比如，雪佛兰和别克。
对于多品牌的管理，在繁荣时期，水涨船高，所有问题都被上涨的潮水所淹没，谁穿没穿泳裤，都是水下的问题。
但是繁荣的大潮一旦退去，所有的问题都会暴露出来，公司的发展出现太多的掣肘。
多品牌战略容易造成公司对于品牌的定位出现交叉重叠，“内讧”问题降低了管理效率。
同时，品牌越多，公司管理层对于每一个品牌分配的精力、时间、财力都越少，但是一个品牌的打造与时间、精力、财力的投入成正比。
很明显，多品牌战略造成了以通用汽车为代表的美国汽车企业出现了多个重心，但是，每个品牌的竞争力却有所欠缺。
通用的老对手福特汽车也曾走上多品牌发展之路，并收购VOLVE、陆虎、捷报、马自达等。
但在金融危机爆发之初，就迅速出手，卖掉了陆虎和捷报。
最近又卖出了VOLVE，获取大量现金。
通用所付出的代价是惨重的。
按照破产重组计划，通用将对旗下庞蒂亚克、土星、悍马和萨博等品牌“进行适当处理”。
而新通用将只包含凯迪拉克、雪佛兰、别克和GMC四大核心品牌。
这次的金融危机以及因此造成的市场萧条，正是让通用汽车显现出多品牌的弊端。
2、珠海威丝曼服饰有限公司背景资料：记者二年前采访珠海威丝曼服饰有限公司董事长谢秋河时，他说：“在一条街上七八个品牌都是我的，消费者不论选哪个品牌，我们都可获得较高的市场占有率。
”时过境迁，当记者今天再次迈进威丝曼服装展厅时，曾经热闹非凡的多品牌景象，仅剩一个品牌在展厅可供参观。
展厅小姐告诉我们其它品牌都不做了，现在只有一个品牌可以订货。
致力于女装品牌发展的珠海威丝曼服饰股份有限公司已有十年历史了，曾经创有女装品牌二十多个，打造了服装界多品牌战略的神话，并且在服装界首创联邦制管理经营体系，也成为服装界创新发展的探路人。
华润有限公司营销战略
华润(集团)有限公司营销战略公司简介:华润（集团）有限公司建基香港，是香港和中国内地最具实力的多元化企业之一。
华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。
华润集团旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有5家上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）、华润燃气（HK1193）和华润水泥(HK01313)。
在高度竞争的市场环境下，华润集团各专业化的利润中心锐意开拓，积极进取，一批企业已经发展成为行业领先者。
其中，华润万家是中国经营规模最大的零售超市集团；华润雪花啤酒是中国最大的啤酒生产及分销集团；华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一。
截止2008年12月31日之财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到3,317亿港元，营业额达1450亿港元，员工人数达30万。
营销战略：原创是第一生产力“华润雪花啤酒的管理模式和市场战术全是自己创造的，没有一项是模仿的，这是最大的企业特点。
”这一企业性格和华润雪花总经理王群的思路一致，与华润集团的喜欢挑战、喜欢创新个性十分契合。
2002年开始，华润雪花在中国进行圈地运动式的并购，迄今其旗下已拥有啤酒企业近50家，2006年啤酒总产销量达530万吨，创造了中国啤酒业一个奇迹。
错综复杂的品牌怎么整合？收购前，华润雪花很多企业是区域性的品牌，收购之后，随着企业的集团化、市场格局的全国化，华润雪花迫切需要一个全国品牌，把区域品牌从区域性的定位转变成全国性定位。
华润集团思索，以雪花作为战略性全国品牌，逐个统一地方品牌，成为一个能与青啤、燕京抗衡的全国性大品牌。
在华润雪花快速扩张过程中，华润集团运用独创的“1＋N”组合战略，成功而快捷地整合了全国各地的品牌，实现了“雪花”品牌的大一统。
雪花啤酒：勇闯天涯践行品牌理念_职场故事
雪花啤酒：勇闯天涯践行品牌理念争新阶段。
突出品牌的独特个性和丰富内涵、扩大品牌差异性是啤酒企业提高自身竞争力的前提和基础。
毫无疑问，品牌将成为中国啤酒企业今后很长一段时期的竞争焦点。
正如华润雪花啤酒一位高管所说：“中国啤酒行业经过多年群雄逐鹿，如今布局已定，大家开始争相在提升品牌价值上大做文章。
”作为国内销量第一的华润雪花啤酒，其营销一直有着自己独特的定位和品牌故事。
2002年，华润雪花啤酒开始系统打造雪花品牌。
华润雪花啤酒认识到，“从当代到未来的商业竞争，尤其是啤酒行业的竞争，最终的利器必将是品牌，是差异化十足的个性品牌”。
于是，2005年华润雪花啤酒启动“勇闯天涯”原创性品牌推广活动。
“雪花啤酒勇闯天涯”系列活动以新锐的体验类户外推广活动，诠释和张扬一种超越于庸常的生活态度和精神追求，力求与消费者建立情感上的内在联系，搭建一个心灵沟通的平台，塑造、沉淀雪花啤酒在受众心目中的独特性和感召力，借此扩大全国性品牌雪花啤酒的知名度与影响力。
当时，自驾游、野营、攀岩、登山等户外运动正在广泛兴起，而户外运动的参与者与啤酒的主力消费人群有着高度的重叠。
“雪花啤酒勇闯天涯”的准确定位使得雪花啤酒在啤酒主力消费人群20－40岁年轻男性中的地位大大提高，这些人同样也帮助雪花啤酒在中高端啤酒市场打开了局面。
高原、雪山、沙漠、荒野，“雪花啤酒勇闯天涯”参与者的极限任务，已成为雪花啤酒一年一度的户外饕餮盛宴。
迄今为止，“雪花啤酒勇闯天涯”活动已经成功举办了七届，共计行走10余万公里，足迹遍及中国人迹罕至的天涯海角。
在长达8年的坚持中，“雪花啤酒勇闯天涯”活动成为中国持续时间最长、规模最大的原创性品牌推广活动，使得华润雪花啤酒率先实现了“成为一个有故事品牌”的愿望。
2005年探秘雅江峡谷，2006年探源长江之旅，2007年远征国境线，2008年极地探索，2009年挑战乔戈里，2010年共攀长征之巅，2011年穿越可可西里。
雪花啤酒品牌发展史与典型营销案例(ppt 28页)
雪花啤酒巧妙地选择使用互联网新媒体——网络视频， 在奥运期间大放异彩。奥运期间，只要你曾经通过网络 收看奥运视频转播，打开任何一家的奥运网络视频转播， 围绕在那一个个激动人心的视频镜头旁边的都是“雪花 啤酒勇闯天涯”的字样和包装；无论你第一时间是通过 新浪、搜狐还是QQ得到的每一条关于奥运的最新消息 或金牌战况，都会在与配合着雪花啤酒勇闯天涯的字样 与标识一同出现，成为几乎全部网民对奥运的第一接触 点。 心灵营销奥运营销突破之道概括
心灵营销活动突破之道概括 有玩味+易体验+强参与+资源创新利用=高人气=向
心引力。
突破营销之道——网络心灵营销之创意突破
2008年，雪灾、地震、藏独、火炬传递等一系列事件中， 人们的视线不断地分散和转移，面对不可抗力的突发因素，在 互联网繁杂的视觉环境下，雪花又如何应对？ 前台广告——公益为先导，大爱无声
雪花啤酒关键人物
米尔顿·科特勒
米尔顿·科特勒（Milton Kotler） 毕业于芝加哥大学，从师于著名经 济学家哈耶克，是现代营销学之父” 菲利普·科特勒（Philip Kotler）之 弟，全球顶尖营销顾问公司——美 国科特勒咨询集团（KMG）的主席、 美国营销协会成员，也是总部位于 华盛顿的美中商务发展委员会主席 兼创始人，在全球享有“世界营销 实战大师”的美名。
SABMiller是世界上最大的啤酒 公司之一，在伦敦和约翰内斯堡 股票市场分别上市，总部设在英 国伦敦。SABMiller从事着大规 模的啤酒和其他饮料的生产和销 售，业务遍及世界五大洲，在40 多个国家里拥有一百多个啤酒厂， 一百五十多个啤酒品牌，年啤酒 销量达1890万吨。SABMiller的 生产管理在国际上享有很高的声 誉，并被认为是非常善于在新兴 市场运作的公司。在许多进入的 国家中，SABMiller的品牌组合 和市场份额都处于领导地位。 SAB于2002年5月收购了美国 Miller公司，组成SABMiller公司， 从此进入这个世界上最大的啤酒 Fra bibliotek场和利润中心。
华润雪花啤酒
华润雪花啤酒华润雪花啤酒（中国）有限公司成立于1994年，是一家生产、经营啤酒、饮料的外商独资企业。
总部于中国北京。
其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。
2007年雪花啤酒以全国第一个突破500万千升的业绩，继续三年蝉联中国啤酒行业单品销量之王。
雪花啤酒能够迅速发展并稳居中国啤酒行业产销量第一的王位与其卓越的品牌营销策略是分不开的。
雪花啤酒品牌营销之路上留下许多可圈可点的经典，值得啤酒行业有志于实施品牌营销战略的企业去学习和借鉴，本文即基于此对雪花啤酒的品牌营销策略进行分析，不正之处请各位同行批语指正。
雪花啤酒品牌营销策略概述1、雪花啤酒的品牌定位策略作为中国啤酒企业“三强”之一，华润旗下拥有20多个啤酒品牌，然而缺乏一个强有力的全国性统一品牌始终是阻碍华润雪花发展的短板。
2003年，华润集团与科特勒营销集团合作，在全国十个重点城市作了充分的市场调查后，将“雪花”啤酒的目标消费群锁定为20至35岁年轻一代的主流人群。
为了改变中国啤酒宣传“只讲产品不讲情感”的传统习惯，他们在为雪花啤酒重新进行市场定位时，将雪花啤酒设计成年轻一代成长过程中的陪伴者，这个年龄段的人最大的特点是每天都在成长，其情感生活中有成长带来的喜悦和满足。
但针对这个年龄段人群的啤酒品牌仍然是空白，而他们又希望在生活中找到可以寄托情感的产品。
于是，“雪花”就被定义为伴随这部分消费者成长的伙伴。
与此同时，为了把这种定位进行演绎，经过多方的最终努力和参与，最终将雪花的“成长”定义为一种选择，即走自己的路，相信自己能够做到想做的事情。
于是“雪花啤酒，畅享成长”的品牌定位开始浮出水面。
通过雪花啤酒准确、清晰的品牌定位我们可以看到，在产品同质化严重的情况下，厂商除了在建设品牌，宣传推广品牌和促销产品的过程中，保证产品品质优良，适合消费人群外，更要认真考虑品牌发展战略，为品牌定位、建设一个良好的品牌形象，让品牌本身含有丰富的内涵，并体现出一种独特的品牌精神和文化，而且使这种品牌精神和文化与消费者所渴望和追求的精神和文化产生共鸣，甚至形成一种情感上的交流，让自己的品牌文化成为消费者的一种精神的寄托。
试谈华润雪花啤酒营销策略
产品线介绍
1
华润雪花啤酒产品线涵盖了多个品牌和种类， 包括雪花、黑狮、蓝妹等。
2
雪花啤酒是华润雪花的旗舰品牌，以其清爽口 感和良好的口碑深受消费者喜爱。
3
黑狮、蓝妹等品牌则针对不同消费群体，拥有 各自的特色和卖点。
市场定位
线上销售
华润雪花啤酒也通过线上平台销售产品，以满足消费者 的不同购买需求。
促销策略
广告宣传
华润雪花啤酒通过各种媒体进行广告宣传，以提高品牌知名度和 美誉度。
优惠活动
华润雪花啤酒推出各种优惠活动，如买赠、打折等，以吸引消费 者购买并增强客户忠诚度。
公关活动
华润雪花啤酒通过组织公关活动，如赞助体育赛事、公益活动等， 以提高品牌形象和社会责任感。
《试谈华润雪花啤酒营销策略》
xx年xx月xx日
目 录
• 华润雪花啤酒简介 • 华润雪花啤酒营销策略概述 • 华润雪花啤酒营销策略分析 • 华润雪花啤酒营销策略的执行与控制 • 华润雪花啤酒营销策略的挑战与对策 • 结论与展望
01
华润雪花啤酒简介
公司背景
华润雪花啤酒隶属于华润集团，是中国最大的啤酒生产商之 一。
节，确保产品的品质。
02
产品创新
华润雪花啤酒不断推出新口味和新包装，以满足不同消费者的需求，
同时也保持了品牌的新鲜度。
03
产品定位
华润雪花啤酒主要面向年轻人和中产阶级，以满足他们对高品质生活
的追求。
定价策略
成本加成
华润雪花啤酒在定价时主要考虑 成本和市场需求，以合理的利润 空间为基础，确保产品的价格具 有竞争力。
从华润啤酒并购扩张战略看快消品行业的并购发展
初 开始 ， 以２ ０ ％的 年均增 幅持 续 增 长。 但在 １ ９ ９ ６ 年 以后 趋 于平 稳 ， 致使 全行业在 ９ ０ 年代 末 现 大范 的产 能闲置 ， 行业利 润水平持 续下滑 ， 啤酒企业 …现大范 同的亏损。 第二 ， 行业 竞争 加剧 。 供过 于求 的行业 环境 加剧 了 企
使命 ： 从 一 个 区域 性 的 单 一 Ｉ ： 厂 发 展 成 为啤 酒 行 业 大 鳄。 其２ ０ １ １ 印 销 最超 过 １ ０ ０ ０ 万吨， 进 入全 球 前五 ， 中 国第
一
泉 啤酒 、 湖北 东西 湖啤酒 、 浙江钱 江啤酒 ， 并斥资 ６ ． ８ 亿 元 东莞建＿ 广 ＝ 建成东北 、 四川 、 华 东 大 主 力根 据 地 ， 初 步
其次， 转 战西南 。南东 北 向西 南 扩张 ， 这 是华 润 啤酒
谋 求全 同霸 主地位 的既 定战 略。 ２ ０ ０ １ 年１ ０ 月， 成 功并 购 四
川蓝 剑啤酒 ， 实 现两 南大 本营的战 略构想 。
华 润啤 酒经 过 近 ２ ０ 年 的苦心 耕耘 ， 完成 ｒ 这 样 一个 再次， 剑 指 中东 南 。 ２ ０ ０ １ — ２ ０ ０ ４ 年， 先 后收 购 安徽 圣
业 问的竞 争。 在 生存压 力之下， 啤酒企 业 开始 同业 购并 整 合， 争 夺有 限 的市场 资 源。１ ９ ９ ７ ～ ２ ０ ０ ２ 年 中同啤洒 行业 经 历＿ ｒ 剧烈 的资 源整 合 过 程 ， 行业 结 构 千 ¨ 企业 行 为郝 发 生
＿ 广 很大 变化 。
企业 扩张方 式选 择 动 因
第～ ， 竞 争加 剧 ， 速 度 第一 。 在行 业 竞争 环境 方 面，
外 资 企业 的进 入打 破 丫原 来 的竞 争 格局 ， 加 剧
华润雪花的整合魔方
、
Ｉ ＋ Ｎ ，开启品牌整合蓝图
强” 。 华 润雪 花 正 是 在 雄 厚 资 本 的
受 啤酒 保鲜 技 术 与运 输 条件 的 支撑下 ， 通过 “ 蘑菇 战略”与 “ 沿江 、
限 制 ，我 国 啤 酒 行 业 一 度 形 成 了 沿海 中心城 市 战略 ”完成 这一过程 。
“ 地 方割 据 ，诸侯 纷争 ” 的 “ 春秋”
求 ，同时 兼顾 区域 性 品牌和 全 国性 这 些蘑菇连 成片 ，形成一 个大蘑菇 。
品牌 ，华润 雪 花在产 品品牌 结构 上 蘑 菇 战略 的实质 是将 自己的子 品牌 成 长。这一 时 期华 润雪 花 啤酒 分 别
推出 “ ｌ ＋ Ｎ” 的 品牌 组合 战略 ，也 都 打 造 成 为 当地 区 域 内 的 强 势 品 在武汉 、大 连 、山东 、江苏 、上海 、
蘑 菇 战 略就 是在 某 一 区域 内建 燕京 啤酒 并列进入 全 国三强 。
华 润 雪 花 转 战 中部 长江 流国 啤酒 企业 有 ８ １ ３ 立 一 个工 厂 ，然后取 得 较大 的市 场
家 ，沈 阳华润 雪花 啤酒 有 限公 司就 份额 ，当在 一个 区域 内 “ 种植蘑菇 ” 采用 “ 沿 江 、沿海 中心 城市 战 略” ，
是大 军 中的一 支。２ ０ ０ ２年 ，华 润雪 成 功 后 ，把 这 些成功 的 经验复 制 到
即生 产基 地分 布在 沿江 沿海 经济 发
花开 启 了建设 全 国性 强势 品牌 的征 其 他地 区 ，并 且实 现各个 区域 之 间 展水 平 较高 的 中心城市 ，其 共 同特 程 。 为 了满足 不 同消费 者 的不 同需 的相 互支持 ，在 适 当的 时机可 以把 点是 经 济发达 、人 口众 多 、人均 收 入高 、消 费水 平 较高 ，适于企 业 高
华润雪花啤酒品牌战略研究
华润雪花啤酒品牌战略研究
华润雪花啤酒在品牌传播方面，采取了多种营销手段来推广其品牌形象。
首先，华润雪花啤酒经常与一些大型体育赛事和文化活动进行合作，
如世界杯、奥运会等，通过赞助这些活动来提高品牌知名度。
其次，华润
雪花啤酒还通过媒体广告、宣传活动等方式加强对消费者的品牌传播。
此外，华润雪花啤酒还积极利用社交媒体平台来与消费者进行互动，增进消
费者对品牌的认知和好感。
除了营销手段，华润雪花啤酒还注重产品创新和质量控制。
作为一款
大众化的啤酒品牌，华润雪花啤酒不断改进产品配方和生产工艺，以确保
口感的一致性和品质的稳定性。
此外，华润雪花啤酒还推出了一系列新品，如无酒精啤酒、果味啤酒等，以满足不同消费者的需求。
在市场竞争方面，华润雪花啤酒面临着来自国内外各大啤酒品牌的竞争。
为了保持市场竞争力，华润雪花啤酒采取了多种策略。
首先，华润雪
花啤酒通过不断的产品创新和不同的产品系列来满足消费者的不同需求。
其次，华润雪花啤酒注重渠道拓展和市场细分，通过不同的销售渠道和酒店、超市等不同的销售环境来满足消费者的购买需求。
此外，华润雪花啤
酒积极开展市场营销活动，促销力度大，以提高销售额和市场份额。
总结起来，华润雪花啤酒通过准确的品牌定位和市场营销手段，成功
地树立起了自己的品牌形象。
通过不断的产品创新和不同的销售策略，华
润雪花啤酒保持了在中国啤酒市场的领导地位。
随着中国消费者对啤酒需
求的不断变化，华润雪花啤酒将继续不断创新，以保持自己在市场竞争中
的优势地位。
华润雪花,终端垄断的奇葩(全文)
华润雪花,终端垄断的奇葩(全文) 了终端垄断概括性论述。
据《2021-2021年ZG啤酒行业投资分析及前景预测报告》显示：目前我国啤酒市场仍然以中低端市场为主，市场零售价在2至5元的低端啤酒已经占据了市场的大半江山（约73%）。
尤其近几年，我国的啤酒产量和销量不断飙升，一举拿下全球第一的桂冠。
中高档啤酒虽然屡有“抬头”迹象并跃跃欲试妄图进犯，不幸却犹如魔咒一般阴魂不散、频繁遭到低端啤酒产品的灭绝性攻击。
随着啤酒销售旺季的到来，高、低端啤酒产品的顾客之争也拉开了序幕。
春节过后，天气开始转暖，消费群体已耐不住白酒的辛辣纷纷开始转向啤酒，啤酒市场又顺理成章地迎来了下一个销售高峰期。
据悉，我国大部分啤酒企业90%以上的产品仍是低档产品，消费人群虽遍及各个阶层，销售利润却主要来源于低线终端，可以说“得低端者得天下”。
冬天一过，各大啤酒企业就按捺不住、开始各显神通，加紧备战夏季的“啤酒高考”，一场激烈的啤酒战马上上映。
华润雪花，独领风骚华润雪花最初从沈阳啤酒厂发家，并在全国范围内不断进展成为啤酒圈内响当当的名牌企业，东三省已尽收其麾下。
华润雪花似乎并不满足“宅”于家中，还颇有一番雄心壮志，尤其最近两年的快速扩张提升了华润雪花在啤酒行业内的整体竞争力。
2021年华润雪花收购了清河墨尼啤酒分公司80.1%股权并连续“喝下”六家啤酒企业，成立了华润雪花啤酒（铁岭）有限公司，为华润雪花走出东北、迈向全国奠定了基础。
虽然心系全国，华润雪花却不得不安定好后方，只有后防无忧，才能果断出击，要想攘外就必须先安内。
长期以来，华润雪花一直手握沈阳地区85%左右的超高市场份额已经制造了啤酒行业的一个神话，其他品牌即便侥幸打入市场，也难逃华润雪花的魔掌，终被重拳击出、黯然接受惨淡失败的结局。
重拳出击——将销售渠道做到天衣无缝在众多啤酒品牌中，华润雪花的啤酒销售渠道堪称做到了极致。
它在沈阳市场的渠道部署工作更如教科书般华丽流畅。
华润雪花在沈阳地区一直坚持以低线终端为主、按层次深度分销的政策，走出了一条属于自己的具有华润雪花特色的渠道进展道路。
211111254_品牌加码，酒类加法时代再启
品牌加码，酒类加法时代再启毕竟上市融资渠道的关闭，意味着未来中小白酒企业通过上市获取全国化、区域化发展资金依然存在困难，未来白酒企业更多需要依靠自我造血来进行发展。
部分小规模或低利润的酒企将很难获得大规模扩张的资本。
此时有大企业向品牌抛出橄榄枝，这也许是白酒企业与资本双向奔赴的最好选择。
而早一步布局华润与他其他旗下白酒品牌，相信在这个发展际遇下，会有更好的未来。
对于白酒品牌的中小企业来说，虽然有了资本依托，但还是需要自身在产品研发与市场拓展上借助东风，开始新的征程。
资本注入在近年来并不是新鲜话题，但近一段时间以来，酒行业正在发生品牌之间的“融合”，这样的白酒加码时代是否会与啤酒跑马圈地的历史再度重演呢？新“异地酒厂”，打造怎样的全面发展金种子酒近日发布业绩预告显示，预计2022年净利润为-1.75亿元至-1.95亿元，扣非净利-1.9亿元到-2.1亿元。
作为华润全面进驻金种子的首年业绩报，尽管业绩依然亏损，但金种子酒在资本市场的表现堪称亮眼。
自2022年2月以来，其股价已翻倍有余。
2022年2月7日，金种子酒收盘价为13.09元/股，总市值不足90亿元。
而到2023年2月6日，其收盘价为27.96元/股，总市值超180亿元，均已翻倍有余。
而这些数据爆点的时间点也于华润在金种子布局的时间基本一致。
2022年2月，华润（集团）有限公司全资附属企业华润战略投资有限公司获得金种子酒控股股东金种子集团49%的股权。
2022年7月，金种子集团多名董事、监事退出，华润系高管何秀侠、何武勇、金昊分别就任公司总经理、副总经理、财务总监。
当时有券商机构统计，金种子集团7位董监高中，华润系占据5个。
可见，华润系入局后，在资本及市场层面的赋能，为金种子酒发展带来一定机会，华润旗下密集的销售网络会有助于金种子酒拓展市场销售。
金种子的市场表现与华润的“规划”，也被认为是华润进入白酒市场的“打样”，毕竟在去年底继金种子酒之后，华润布局白酒的步伐仍在继续。
雪花啤酒的发展以及经验教训
雪花啤酒的发展以及经验教训一、勇闯天涯的故事“雪花啤酒勇闯天涯”活动是由华润雪花啤酒（中国）有限公司独立创新的具有原创性的品牌推广活动，它不仅是国内啤酒品牌最大规模、区域最广泛的全国范围的品牌推广活动，更是雪花啤酒为回馈中国消费者所创立的一个独特的文化品牌活动。
至今，“雪花啤酒勇闯天涯”活动已经成功地举行了九届。
2005年，雪花啤酒首次联合美国DISCOVERY亚太电视网在全国范围内组织推出了"雪花啤酒勇闯天涯"雅鲁藏布大峡谷探索活动，对世界第一大峡谷-雅鲁藏布大峡谷进行探索。
2006年，雪花啤酒开展了"勇闯天涯探源长江之旅" 的活动。
探索队从青藏铁路的起点西宁出发，穿越大可可西里区域，抵达了长江源头冈加曲巴冰川。
2007年，雪花啤酒开展"勇闯天涯远征国境线"活动。
活动共分五大纵队，远征足迹遍布中尼、中缅、中老、中越、中朝、中俄、中哈、中巴等十余个边境地区，穿越四十多个县市，行程近两万公里。
2008年，雪花啤酒开展"勇闯天涯极地探索"活动。
队员穿越了柴达木盆地和塔克拉玛干沙漠，对中国境内位于塔克拉玛干沙漠的"干极"若羌和"风极"库尔勒进行考察。
2009年，雪花啤酒开展"勇闯天涯挑战乔戈里"活动。
活动分两阶段，第一阶段：哈巴雪山集训选拔，第二阶段，获胜选手参加挑战乔格里活动。
雪花啤酒首次——非专业登山队的身份挑战地球上最难以攀登和征服的山峰——世界第二高峰乔格里峰"，最终成功挑战海拔6200余米。
2010年，雪花啤酒开展"勇闯天涯共攀长征之巅"活动。
200余名队员沿着红二方面军之红二、六军团的足迹，穿越多座海拔4000米以上的雪山，共同徒步翻越雅哈雪山，并按照当年红军足迹分两支队伍分别徒步翻越红军长征路上海拔最高的的藏巴拉雪山垭口（海拔4890米，红二军团），卡瓦落日雪山垭口（海拔5992米，红六军团），最终在甘孜会师。
华润雪花 合理的另类(全文)
华润雪花合理的另类(全文)越是民族的,越是世界的。
在南非世界杯这场世界级的豪门盛宴期间,华润雪花充满ZG元素的足球篇似乎有些另类。
不过,这正是雪花想要的效果--凭借"最ZG的啤酒"形象,吸引世界杯观众的眼球。
天生一对足球与啤酒历来是"天生一对",世界杯更是啤酒销售的黄金季。
2021年德国世界杯期间,德国啤酒的月销量甚至超过了全年,德国第一大啤酒公司将月产量提高到了历史最高纪录6万千升,依旧供不应求。
市场需求势必会引起啤酒品牌的激烈争夺战。
哈尔滨啤酒因为母公司是世界杯的官方赞助商,获得了世界杯冠名权等宣传权益;青岛啤酒继续进行炫舞激情NBA啦啦队选拔赛;喜力啤酒凭借"喜力世界杯桌上足球比赛",与民同乐。
各家企业为了能搭上顺风车,在这场顶级盛宴中赚个钵满盆满,可谓是使尽了浑身解数。
在这样的情况下,华润雪花的"ZG功夫"诞生了。
伴随着南非世界杯每一场精彩的比赛,华润雪花的古今穿梭足球大战广告逐渐深入人心:裁判抛出一枚古代铜钱,变幻成满屏幕的雪花瓣,一场古今穿梭足球比赛开场,身着长袍的古装人物用"蹴鞠"开球,一群现代球员传球,京剧中的花脸人物紧张地啊啊直叫,传统特色的门神把门一关挡住射来的足球,看台上今天的观众欢呼……每个场景的切换都伴随着万花筒里不断变幻的绿色雪花瓣。
用独特的"ZG功夫"来玩转世界杯,用最具ZG特色的啤酒形象来迎接这个啤酒销售的黄金季,华润雪花跳出传统思路。
恰到好处的另类"我们希望的是消费者一看到这个绿色的雪花瓣,一看到这些ZG元素,就能联想到雪花啤酒。
"华润雪花市场部人士解释说。
一个看似简单的雪花瓣,实则蕴含了诸多玄机。
广告中采纳的雪花瓣不仅在颜色上采纳了与华润雪花啤酒产品包装一致的绿色,整体造型上左上角有一颗花瓣的边是直线形而非圆弧形。
这都源于华润雪花所要传达的独特性。
华润雪花狂飙扩张的品牌忧思(全文)
华润雪花狂飙扩张的品牌忧思(全文) 1993年，香港华润创业集团，犹如一匹腾空而出的黑马，突然携手国际啤酒巨头南非SAB闪电进入ZG啤酒市场，开始在ZG 内地进行圈地运动式的并购，式的狂飙，转眼之间，使华润啤酒集团(以下简称华润雪花)的规模得到了空前飞速的提高。
时下华润雪花旗下的啤酒企业已有近40家，啤酒总产能达560万吨。
2021年雪花单品牌啤酒的销量超过了80万吨，2021年突破110万吨，2021年更是达到了158万吨的销量，2021年有望突破200万吨，而目前国内市场上销量超过百万吨的仅有青岛、燕京、雪花。
华润雪花以十年左右时间完成其他ZG啤酒巨头几十年乃至上百年才能完成的霸业，堪称是ZG啤酒业一个奇迹!然而透过表象进行深入的分析思考，在风光无限的背后，华润雪花并非万事无虞了，在急速扩张中已凸显出品牌的硬伤与迷失。
同争霸多年的青啤、燕京一样，如今华润雪花也遇到了并购鸿沟、品牌疏控、治理失策三种危机。
本文尝试对华润雪花进行一次全面深入的“体检”，希望能够为华润雪花及ZG啤酒业的持续健康成长带来有益的警示。
品牌传播：自设“成长”的瓶颈?华润雪花的广告传播与品牌塑造在助力雪花10多年快速成长中功不可没，但并非完美无缺，甚至瑕瑜并见，瑕玷可指：一是足球代言的疑问。
在选择何种体育运动项目，雪花啤酒存在着问题。
早在1998年雪花啤酒进入四川时，雪花请来了足球明星杨晨做形象代言人，这是华润首次在央视为其单一啤酒品牌投放广告。
华润雪花试图把畅享成长与足球放在一起做，助力雪花成长。
然而从2021年开始ZG贬值最快的是什么?是ZG的球市，原来的球市产值是100亿，现锐减到10亿，贬了90％。
以前是爱“球”及乌，现在可以说有点恨“球”及屋――品牌传播可以结合足球，但是不要结合ZG足球，这样的足球代言对雪花的负面影响显然可见。
二是“畅想成长”的疑问。
雪花啤酒有句耳熟能详的广告语就是“雪花啤酒，畅想成长”。
在品牌塑造上，雪花目标是把市场定位在20～35岁的年轻人群身上，配合“雪花啤酒，畅享成长”的广告语迎合这部分消费者的心理需求。
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华润雪花扩张中的品牌
迷失
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华润雪花：扩张中的品牌迷失
风光无限的背后，急速扩张的华润雪花已凸显出品牌发展的硬伤与迷失。
对华润雪花进行一次全面深入的“体检”，能够为华润雪花及中国啤酒业的持续健康成长提出有益的警示。
1993年，香港华润创业集团尤如一匹腾空而出的黑马，突然携手国际啤酒巨头南非SAB 闪电进入中国啤酒市场，开始在中国进行圈地运动式的并购。
目前的华润雪花旗下已经拥有啤酒企业近40家，啤酒总产能达560万吨，目前国内市场上销量超过百万吨仅有青岛、燕京、雪花。
华润雪花以十年左右时间完成其它中国啤酒巨头几十年乃至上百年才能完成的霸业，堪称是中国啤酒业一个奇迹。
然而透过表象进行深入的分析思考会发现，在风光无限的背后，急速扩张的华润雪花已凸显出品牌发展的硬伤与迷失。
本文尝试对华润雪花进行一次全面深入的“体检”，希望能够为华润雪花及中国啤酒业的持续健康成长提出有益的警示。
品牌传播：自设“成长”的瓶颈？
华润雪花的广告传播与品牌塑造的努力，对雪花10多年的快速成长功不可没，但并非完美无缺，甚至瑕瑜并见，瑕疵可指：
一、足球代言的疑问。
在选择何种体育运动项目，雪花啤酒出现了问题。
早在1998年雪花啤酒进入四川时,请来了足球明星杨晨做形象代言人，这是华润首次在央视为其单一啤酒品牌投放广告。
然而从2001年开始中国贬值最快的是什么？是中国的球市，原来的球市产值是100亿，现锐减到10亿，贬了90%。
以前是爱“球”及乌，现在可以说有点恨“球”及屋——品牌传播可以结合足球，但是不要结合中国足球，这样的足球代言对雪花的负面影响显然可见。
二、“畅想成长”广告语的疑问。
雪花啤酒有句耳熟能详的广告语“雪花啤酒，畅想成长”，在品牌塑造上，雪花的目标是把市场定位在20～35岁的年轻人群身上，配合“雪花啤酒，畅享成长”的广告语迎合这部分消费者的心理需求。
然而研究中发现：在一定规模消费群体样本里，“成长”这个概念是属于19岁以下、大学生以下、5岁以上的这个特定层次的群体所独享的！而雪花只是想把“雪花”啤酒卖给5～19岁的群体，这不是与啤酒主流消费群体背道而驰？其二，单纯地描述“成长”，啤酒作用中的酒精刺激及其豪爽激情难于表述出来，男人雄性的本性也难于表现；其三，“成长”不具备中高档品牌的色彩，只有类似“社会精英”的“即将成功”才能给消费者带来高档、高等的感觉；其四，“成长”不具备鲜明的、强势的文化内涵，过于空洞，也没有明确而坚实“成长”落脚点，让消费者来深化记忆。
可见“成长”定位不适宜做全国性品牌，雪花自设了“成长”、“壮大”的瓶颈。
三、世界杯足球赛广告的疑问。
2006’世界杯足球赛，雪花啤酒的广告让人看起来有点莫名其妙，复杂难解。
里面的台词——“没人赞助我球鞋，我蹦的也不高。
但是咱也不简单啊，咱国家赢了我们一样骄傲”。
此话很值得推敲，咱国家哪赢了赢哪了这个广告分明是在说雪花啤酒不是中国货，要么就说明雪花啤酒的广告策划人员都不是中国人。
这不是奚落中国人，让去不了世界杯的中国人感到反胃
四、“非奥运营销”概念的疑问。
时下雪花一直在标新立异地推广“非奥运会营销”概念，一时和者甚众。
但一些专家不以为然，雪花“非奥运会营销”其实是一种“示弱”，为什么青啤、燕京都上了，您却选择退缩？这不是自己把自己排除在“啤酒三强”之外？而配套的雪花“长江之源探险活动”却雷声大雨点小，令人有些雾里看花之感，要义何在？
品牌整合：雪花能否全国统一？
华润雪花如今要想真正成为中国啤酒业一头巨龙，还有不少急需解决的棘手问题，尤其是“雪花”被选定打造成全国性品牌时遭遇着定位之恼、整合之痛。
一是华润雪花实施“一品多牌”战略，导致了产品线过长，既有中低档产品，又有准高档产品，品牌的中低档形象定位还没有得到改变，高档品牌定位也没有充分突现出来。
当雪花采用“1+N”的品牌组合战略时，人们意外地发现，这个号称“第一品牌”的雪花竟然同时出品2～10元的多种啤酒，让业界愕然。
放眼中国市场上的啤酒品牌，百威啤酒没有5元以下的啤酒，科罗娜没有15元以下的啤酒，青岛也没有4元以下的啤酒，这表明没有一个品牌既能卖给平民又能卖给皇帝，因为每个群体的消费决策特征是有很大差异的。
然而作为集团全国主品牌的雪花竟然能让不同消费者各取所需，让人匪夷所思了。
二是目前华润大部分品牌都是区域性的品牌，而随着许多啤酒企业的集团化，市场格局的全国化，急需使品牌从区域性的形象定位转变成全国性品牌形象定位，于是2005年开始雪花就被华润重点打造成“旗舰品牌”、“主力品牌”。
但在实现品牌全国性定位的过程中衍生种种品牌定位、整合问题——华润怎么处理与被收购企业原有的区域品牌的关系？如何“消化”这些被并购的企业，将新纳入的生产、管理、人才、渠道等等方面的资源整而合一？最为关键的是，雪花啤酒要如何整合，才能为华润注入新的活力，解决与兄弟啤酒“蓝剑”复杂而微妙的关系，最终扛起大旗、统一华润旗下所有品牌，成为一个能与青啤、燕京抗衡的全国性大品牌？这些问题成了华润雪花抢占下一步战略制高点的关键，也关系到雪花怎么突破啤酒的区域消费习惯。
从目前状况看，雪化困难不少。
用雪花啤酒来命名所有的新产品会有一定的风险。
这是因为在新产品发展中的任何失败都将不可避免地会对雪花啤酒这一品牌带来不可忽视的负面影响。
此外，如果一个品牌拉得过长，品牌的核心价值也将会被淡化。
三是华润集团旗下的啤酒企业在产品结构上出现问题，表现是啤酒品种过多。
华润一些地方啤酒企业在产品开发上往往认为是越多越好，甚至有的企业啤酒品种多达上百种，品种的过度开发导致了许多弊端，如同一目标市场的产品种类出现重叠、产品形象混乱、不同产品之间的价格和市场冲突等，这些都不利于全国性品牌塑造。
同时华润收购的企业中存在着一批数量亏损的老厂和小厂，设备相对落后、破旧，工艺粗糙，技术落伍，生产过程中难以保证统一规范性，产品品质也难以保证，也影响了全国性品牌塑造。
事实上，过快的扩张速度必然会对雪花啤酒的品牌带来负面影响，因为只对自己负责的消费者并不希望自己所购买的啤酒是一些地方低水准的啤酒生产商滥用雪花啤酒品牌生产出来的。
以上棘手的问题都是华润所必须尽早解决的，虽然在青啤、燕京也或多或少存在着这些问题，但华润雪花似乎更严重些。
危机公关：雪花品牌成熟了吗？
一个集团企业如果品牌太多，精力会被严重分散，每个产品都投入精力去打理，但有可能是哪个都很难打理好，欲速则不达。
而其中任何一个生产企业的声誉、管理、任何一种产品的品质、安全出了问题，就会影响到整个集团企业及其品牌的声誉和发展。
单就品牌而言，品牌过度繁殖，将时刻隐藏着单个品牌事故出现株连整个企业及品牌的危机。
这应是华润应特别要注意警戒的。
从华润雪花重庆公司是否构成商业贿赂的风波，到前一段时间在一些城市发生的几起质量事故来看，华润雪花离真正的行业领导者似乎还有一段距离。
一个行业的领导者，除了实现股东价值与员工价值最大化之外，还要切实肩负起实现社会价值最大化的责任。
而衡量一个行业领导者的社会价值是否最大化，有两个核心指标：一、是否引领这个行业朝着健康有序的方向发展，从而托起整个行业的向上发展；二、是否对消费者与公众负责，尤其是食品企业，是否真正做到食品安全。
只要恪守“发展是硬道理，质量是生
命线，诚信是大根本”这一宗旨，“大企业病”是可以克服的，而号称自己已经成为行业领导者的华润雪花也不例外。
质与量，义与利，有如鱼和熊掌，如何兼得，华润雪花如何在担当起行业领导者上肩负更多责任、做出更大的表率，值得华润雪花三思。
当繁华褪尽，在表面沸腾的激流中，在火红的热潮中，其实隐含着某种危机。
尽管华润雪花如今仍然“风光”无限，但我们并不想给它太多的赞美讴歌，只想多给它挑刺、泼冷水，希望它能清醒自省，未雨绸缪，积极应对，走得更久更强，继续把“三国演义”进行下去，赶“青”超“燕”！。