第六章绩效管理与评估
第六章绩效考评练习
第六章绩效考评练习第六章绩效考评练习⼀、名词解释1、绩效考核：2、绩效管理（⼴义）：3、360度反馈⽅法：⼆、单项选择题1、下列职位中，出勤率在________的绩效考核中所占的权重应当较⼤。
A、研发⼯程师B、销售主管C、总经理助理D、⽣产⼈员2、对⼀名⼯⼈的绩效，从产量、质量、能耗等⽅⾯进⾏考察，这体现了绩效的_______。
A、多因性B、多维性C、动态性D、相关性3、符合绩效考核指标设置要求的陈述是________。
A、让顾客完全满意B、熟悉设备的使⽤和维护C、尽量节约时间D、废品率不超过1％4、绩效管理的着眼点在于_______。
A、⼈员的招聘B、员⼯的培训C、员⼯的晋升D、个⼈业绩的提⾼和发展5、⼀般⽽⾔，保险推销员应当采⽤________的考评⽅法进⾏考核。
A、结果导向B、⾏为导向C、品质导向D、综合性导向6、是绩效管理的最终落脚点。
A、评价实施B、改进计划D、改进绩效的指导7、影响和制约员⼯⼯作绩效的主观因素是。
A、⼈⼒资源制度B、市场竞争强度C、领导⼯作⽅式D、知识技能⽔平8、强制分配法是为了避免考核中的。
A、晕轮效应B、平均倾向C、个⼈好恶D、近因效应9、考核结果作为晋升的依据，我们应该对哪⼀考核项⽬赋予最⼤的权数________。
A、德B、勤C、绩D、能10、适合对员⼯⼯作潜⼒、⼯作精神及⼈际沟通能⼒进⾏考评的绩效管理考评类型称为A、⾏为主导型B、品质主导型C、综合型D、结果主导型11、为了避免个⼈好恶、成见效应等考核中出现的问题，我们应该选择哪⼀种考核⽅法A、要素评定法B、360度考核法C、⾏为锚定法D、⽬标管理法12、绩效管理的效度是指某项测量的。
A、稳定性B、—致性C、可靠性D、准确性13、是衡量销售⼈员⼯作质量的重要指标。
A、⽉度营业额B、年度销售量D、顾客投诉率14、能够避免趋中趋势的评价⽅法是________。
A、评价尺度表法 B C、交替排序法 D、关键事件法15.下列考评指标中哪⼀项适合对员⼯的个⼈特征及品质进⾏考评: ( )。
绩效评估和绩效管理
绩效评估和绩效管理绩效评估和绩效管理是组织内部管理的重要环节，它们对于提高员工工作绩效、激励员工、促进组织发展具有重要作用。
本文将分别从绩效评估和绩效管理两个方面进行探讨。
一、绩效评估绩效评估是对员工工作表现和绩效水平的评定和评估，旨在了解员工的工作情况并进行量化比较。
绩效评估的目的是通过评估结果，识别出工作表现好的员工，为其提供激励和发展机会，并对表现不佳的员工提供改进和辅导的机会。
在进行绩效评估时，应该采用客观、公正、公平的评估标准和方法。
一般而言，绩效评估可以通过量化指标和定性评价相结合的方式来进行。
量化指标可以包括完成任务的质量、数量、效率等方面的评估；定性评价可以包括员工的态度、能力、团队合作能力等方面的评估。
评估评价应该基于工作目标的实际达成情况，而不是主观臆断或个人喜好。
此外，绩效评估还应该注重员工参与，通过与员工进行沟通、讨论，共同制定评估目标和标准，增加员工对绩效评估的认可度和参与度，提高评估的准确性和可信度。
二、绩效管理绩效管理是指通过设定明确的目标和期望，制定相应的工作计划和措施，对员工的工作过程以及结果进行跟踪、反馈和评估，以实现组织目标的管理过程。
绩效管理的目的是确保员工的工作方向与组织目标保持一致，激励员工不断提升工作绩效，促进组织的发展。
在进行绩效管理时，首先需要明确组织的目标和要求，然后制定对应的绩效指标和评估标准。
绩效指标应该能够量化和明确反映员工的工作情况和绩效水平，评估标准应该明确界定不同绩效水平的差异和要求。
在跟踪和评估员工绩效过程中，应该及时进行反馈和沟通，确保员工能够清楚了解自己的工作表现和存在的问题。
针对表现出色的员工，可以给予奖励和晋升的机会，激励其继续保持良好的工作表现；对于表现不佳的员工，应该找出原因并提供必要的改进和辅导措施，帮助其提升绩效水平。
另外，绩效管理还应该注重员工的发展和成长。
组织应该提供培训和学习机会，帮助员工提升工作能力和技能，促进个人与组织的共同发展。
第六章 绩效考核与管理
第六章绩效考核与管理90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。
绩效的根基都来源于员工的绩效。
（单选）91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。
让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。
（单选）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
（单）关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。
（单）93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
94.绩效管理所强调有（简答）：1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
96.绩效考核的功能：1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
）2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
绩效评估与绩效管理
绩效评估与绩效管理绩效评估与绩效管理是组织管理中的重要环节，对于企业的发展和员工的个人成长起着至关重要的作用。
本文将从绩效评估和绩效管理的定义和目的、方法和工具、实施策略和影响等方面进行探讨。
一、绩效评估与绩效管理的定义和目的绩效评估是指对个体、团队或组织在任务执行中所表现出的绩效进行定量或定性评价的过程。
绩效管理则是一种系统性地规划、监控和评估绩效的过程，并通过采取相应的措施，促进组织和员工的持续改进和发展。
绩效评估与绩效管理的目的在于提高组织效能和员工绩效，使组织能够实现自身目标的同时，满足员工的个人发展需求和期望。
通过对绩效的评估和管理，可以及时发现存在的问题和不足，并采取相应的措施进行改进，以推动组织和员工的进步。
二、绩效评估与绩效管理的方法和工具1. 目标设定法：通过明确具体、可衡量的目标，对绩效进行量化评估。
可以采用关键绩效指标、绩效评分卡等工具来进行目标设定和评估。
2. 360度反馈法：通过多方面的评价，包括上级、下级、同事和自评等，全面了解个体的绩效表现和行为特征。
可以通过问卷调查、面谈等方式来收集反馈信息。
3. 成就法：从个体达成的业绩和目标来评估绩效，重点关注个体在工作中所取得的实际成就和贡献。
4. 行为观察法：通过直接观察个体在工作中的行为表现来评估绩效，关注个体在工作中的态度、能力和工作方式等方面的表现。
绩效评估与绩效管理的方法和工具可以根据组织的具体情况和需求进行选择和组合，以实现最佳的评估效果。
三、绩效评估与绩效管理的实施策略1. 设定明确的绩效目标：绩效评估与管理应基于明确的目标和期望，结合组织战略和员工能力要求，设定可度量的目标。
2. 及时反馈和沟通：通过实时的绩效反馈和沟通，及时了解个体和组织的绩效表现和问题，并与员工进行有效的互动。
3. 奖惩激励机制：建立相应的奖惩激励机制，激励员工积极参与绩效评估和改善，并对绩效优秀者给予适当的奖励和认可。
4. 培训和发展计划：通过定期的培训和发展计划，提升员工的绩效能力和发展潜力，帮助员工实现个人和组织双赢。
第6章绩效管理第二节平衡计分卡管理会计基础高等教育精品课件无师自通从零开始
罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿
打破了传统的单一使用 财务指标衡量业绩的方法
第六章 绩效管理
4
平衡计分卡管理体系的发展历程
企业的一个“战略管理工具” 要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立 基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无 目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点 上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与 战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调 一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远 突破了传统四个角度的概念。
人力资本准备模型
第六章 绩效管理
13
制定战略地图——绘制战略地图
• 确定股东价值差距（财务层面）
第一步
• 调整客户价值主张（客户层面）
第二步
• 确定价值提升时间表
第三步
• 确定战略主题（内部流程层面)
第四步
• 提升战略准备度（学习和成长层面）
第五步
• 形成行动方案
第六步
第六章 绩效管理
14
制定以平衡计分卡为核心的绩效计划
平衡记分卡
平衡记分卡发展历程 平衡记分卡应用环境 平衡记分卡应用程序 平衡记分卡应用评价
第六章 绩效管理
1
如何理解平衡计分卡
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard,简称 BSC），是指基于企业战略，从财务、客户、 内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略 目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效 指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
计量单位：% 权重：数值越高越好
公式：每季度的调查中，对问题A“与竞争对手的产品相比，你更喜欢我们的产品吗”和问题B“你还会购
买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。
数据来源：本指标的数据由××调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得， 为营销部门提供电子化的结果。
绩效管理和绩效评估的关系和优缺点比较
绩效管理和绩效评估的关系和优缺点比较绩效管理和绩效评估的关系和优缺点比较绩效管理和绩效评估是人力资源管理中的重要工具，用于提高员工绩效，提升企业业绩。
虽然两者具有某些相似之处，但其作用和优缺点却有所不同。
本文将深入探讨绩效管理和绩效评估的关系和优缺点比较。
一、绩效管理与绩效评估的定义绩效管理是一种以实现组织目标为导向的管理方法，通过对员工绩效的设定、监督、测量、反馈和调整，以达到改善员工、组织和业务绩效的目的。
它是一种全面的管理系统，涉及组织目标、岗位职责、个人任务、绩效评估、员工培训和发展等方面。
绩效评估是对员工或群体业绩进行测量和评价的过程，为管理者提供有关员工绩效和差距的信息。
评估结果通常会用于绩效奖励、晋升和培训等决策，以及提供反馈和指导员工的机会，以提高其绩效。
二、绩效管理与绩效评估的关系绩效管理和绩效评估是密不可分的。
绩效管理是评估的前提，绩效评估是管理的必要步骤。
眼下，不论是组织还是个人，都不可避免地涉足绩效管理与绩效评估，通过绩效评估的结果，可以衡量员工的工作表现和达成的工作目标及对组织的贡献，以期达到完善管理、提高工作绩效的效果。
也就说，绩效评估是绩效管理的一部分。
三、绩效管理与绩效评估的优缺点比较1．绩效管理的优点（1）突出业绩导向，注重实效性。
（2）注重考核员工目标达成度，强化企业中的激励机制。
（3）建立企业业务和员工目标的关联。
（4）进一步完善员工的职业发展管道。
2．绩效管理的缺点（1）由于绩效管理过于注重业绩指标，会使企业因落实绩效考核而瞬间忽略员工素质和价值。
（2）员工的绩效评估结果可能会对员工产生负面影响，包括员工的工作效率下降、员工的工作满意度降低、员工的反感情绪、员工人际关系变得紧张等。
（3）部分企业在进行绩效管理时，过于注重绩效结果，可能把过程忽略掉，忽视了员工在工作过程中的贡献，仅以绩效上的成绩综合评价员工的整体绩效。
3．绩效评估的优点（1）提高了企业绩效指标和目标的实际达成度。
绩效考评与管理
职责范围和工作标准
决定者
主管，高层领导，人事部门
主管和部属
衡量因素 薪资、公司财务、学历、
本人工作绩效
工龄、 物价与生活指数、
本人绩效
整理ppt
9
二．考核的原则
１．内容全面完整、相关有效 ２．考核标准具体明确、准确量化 ３． 方法公正客观、科学合理 4． 结果真实可靠、反馈调控
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10
三．考核的主体
练程度和实际水平等
情况。
2.完成任务
2.运用马克思主义基本理论分析和解 2.完成工作 和具体工作
决实际问题的能力。认识和理解党的 的速度和质 结果的好坏
路线、方针、政策的自觉性、坚定性 量。能否按 优劣。
和正确性
时高质量地 3.取得的成
3.工作中表现出的改革、开拓精神和 完成行政任 果、业绩对
进取心
2. 量表考绩法：将考核内容分成若干维度，进而标准化处 理，可以将定性和定量考核结合起来。目前运用最多。
（a） 质量高
质量低
5
4
3
2
1
（b） 工作质量 特别高
工作常常 较出色
工作质量 工作经常 工作令人
一般
有缺陷 很不满意
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33
3.关键事件法：
将被评价者在工作中所表现出来的最具 代表性的有效行为和无效行为都记录下来， 形成“考绩日记”形式的书面报告。
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八．考核周期：强调考核的连续性 日考核：强调现场管理。海尔的“OEC”模式” 周考核：周薪制 月考核 季度考核 半年考核 年度考核
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第三节 组织绩效考评与管理方法
一、组织绩效考评与管理的传统方法 （一）功效系数分析方法
绩效管理与绩效评估
绩效管理与绩效评估绩效管理和绩效评估是管理学领域中重要的概念，对于组织和个人的发展具有重要意义。
本文将探讨绩效管理和绩效评估的概念、目的和作用，并分析其在组织中的应用。
一、绩效管理的概念绩效管理是指通过设定目标、制定绩效标准、评估绩效和反馈以促进员工个人发展和组织整体进步的管理方式。
绩效管理强调对员工进行定期的、系统的、客观的评估，并将评估结果用于薪酬、晋升和培训决策中。
二、绩效评估的概念绩效评估是指对员工在工作中表现的质量和效果进行量化和评估的过程。
通过绩效评估可以客观地了解每个员工的工作情况，确定他们的工作贡献度，为员工提供反馈和改进机会。
三、绩效管理与绩效评估的目的1. 促进员工发展：绩效管理和绩效评估可以帮助员工了解自己的工作表现，找出不足之处并进行改进。
通过设定目标和提供培训机会，员工可以不断提升自己的工作能力和业绩。
2. 激励员工积极性：绩效管理和绩效评估可以建立起公平、公正的激励机制。
通过与薪酬和晋升挂钩，员工会更加努力地工作，以达到或超过预期的绩效水平。
3. 提高组织绩效：通过对员工的绩效进行评估和管理，组织可以了解整体绩效水平，并及时采取措施提高绩效。
同时，绩效管理和绩效评估也可以帮助组织识别优秀员工，为其提供发展机会和激励，进一步增强组织竞争力。
四、绩效管理与绩效评估的应用1. 目标设定：设立明确的工作目标，帮助员工理解工作要求，并与组织的目标相一致。
2. 绩效标准制定：制定可量化和可衡量的绩效标准，明确规定员工在各个职责和岗位上的工作表现指标。
3. 绩效评估：根据预先设定的绩效标准，对员工的工作表现进行评估，包括定期的绩效考核和实时的项目评估。
4. 反馈和改进：向员工提供准确的绩效反馈和改进建议，帮助员工找出不足之处并进行改进。
5. 薪酬和晋升决策：将绩效评估结果与薪酬和晋升挂钩，激励员工积极进取，并提供公平和公正的晋升机会。
5. 培训和发展：根据绩效评估结果，为员工提供相应的培训和发展机会，帮助他们不断提升工作能力。
赵曙明绩效管理与评估
教育部“十五”国家级规划教材绩效管理与评估赵曙明编著目录第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理的概念第二节影响员工绩效的因素第三节绩效管理的作用和意义第四节绩效管理的基础理论第二章绩效管理系统第一节有效的绩效管理系统第二节绩效管理系统的开发程序第三节绩效管理系统的一般性程序模型第三章绩效评估指标第一节评估指标的形成第二节选择绩效指标的原则第三节评估指标体系的确定第四章绩效评估指标的权重确定第一节权重的作用和意义第二节确定权重的原则第三节权重的稳定性和动态性第四节权重的确定方法第五章绩效评估的方法第一节员工绩效评估的方法第二节员工绩效评估方法的比较与选择第六章绩效评估的准备工作第一节绩效评估的组织准备第二节建立绩效管理体系需要的信息支持第三节制订绩效管理计划第四节动员和教育员工第七章评估者的选择与培训第一节评估者的选择第二节评估者应具备的基本素质第三节评估者应具备的技术第四节针对评估者的培训第八章绩效管理的实施第一节绩效管理实施过程第二节实施绩效评估第三节绩效的诊断与提高第四节绩效管理中容易出现的问题第九章绩效沟通第一节绩效沟通的目的第二节绩效沟通的形式第三节主持评估面谈的方法第四节影响绩效沟通的因素第十章绩效评估结果的运用第一节绩效评估与薪酬奖励第二节评估结果与培训开发第三节评估结果与生涯发展第四节评估结果与解聘前言随着科技的发展和社会的进步，人力资源的作用日益突出，人力资源管理也发展出了大量的新理念、新方法和新技术。
员工绩效管理作为人力资源管理的核心问题，成为最受关注的领域之一。
我国高校开设人力资源管理专业相对较晚，有关绩效评估与管理的教材编写也相对滞后。
尽管，近年来市场上已经出现了不少有关绩效评估与管理的书籍，但主要可分为两大类：一类属于应用型书籍，强调经验性，操作性，缺乏系统的理论分析，以直接翻译国外出版物为主；另一类属于研究性著作，强调理论性，但缺少可以指导和训练操作技能的内容。
根据我国大学本科专业人才培养的目标，人力资源管理专业的学生应当在夯实理论基础、了解前沿理论的同时，掌握相应的管理技能，成为符合企事业单位需要的应用型人才。
第六章 绩效考核与绩效管理
培训、教育
……
13
目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
14
（三）企业关键绩效指标（KPI）
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
33
绩效评估的具体方法
比较法 特征法 行为法 结果法
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（一）比较法
排序法 配对比较法 强制分布法
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1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是 最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也 把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈（绩效时间结束时）
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高 （绩效时间结束时） -发现绩效低下, 找出原因
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绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理 发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
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目标管理的流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
《人力资源管理》第06章 绩效管理
绩效沟通
绩效管理是在管理人员与被管理人员互动中实现的。在实施 绩效计划的过程中，管理人员与员工要定期面谈，进行动态 、持续的绩效沟通。 1．绩效沟通应注意的问题 （1）确定绩效沟通的主题与内容 （2）确定绩效沟通的方式。 （3）准备绩效沟通 （4）熟悉沟通的技巧。 （5）选择沟通环境。
20
绩效沟通
30
缺点
第一，360度绩效评估法属 于主观考核的方法，定性评估 的成分比重大，定量评估要素 相对较少，往往容易受人为因 素的影响；
第二，涉及的评估者比较 多，需要处理的信息多，工作 量大，成本相对较高；
第三，也可能助长或强化 非正式组织的形成，不利于组 织核心价值观的树立；
第四，如果对该方法运用 不当，可能会在组织内造成紧 张气氛，影响组织成员的工作 积极性，甚至带来组织文化震 荡、组织成员忠诚度下降等问 题。
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绩效沟通
绩效沟通的成果
在绩效沟通结束后，管理人员和员工应该明确： 工作职责完成得怎样？哪些方面做得好？哪些方面做得不好？ 在帮助员工提高工作绩效方面，管理人员能做哪些工作？员工是否按照实现 目标和达到绩效标准的计划工作？ 如果偏离了计划，员工需要进行哪些改变才能回到预定计划上来？ 是否发生了影响工作任务或其优先顺序的变化？ 如果发生了，应该如何改变工作目标或工作任务？
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绩效管理的六大基本要素
绩效管理的六大基本要素 （1）目标共享意味着与全体员工沟通整个企业的目标，然 后将这些目标转化为可实现的部门目标、团队目标及个人目 标。 （2）目标整合是指找到一种方法，使管理者和员工都能看 清在自己的目标与所在部门的目标及整个公司的目标之间存 在的联系。 （3）持续绩效监控通常涉及运用计算机化的系统对员工在 实现其绩效目标的过程中取得的进展情况进行评价，然后通 过电子邮件向他们发送进度报告或异常报告。 （4）持续性反馈涉及通过面对面的方式和计算机发送报告 的方式，对员工在实现目标的过程中取得的进展提供反馈。 （5）辅导和开发支持应当是整个反馈过程中不可分割的组 成部分。 （6）认可和报酬都有助于确保以目标为导向的员工绩效保 持在正确的轨道上
HRM-6绩效管理(hr)
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
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3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
第六章 绩效沟通、绩效辅导与绩效反馈《绩效管理》PPT课件
• 背景（Situation）；任务（Task）；行动（Action）； 结果（Result）
▪ BEST原则
• Behavior description（描述行为）； • Express consequence（表达后果）； • Solicit input（征求意见）； • Talk about positive outcomes（着眼未来）
❖ 五、绩效反馈的内容 ▪ 工作业绩 ▪ 行为表现 ▪ 改进措施 ▪ 下阶段目标
第三节 绩效反馈
第三节 绩效反馈
❖ 六、绩效反馈面谈实施的步骤 ▪ 设置气氛和明确目的 ▪ 利用绩效计划和评价表进行评价 ▪ 开始绩效诊断 ▪ 制定行动计划 ▪ 将面谈结果做成文档 ▪ 后续工作安排
第三节 绩效反馈
第六章 Hale Waihona Puke 效管理体系第一节 绩效沟通
❖ 一、绩效沟通的含义 ▪ 绩效沟通是指管理者与员工在绩效管理过程中持 续不断地讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和 问题、解决问题的办法措施、管理者如何帮助员 工以及必要时修订绩效计划等的管理过程。
第一节 绩效沟通
❖ 二、绩效沟通的目的 ▪ 应对环境变化，保持工作过程的适应性 ▪ 获取信息，保持管理者对员工工作行为的导向性 ▪ 实施管理，维持绩效管理系统的有效性
❖ 一、绩效辅导的含义 ▪ 所谓绩效辅导(Performance Coaching)是指在 绩效实施过程中，管理者根据绩效计划，采取 恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确 保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩 效周期内的绩效水平以及胜任素质的过程。
第二节 绩效辅导
❖ 二、绩效辅导沟通的必要性 ▪ 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工 的工作绩效 ▪ 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 ▪ 必要时对绩效计划进行调整
绩效管理第六章
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（3） 360°考核的优点
➢ 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者 误差。 ➢ 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确 ➢ 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法 ➢ 防止被考核者急功近利的行为 ➢ 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 ➢ 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，一定程度提高了员工的 工作满意度。
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（3） 360°考核的不足
➢ 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多， 由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值
➢ 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批 评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报 私仇”
➢ 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训， 因为所有的员工既是考核者又是被考核者
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（2） 360°考核的起源
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施 运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解 其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高 自己的目的。
员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否 一致，就可以主动提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都 必须要做的，一般是工作时间较长的员工和骨干员工。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户 这四组，每组至少选择６个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告 交给被考核人。
第六章 绩效考核方法教案
第六章绩效考核与评价第一节绩效考核技术绩效管理的重点关键：如何就员工的绩效表现进行评价。
绩效管理中各级管理者的四大角色管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
绩效评估的方法，可以有两种不同的分类方式：第一类，按照评估的相对性或绝对性分，一、相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。
1、简单排序法中，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。
2、交错排序法（1）把需要进行考核的所有人员名单列举出来，然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去；（2）将最好的列在第一位，最差的列在最后一位（3）再在剩下的员工中跳出最好的和最差的，依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。
优点：简单实用，其考核结果也令人一目了然；缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。
3、配对比较法缺点：一旦下级人数过多，手续麻烦，并且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
4、强制分步法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，（一）是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：（1）.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
（2）.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。
绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。
当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。
（3）.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。
不同部门的考核人之间往往会相互比较。
人力资源管理理论第六章 绩效管理
组织目标相关的并且能够被评价的工 作业绩、工作能力和工作态度。
多因性 P=f (K, M, A, E) 多维性 动态性
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绩效的多因性
员工工作绩效的优劣不是由单一因
素决定的，而要受制于主观和客观 多种因素的影响。
P=f(K,M,A,E)
P(performance)——绩效
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2、绩效考核中的误区
误区之二： 照抄照搬，盲目模仿 企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、 发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。 不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管 理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理 实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮 助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一 产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说 同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。
第六章 绩效管理
§1 绩效管理概述 §2 绩效管理的实施过程 §3 绩效考核的方法
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开篇
学者玛丽〃凯〃阿什说，“一家公司 的好坏取决于公司的人才，而人才能 量释放多少就要取决于绩效管理了”。 2002年底，美国只有不到10%的企 业实施了企业绩效管理，但到2005 年会有40%的企业采用这一管理手 段。
2
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GE的绩效管理
GE在2004年又一次进入，《福布斯》世 界级企业 “三甲”行列。GE成为业界的 常青树，与其实施有效绩效管理（EMP） 密不可分。 GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之 火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不 断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带 动整个组织绩效，实现企业价值增加的过 程。
绩效管理第六章绩效考核与评价课件
绩效管理
26
1、关键事件法(critical incident approach)
要求管理者将每一位雇员在工作中所表现 出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事 例记录下来。下面所举的例子就是对一位 家用电器维修人员的绩效进行评价时所用 到的一个事件：
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绩效管理
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一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制 冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题， 这位维修人员在出发前就提前诊断出了引 起问题的原因所在，然后再检查自己的卡 车是否备有维修所需要的必要零配件。当 他发现自己的车上没有这些零配件的时候， 他就到库存中去查找到了这些零配件，以 保证在他第一次上门维修的时候就能让顾 客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感 到满意。（又保险公司的推销员，三兄弟 的故事）
②交替排序法则是要求管理者首先对需要 接受评价的雇员名单进行审查，然后从中 挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从 名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁 是最差的雇员，也把其名字从名单中划 去——以此类推。
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绩效管理
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2、强制分布法
强制分布法也同样采取排序的形式，只不 过对雇员的排序是以群体的形式进行的。 此法是按照事物“两头小，中间大”的正 态分布规律，先确定好各级在总数中所占 的比例。这种技术要求管理人员将一定比 例的雇员放入表中所示的那种事先定好的 各种不同种类之中去。
配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价
方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来
越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下
只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。
然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管
绩效管理与评估
上个月使原材料库存成本 上升了15%；“A”部件和 “B”部件的定购富余了 20%；而“C”部件的订购 却短缺了
不出现因机器故障而造成 的停产
为工厂建立了一套新的机 器维护和保养系统；由于 及时发现机器部件故障而 阻止了机器的损坏
努力程度
•受到激励 •职业道德 •工作设计 •出勤
获得支持
•培训 •装备 •已经预期 •合作伙伴
我们所处的环境
鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！
我们所处的环境
优胜劣汰、适者生存！ 市场不相信眼泪！
我们要时刻提醒自己
谁是我们的客户？ 他们需要我们提供那些服务？ 他们的评估标准与期望是什么？ 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？ 哪些应算是附加价值？ 我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？ 我们可以发展其他产品或服务吗？？
评价等级说明
O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人
的绩效要优异的多
V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作
绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此
G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效
的要求
I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进
1 2 34 5 • • • ••
1 2 34 5 • • • ••
第三部分：工作绩效评价表
员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？ 是的 不是 如果 不是，请予以解释
听从指挥并遵守工作规章制度？ 是的 不是 如果不是，请予以解释
在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？ 是的 不是 如果不是，请予以解释
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二、绩效管理与评估的目的
绩效考评的目的主要体现在三个方面： 绩效考评是提高组织管理效率及改进工 作的重要手段；
绩效考评是员工改进工作及谋ห้องสมุดไป่ตู้发展的 重要途径；
绩效考评是人力资源管理系统中各环节 的重要依据。
人力资源管理系统中许多环节的决策、 调整和操作，均需要以人员绩效考评作 为依据
人力资源计划预算
把关而不是替代 制衡第一关 C 绩效管理协调人 各级人事职能部门 咨询技术 协调关系 监督组织
第五节 绩效结果考核
一、 绩效结果考核管理的流程 [1] 划出运作网络（按组织系统明确考核责 人） [2] 确定考核指标（根据岗位明确考核指标） 填写：考核指标确定准备表（岗位工作说明 书） 填写：考核指标确认书（目标责任书）
1 理想工作态度： 雷锋倾向 最佳工作模式
2 最低职业道德： 纪律要求 出勤 守纪 保密
3 尽可能量化： 客户访问率 服务满意度 出错率
4 尽可能贴近岗位： 个性化指标 个性化纪律
四、 绩效考核业绩指标设定
个人能力转化态：工作业绩 1 考核目标要兼顾近期与长期 主要考核指标（70%）直接与企业目标关联 辅助考核指标（30%）间接与企业目标关联 2 职能部门的业绩考核指标 以分解计划为主
二、 绩效管理过程管理要则
[1]“遵循基本目标”的原理 [2]“适应组织特点”的原理
[3]“抓住关键环节”的原理 [4]“注重发展趋势”的原理 [5]“辨析例外情况”的原理 [6]“强调直接把握”的原理
三、 绩效实现过程管理的组织
A 绩效管理责任人 各级直线主管为主体的日常管理活动 一级考一级 上级考下级 顶头上司考 上级主管批 B 绩效管理审批人
人事决策与调整 人力资源培训
绩效考核
工作分析与员工招聘 激励、奖惩
薪酬
三、绩效考评系统
绩效考评系统是指在实施绩效考评中由 考评主体、考评对象、考评要素、考评 标准、考评方职考评程序等组成的一个 相互联系的整体。
绩效考评系统是否成功的标志在于其效 度、信度的高低，并是否具备敏感性、 可接受性和经济性等五个指标。
举例：工程技术人员的考核指标体系
指标体系
权重系数
知识总量
0.15
创造能力
0.15
工作态度
0.20
计划能力
0.10
判断能力
0.10
分析能力
0.15
解决问题能力
0.15
第四节 绩效管理过程
一、 绩效管理过程管理的内容
（1）绩效目标（计划）执行的扶持帮助 下属目标的分解与组装 实现过程的指导与协调 难题解决与条件保证 （2）绩效目标（计划）监控的具体实施 注意关键环节 防患于未然 维护发展趋势 （3）绩效目标（计划）结果的通报纠偏 及时提醒 沟通 纠偏
二、 绩效考核能力指标设定
个人能力持有态：工作能力 1 承认个人能力差异
潜在能力（30%） 经验：工龄 业务龄 社会职称 知识：学历 专业证书 2 注重岗位工作实际表现 显现能力（70%） 岗位任职资格为基础目标 分解能力培养计划 分段实施 具体可量化
三、 绩效考核态度指标设定
个人能力发挥态：工作态度
[3] 记录考核结果（由考核责任人记评价分值） 由考核对象做自我评价，呈送考核责任人； 由考核责任人做出考核评价呈送考核审批人； [4] 由考核审批人填审批意见，退考核责任人； 由考核责任人将考核结果通知考核对象并面谈； [5]由考核责任人将记录表交由人事部门存档。
二、 绩效结果考核管理的节奏
[1] 考核工作自身的节奏： 工作成绩考核可天考，也可周考、月考、季考； 工作态度考核月考为最常见； 工作能力考核半年为最短，一般为一年； [2] 考核结果应用的频率： 颁发奖金可以周发、月发、季发、半年发； 调整工资常见为一年一大调； 考虑任用每年一次，也可依工作需要随机而定； 确认培训灵活性大，常要按工作需求来确认。
支持、事后检查，不能“只认结果，不管过程”。
二、员工绩效管理的基本步骤
1 绩效目标设定管理 事前：约定与指导
2 绩效实现过程管理 事中：支持与监督
3 绩效结果考核管理 事后：分析与鉴定
第三节 绩效考核指标体系
一、 考核指标设定---总目标
（1）企业总目标是考核指标的大方向 依据：企业发展战略、中长期发展规划 形成：结构化总目标、总计划 （2）由企业总目标分解而形成团队绩效指标 由总目标分解出部门目标、岗位目标 由总计划分解出部门计划、个人计划 （3）由团队绩效指标确立员工绩效考核指标 态度 业绩 能力
沟通是绩效管理的关键： 1 如果不能使企业监控目标自然融入个人追求，绩效
管理便很难让员工愉快地主动接受； 2 如果不能使管理者在管理技术与职业道德上保证水 准，评价标准、测量技术常常不被认可； 3 如果管理者者只是依据理性思考，而不顾及人的情 感，其绩效报告必然是坏消息多于好消息，而坏消息是 不受欢迎的； 4 如果绩效管理被舆论看成与企业既定观念不一致的 “非正统的独出心裁”，抵制便成为必然。
人力资源管理与开发讲义
江苏大学工商管理学院
第五章 绩效管理与评估
第一节绩效管理与评估概述
一、绩效管理与评估的概念
企业绩效 ：也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种 活动所产生的成绩和成果。
包括：组织绩效与个人绩效：
投入
转换（过程）
产出
个人素质
个人行为
个人绩效
团队素质
团队合作
团队绩效
组织核心竞争能力
组织行为 绩效矩阵
组织绩效
绩效评估也称业绩评估或业绩评价 等，是指对被评估者完成岗位(或某 项)工作的结果进行考量与评价。
这种结果包含完成工作的数量、质 量、成本费用、经济效益和社会效 益、对企业发展的影响和贡献等。
绩效管理是管理组织绩效的一种体 系。包括计划、评估、考核、改进 和考察。
第二节 员工绩效考核的原则与基本步骤
一、原则 1 、人人平等，可记录的事实与可比较的状态是唯
的评价依据。 2 、领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同
确认后不会被单方修改的。 3、过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意
见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。 4、考核人要对被考核人完成指标做事前指导事中
员工绩效管理的主要用途
颁发奖金 提高工资 决定任用 强化培训
员工绩效管理的档案管理
1 人事部门须指定专人为每位员工建立绩效 管理档案，记录原始资料、整理考核结果、统 计分析态势；
2 人事考核档案的使用应由专人管理，以防 资料的失真、丢损；
3 如果条件允许，应尽量延长个人档案的保 存时间。
可能引起的消极心理