万科风控经验交流分享PPT
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万科-POM管理培训PPT文档85页
万科-POM管理培训
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
万科组织管控模式介绍课件
1. 增加了管理层级， 各区域公司都需 要设置一套齐备 的职能机构，因 而用人较多，费 用较高
3. 区域公司享有大多数运营决策权，有利于培养 高级的房地产决策人才
4. 区域中心作为利润中心，既便于建立衡量事业 部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核， 也使得企业高层领导易于评价各区域对公司总 利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决
策
5. 区域公司发挥经营管理的积极性和创造性，之 间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，
促进企业的发展
·15 ·
广州城市公司对由于项目较多，对项目采用片区管理方式
2007年170多人11个项目
董事长
运营监控线
财务总监
项
财
目
务
发
管
展
理
部
部
副总经理
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
总经理
产品线
副总经理
客 户 关 系 中 心
总经理 总经理 助理 助理
副总经理
工程总监
副总经理 项目总监
常务副总经 理
中山 广州 公司 公司
东莞 公司
万客会 总经办
会员推广 与维护 品牌推广 与维护
计划 信息 品质
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
项目发展部 HR
万创公司
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
平
山
项
目
天 景 项 目
广州万科4+X业务定位：立足城市中心区，开拓广州城市东部，延伸广州城区北部白云板块和西部板块；在上述四 个中心圈层基础上，以北部的花都和从化、南部的番禺和南沙、东部的增城等“X”圈层作为补充。
风控培训课件
企业提供资料：企业法人身份证、户口本、结婚证、（房 产证、行车证）银行账单流水（近期半年的流水，必须有 银行的公章），中国人民银行的征信（个人信用报告，近 期一周内的） 【是企业法定代表人的个人信息的证明，法定代表
人是代表企业对外活动的人，以该身份从事的一系列活动都被看作是 企业的行为，后果也由企业承担，因此法定代表人所做的就是企业所 做的。银行流水和征信也是对还款能力的评估，对于时间的限定是为 了查看企业（或个人）的资产负债情况。】
们公司还有一部分中介+服务的费用（费用取决于您提供 抵押物或者担保人的具体情况，抵押担保越充分，利息越 低） 什么时候能放款？如果您提供的抵押担保都合适，签完合 同24小时内可以下款 房产抵押需要过户等相关问题 所有的房子都要评估，房屋评估的收费标准如下（仅限 在公司办理业务客户，正常收费千分之三）： 100平米---500元, 100-150平米---800元 150-200平米---1000元 200平米-300平米---2000元 300平米-500平米---5000元内
注意事项：
单子发至风控讨论群后如果没有及时 回复的，风控负责人需要电话至区域 经理，进行单子的一个分析和定夺。 如果区域经理拿捏不准单子情况，必 须电话与各个区域经理沟通分析。
第五步：分公司风控组长将借款方案 与借款人进行沟通，同意后借款人签 字并盖章。负责人：分公司风控组长
注意事项： 借款方案定制好以后，明确告知借款
房产不过户但是要去房管局办理他项权证或者预 告登记证并做全权委托公正；【房屋他项权证主要是
房屋办理抵押时，房管部门颁发给抵押权人的证明权利的 证书；预告登记是为了保证物权（即房屋所有权）所做的 提前的登记，经过预告登记后，预告登记的目的是对抗第 三人，限制所有权人再处分该房屋】
人是代表企业对外活动的人，以该身份从事的一系列活动都被看作是 企业的行为，后果也由企业承担，因此法定代表人所做的就是企业所 做的。银行流水和征信也是对还款能力的评估，对于时间的限定是为 了查看企业（或个人）的资产负债情况。】
们公司还有一部分中介+服务的费用（费用取决于您提供 抵押物或者担保人的具体情况，抵押担保越充分，利息越 低） 什么时候能放款？如果您提供的抵押担保都合适，签完合 同24小时内可以下款 房产抵押需要过户等相关问题 所有的房子都要评估，房屋评估的收费标准如下（仅限 在公司办理业务客户，正常收费千分之三）： 100平米---500元, 100-150平米---800元 150-200平米---1000元 200平米-300平米---2000元 300平米-500平米---5000元内
注意事项：
单子发至风控讨论群后如果没有及时 回复的，风控负责人需要电话至区域 经理，进行单子的一个分析和定夺。 如果区域经理拿捏不准单子情况，必 须电话与各个区域经理沟通分析。
第五步：分公司风控组长将借款方案 与借款人进行沟通，同意后借款人签 字并盖章。负责人：分公司风控组长
注意事项： 借款方案定制好以后，明确告知借款
房产不过户但是要去房管局办理他项权证或者预 告登记证并做全权委托公正；【房屋他项权证主要是
房屋办理抵押时，房管部门颁发给抵押权人的证明权利的 证书；预告登记是为了保证物权（即房屋所有权）所做的 提前的登记，经过预告登记后，预告登记的目的是对抗第 三人，限制所有权人再处分该房屋】
万科公司内部控制案例PPT课件
授课：XXX
3
万科产业分布图
授课：XXX
4
这是现代化的俩幅 场景图也是万科主 攻方向商业地产就
是如图所示
这是比较古典的 别墅风格，它曾 经的翡翠别墅就 是如此，和保利 英式有许多相似
之处。51年出生于广西。 1978年毕业于兰州交通大学给排水专业， 毕业后，先后供职于广州铁路局、广东省 外经贸委、深圳市特区发展公司。1984年 组建万科前身深圳现代科教仪器展销中心， 任总经理1988年起任股份化改组之万科董事长兼总经 理，1999年起不再兼任公司总经理。现任万科董事会 主席。王石还亲手掀开了中国“总裁营销”的新篇经 过公司品牌传播设计者的精心策划和设计，运用多种 传播渠道和手段，成为今天人们心目中与其企业、品 牌交相辉映的传奇人物和偶像。他的名言：“人才是 一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里”受到业内 很多人士的认可，并且以授课自：X己XX 的方式影响着中国企业6
2011年度，万科集团参照财政部、中国证监会等五 部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业 内部控制应用指引》、深证证券交易所《上市公司内 部控制指引》等相关规定，坚持以风险导向为原则， 结合本公司的实际经营情况，对公司控制体系进行了 持续的改进及优化。万科进一步加强了覆盖总部、各 一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设，涵 盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内 部监督五大要素，同时通过风险检查、内部审计、监 事巡查等方式对内部设计授课及：X运XX 行的效果效率进行评价11。
运营管理 14
信息与沟通
万科制定了包括《万科集团信息管理办法》《万 科集团信息保密制度》《集团总部会议管理规定》 等在内的各项制度规范公司内经营管理信息传递 活动。通过不定期的业务与管理快报、专项报告 等信息沟通制度全面及时了解公司经营对客户公 司本着与客户一起成长让万科在投诉中完美的客 户理念设立了覆盖总部地产、物业的多种投诉沟 通渠道与客户进行良性互动对投资者公司除了通 过法定信息披露渠道发布公司信息外投资者还可 以通过电话、电子邮件、访问公司网站、直接到 访公司、参与公司组织的网络路演和见面会等方 式了解公司信息
万科风险管理制度
万科风险管理制度一、风险管理制度的要求1. 完善的风险管理制度首先，万科集团需建立一套完整的风险管理制度，包括风险管理的原则、流程、工具和方法等方面的规定。
这意味着，在公司内部将建立一个专门的风险管理部门，由经验丰富的专业人员负责风险管理工作，并制定可操作的制度和流程，以便全面提高公司对风险的识别、评估和控制能力。
2. 风险识别和评估其次，公司需要建立一个完善的风险识别和评估体系。
风险识别是指通过对公司内外部环境的系统分析和调研，确定可能会对公司经营活动产生负面影响的各种风险因素。
风险评估则是对已确定的风险进行量化分析和评估，以确定其可能造成的损失及其可能性，为公司决策提供有力的依据。
3. 风险控制和监测最后，公司需要建立一套有效的风险控制和监测机制，通过对风险的控制和监测，尽可能地减少和避免风险对公司带来的负面影响。
这包括制定相关的风险控制策略和措施，并通过定期的风险监测和报告，及时发现和应对风险变化，保障公司的经营安全和稳定性。
二、风险管理制度的内容1. 风险管理的原则万科集团的风险管理工作应当遵循风险可控、风险可承受、风险可预测、风险可减少的原则，即公司在制定风险管理策略和措施时，必须首先考虑风险的可控性和可承受性，以及通过有效的风险管理手段来减少风险可能对公司经营活动带来的不利影响。
2. 风险管理的流程公司的风险管理流程包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监测等环节，其中风险识别阶段主要涉及对公司内部和外部环境的分析调研，通过对各种风险因素的识别，确定可能对公司带来不利影响的风险因素；风险评估阶段主要是对已确定的风险进行量化分析和评估，以确定其可能造成的损失及其可能性；风险控制阶段主要是通过制定相应的风险控制策略和措施，尽可能地减少和避免风险对公司带来的不利影响；风险监测阶段主要是通过定期的风险监测和报告，及时发现和应对风险变化。
3. 风险管理的工具与方法为了提高公司对风险的识别、评估和控制能力，公司需要引入适当的风险管理工具和方法，如风险管理信息系统、风险管理软件、风险评估模型等，以辅助公司风险管理工作的顺利开展。
向万科学习赢在现场-万科工程精细化管理PPT
精细化管理的定义：
精细化管理是一种管理理念和管理技 术，是通过规则的系统化和细化，运 用程序化、标准化、数据化和信息化 的手段，使组织管理各单元精确、高 效、协同和持续运行 简言之，精神化崇尚规则，排斥人治
万科的工程管理精细化
建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以 及基于作业程序的管理工具 精神化管理最终解决方案只能是通过训练使组细成员素 质提升的方式实现，而不是个人的经验 组细管理的各单元和各运行环节需要相互配合。比如工 程需要采购、成本、设计、报批报建，甚至行政、财务、 HR等职能的高度协同才能完成。
选择大企业的困惑案例武汉wd广场公寓调整层数案例围墙加高事件客户要求公司目标项目条件随时了解房子的情况按时交房增值物业等服务客户要求公司目标项目条件质量是万科的生命线房企生存不发展的基础均好中加速快速开发周转社会责任建立企业或项目口碑公司目标项目条件客户要求施工许可施工图策划书政府许可资金场地限制出入道路可利用场地居民影响管理效率团队素养执行力合作资源整合客户要求公司目标项目条件公司目标项目条件客户要求最大化清单招标不规范完善的合同第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分什么是工程精细化项目准备阶段项目实施阶段项目交付阶段案例分享万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续无审批手续不得开工违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进行通报批评并纳入绩效考核最终影响个人的年终绩效和奖金
从产品开发的流程： 拿地—设计——报 建——建造——销 售——投诉处理— —物业管理中不难 发现，几乎每个环 节都离不开不我们 合作的供方，如果 供方提供的产品和 服务能满足我们的 要求，则我们的工 作质量和效率率就会 大大提高。
过程评估
供方高层
客户理念 万
供方项目团队
万科销售前风险控制的199个检查点
第一章 万科售前风险控制篇
7
第二节 其他合作协议书检查点
如通过合作等方式取得土地.则审核合作协议中有关土地及与销售有关的相关规定。
第一章 万科售前风险控制篇
8
第三节 土地使用权证检查点
1.证件是否已取等。 2.土地使用权有无抵押.如有抵押.有何措施保证即时解除？ 3.土地使用权如果被抵押且销售时不能解除.销售时有无采取对应措施告知购房人？ 4.土地使用权对应的土地使用年限、用途.是否是销售合同及销售宣传对应.有无宣传错误？ 5.土地使用权证对应的土地使用权人是否与销售合同及销售宣传对应.有无宣传错误？ 6.土地证的红线范围是否与我司实际建设用地范围一致？有无在红线外用地上搭建建筑物的风险？ 7.物业管理合同中确定的物业管理区域与土 地证确定的红线是否有冲突？
第一章 万科售前风险控制篇
12
9.重点关注3：不利因素.变配电房、水磊房、垃圾转运站、老人活动中心、社康中心、会所、泛会所、泳池、儿童活动场所、商业餐饮 、 超市、管理用房、员工值班宿舍、公共厕所、人工湖、湿地、喷泉等配套设施的位置、大小、有无。 10.重点关注4：楼盘或小区的主要经济指标；包括占地面积、建筑面积、容积率、总户数等。 11.重点关注5：绿化指标：包括绿地率、绿化率、绿地面积（总绿地面积、人均/户均绿地面积）、水面面积等数据。 12.如出现以上不一致.是否已有风险应对方案.是否已考虑更改规划设计批复？如要更改批复.会否涉及到对前期已购房业主的违约？ 13.如出现以上不一致.如是首期销售且合同还未签署.则有无考虑针对错误宣传在销售合同中特别纠正？ 14.规划变更：有无前后规划设计变更？ 15.如有.实际施工和建设计划有无对应调整？ 16.如有.对外宣传及拟签署的法律文件有无特别对应调整？
风控专员年终总结PPT
发生。
风险处理效果评估
定期对风险处理效果进行评估， 及时调整和优化风险管理策略。
03
业务流程优化与改进
业务流程梳理与问题发现
业务流程梳理
全面梳理业务流程，包括客户准入、 风险评估、授信审批、放款审核、贷 后管理等各个环节。
问题发现
通过数据分析、客户反馈及业务实践 ，发现业务流程中存在的问题，如审 批流程繁琐、放款速度慢、客户体验 不佳等。
文档化与培训
将统计口径文档化，并进行全员培 训，提升团队数据统计意识和能力 。
数据质量监控与治理成果
数据质量监控体系
建立了数据质量监控体系，定期检查和清洗脏数 据、重复数据等。
数据治理实施
完成了多个数据治理项目，提高了业务数据的完 整性和准确性。
质量提升效果
数据质量显著提升，减少了数据偏差和误导，为 决策提供了有力支持。
针对性改进措施实施情况
审批流程优化
客户体验改善
简化审批流程，合并重复环节，提高 审批效率。
优化客户端界面，提供便捷的服务渠 道，提高客户满意度。
放款速度提升
优化放款流程，引入自动化放款系统 ，缩短放款时间。
改进效果评估及持续改进计划
改进效果评估
通过数据分析、客户反馈及业务实践，评估改进措施的实施效果，如审批效率 提高、放款速度加快、客户满意度提升等。
数据驱动决策能力提升情况
数据可视化与报表
制作了多种数据可视化报表和仪表板，直观展示业务运营情况。
数据解读与运用
提升了数据解读和运用能力，能够深入挖掘数据背后的业务逻辑。
决策支持效果
通过数据分析为多个业务决策提供了有力支持，实现了数据驱动的 决策模式。
05
团队建设与协作能力提升
风险处理效果评估
定期对风险处理效果进行评估， 及时调整和优化风险管理策略。
03
业务流程优化与改进
业务流程梳理与问题发现
业务流程梳理
全面梳理业务流程，包括客户准入、 风险评估、授信审批、放款审核、贷 后管理等各个环节。
问题发现
通过数据分析、客户反馈及业务实践 ，发现业务流程中存在的问题，如审 批流程繁琐、放款速度慢、客户体验 不佳等。
文档化与培训
将统计口径文档化，并进行全员培 训，提升团队数据统计意识和能力 。
数据质量监控与治理成果
数据质量监控体系
建立了数据质量监控体系，定期检查和清洗脏数 据、重复数据等。
数据治理实施
完成了多个数据治理项目，提高了业务数据的完 整性和准确性。
质量提升效果
数据质量显著提升，减少了数据偏差和误导，为 决策提供了有力支持。
针对性改进措施实施情况
审批流程优化
客户体验改善
简化审批流程，合并重复环节，提高 审批效率。
优化客户端界面，提供便捷的服务渠 道，提高客户满意度。
放款速度提升
优化放款流程，引入自动化放款系统 ，缩短放款时间。
改进效果评估及持续改进计划
改进效果评估
通过数据分析、客户反馈及业务实践，评估改进措施的实施效果，如审批效率 提高、放款速度加快、客户满意度提升等。
数据驱动决策能力提升情况
数据可视化与报表
制作了多种数据可视化报表和仪表板，直观展示业务运营情况。
数据解读与运用
提升了数据解读和运用能力，能够深入挖掘数据背后的业务逻辑。
决策支持效果
通过数据分析为多个业务决策提供了有力支持，实现了数据驱动的 决策模式。
05
团队建设与协作能力提升
风险控制个人工作总结PPT
积极参加专业培训课程， 与同行交流，拓宽视野。
加强团队建设，提升整体风险控制水平
完善招聘
优化招聘流程，吸引更多 具备专业风险控制能力的 人才加入。
培训与发展
定期为团队成员提供专业 技能培训，鼓励参加相关 证书考试。
激励机制
设立风险控制绩效奖励， 激励团队积极参与风险管 理工作。
利用科技手段，提高风险控制效率与准确性
系统升级
关注最新科技应用，适时升级风 险管理系统，提高自动化水平。
数据整合
加强与其他部门的数据共享，打 破信息壁垒，提高风险识别能力
。
创新应用
积极探索人工智能、大数据等技 术在风险控制领域的应用场景。
THANKS
感谢观看
解决方案
在项目开始阶段，加强风险识别和评估工作，与团队成 员共同讨论并制定风险清单，确保不遗漏重要风险点。
风险控制策略不完善
问题描述
针对已识别的风险，制定的风险控制策略不够完 善，未能有效预防和应对风险事件的发生。
解决方案
在制定风险控制策略时，充分考虑各种可能的风 险情景，制定相应的应对措施，并与团队成员讨 论和完善策略。
题。
制定优化方案
针对流程中的问题，制定了具体的 优化方案，包括简化流程、强化关 键环节、引入自动化工具等。
持续改进更新
根据业务发展和市场变化，持续对 风险控制流程和策略进行改进和更 新，确保其适应公司发展的需要。
提升团队风险意识与协作能力
活动 ，提高了团队成员对风险的认识和理 解。
沟通与协作障碍
问题描述
在项目执行过程中，团队成员之间在风险控制方面的沟通与协作存在障碍，影响了风险控制工 作的效果。
解决方案
加强团队内部沟通，定期召开风险控制专题会议，分享风险信息和控制经验，促进团队成员之 间的协作与配合。
加强团队建设，提升整体风险控制水平
完善招聘
优化招聘流程，吸引更多 具备专业风险控制能力的 人才加入。
培训与发展
定期为团队成员提供专业 技能培训，鼓励参加相关 证书考试。
激励机制
设立风险控制绩效奖励， 激励团队积极参与风险管 理工作。
利用科技手段，提高风险控制效率与准确性
系统升级
关注最新科技应用，适时升级风 险管理系统，提高自动化水平。
数据整合
加强与其他部门的数据共享，打 破信息壁垒，提高风险识别能力
。
创新应用
积极探索人工智能、大数据等技 术在风险控制领域的应用场景。
THANKS
感谢观看
解决方案
在项目开始阶段，加强风险识别和评估工作，与团队成 员共同讨论并制定风险清单，确保不遗漏重要风险点。
风险控制策略不完善
问题描述
针对已识别的风险，制定的风险控制策略不够完 善，未能有效预防和应对风险事件的发生。
解决方案
在制定风险控制策略时，充分考虑各种可能的风 险情景，制定相应的应对措施，并与团队成员讨 论和完善策略。
题。
制定优化方案
针对流程中的问题，制定了具体的 优化方案，包括简化流程、强化关 键环节、引入自动化工具等。
持续改进更新
根据业务发展和市场变化，持续对 风险控制流程和策略进行改进和更 新，确保其适应公司发展的需要。
提升团队风险意识与协作能力
活动 ，提高了团队成员对风险的认识和理 解。
沟通与协作障碍
问题描述
在项目执行过程中，团队成员之间在风险控制方面的沟通与协作存在障碍，影响了风险控制工 作的效果。
解决方案
加强团队内部沟通，定期召开风险控制专题会议，分享风险信息和控制经验，促进团队成员之 间的协作与配合。
万科的风险控制培训课件(ppt 48页)
2
第一章 万科售前风险控制篇
其他
第二章
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3
万科为什么地产开发30年没有遇到过大的危机？难道有神助？非也，得益于万科 完整的风险地图体系，万科的风险地图，涉及房地产全生命周期的320多个环节， 其他房企的风险管控，相比万科，简直就是裸奔上阵....... 限于篇幅，今天分享的是：万科营销环节的266个风险控制点，望大家学习借鉴？
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第一章 万科售前风险控制篇
12
第七节 代征代建用地检查点
1.是否有与政府相关主管部门签署代征代建协议？ 2.如有，公司的相关义务有无按时履行？ 3.如有，相关费用有无需要业主承担，如需要，在何处取得业主同意？ 4.如有，公司后期在宣传中有无正确告知业主？ 5.是否存在在红线外用地上建设或收益但无依据的情形？
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第一章 万科售前风险控制篇
9
第五节 设计委托合同检查点
1.设计人有无合法资质？ 2.项目设计要点是否和建设用地规划许可证、规划要点批复、项目总规划图、详规图、各期总平面图一致
万科的风险控制培训课件
第一章 万科售前风险控制篇
目录页
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其他
第二章
过渡页
万科为什么地产开发30年没有遇到过 大的危 机？难 道有神 助？非 也，得 益于万 科完整 的风险 地图体 系，万 科的风 险地图 ，涉及 房地产 全生命 周期的 320多 个环节 ，其他 房企的 风险管 控，相 比万科 ，简直 就是裸 奔上阵. ...... 限于篇幅，今天分享的是：万科营销 环节的 266个 风险控 制点， 望大家 学习借 鉴？
第一章 万科售前风险控制篇
9.重点关注3：不利因素，变配电房、水磊房、垃圾转运站、老人活动中心、社康中心、会所、泛会所、泳池、儿童活动场所、商业餐饮 、超 市、管理用房、员工值班宿舍、公共厕所、人工湖、湿地、喷泉等配套设施的位置、大小、有无。 10.重点关注4：楼盘或小区的主要经济指标；包括占地面积、建筑面积、容积率、总户数等。 11.重点关注5：绿化指标：包括绿地率、绿化率、绿地面积（总绿地面积、人均/户均绿地面积）、水面面积等数据。 12.如出现以上不一致，是否已有风险应对方案，是否已考虑更改规划设计批复？如要更改批复，会否涉及到对前期已购房业主的违约？ 13.如出现以上不一致，如是首期销售且合同还未签署，则有无考虑针对错误宣传在销售合同中特别纠正？ 14.规划变更：有无前后规划设计变更？ 15.如有，实际施工和建设计划有无对应调整？ 16.如有，对外宣传及拟签署的法律文件有无特别对应调整？
第一章 万科售前风险控制篇
第五节 设计委托合同检查点
1.设计人有无合法资质？ 2.项目设计要点是否和建设用地规划许可证、规划要点批复、项目总规划图、详规图、各期总平面图一致
第一章 万科售前风险控制篇
第六节 规划要点批复、公建配套批复、项目总规划图、详规图、各期总 平面图 检查点
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其他
第二章
过渡页
万科为什么地产开发30年没有遇到过 大的危 机？难 道有神 助？非 也，得 益于万 科完整 的风险 地图体 系，万 科的风 险地图 ，涉及 房地产 全生命 周期的 320多 个环节 ，其他 房企的 风险管 控，相 比万科 ，简直 就是裸 奔上阵. ...... 限于篇幅，今天分享的是：万科营销 环节的 266个 风险控 制点， 望大家 学习借 鉴？
第一章 万科售前风险控制篇
9.重点关注3：不利因素，变配电房、水磊房、垃圾转运站、老人活动中心、社康中心、会所、泛会所、泳池、儿童活动场所、商业餐饮 、超 市、管理用房、员工值班宿舍、公共厕所、人工湖、湿地、喷泉等配套设施的位置、大小、有无。 10.重点关注4：楼盘或小区的主要经济指标；包括占地面积、建筑面积、容积率、总户数等。 11.重点关注5：绿化指标：包括绿地率、绿化率、绿地面积（总绿地面积、人均/户均绿地面积）、水面面积等数据。 12.如出现以上不一致，是否已有风险应对方案，是否已考虑更改规划设计批复？如要更改批复，会否涉及到对前期已购房业主的违约？ 13.如出现以上不一致，如是首期销售且合同还未签署，则有无考虑针对错误宣传在销售合同中特别纠正？ 14.规划变更：有无前后规划设计变更？ 15.如有，实际施工和建设计划有无对应调整？ 16.如有，对外宣传及拟签署的法律文件有无特别对应调整？
第一章 万科售前风险控制篇
第五节 设计委托合同检查点
1.设计人有无合法资质？ 2.项目设计要点是否和建设用地规划许可证、规划要点批复、项目总规划图、详规图、各期总平面图一致
第一章 万科售前风险控制篇
第六节 规划要点批复、公建配套批复、项目总规划图、详规图、各期总 平面图 检查点
万科风控经验交流分享ppt课件
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4.3 卓越绩效模式
Q:怎么处理德勤的内控审计与内部流程之间的关系？ 外力推动： 2002年，ISO 9000,开始流程体系建设，规范化； 2008年，卓越绩效模式，流程优化，以绩效为目标； 内部建设： 集团有专门的流程与信息部不断进行流程梳理与优化； 深圳公司从未停止过管理创新，创新结果都会体现在流程及标 准化上。 意识培养： 总经理关注，全员内审员培训，全员卓越绩效理论培训。
15
4.2 投资类决策风险的防范
Q: 怎么去控制投资类的决策风险，例如万科的香河事件，怎 么防范？ A： 风流部对类似于这种运营类的风险仅能控制流程，决策是 否成功，取决于管理层的决策质量。 万科在投资这块对一线公司总经理授权充分，并无追责的 文化，但如果拿地失败，会影响整个公司的发展和奖金， 一线公司总经理会尽其所能的防范风险。 一线公司总经理会对拿地过程直接参与并决策。
3、履行管理层赋予的监控与评价权利
12
3.8 风流部的风险控制深度
运营类风险：该决策的是否按照程序决策，程序能否保障决策 质量。
产品类风险：产品做对了没有，指标信息是否准确，输 入条件是否充分，客户承诺是否可控。
质量与安全：风流部统筹，但工程管理部具体执行。 基础类内控：主要与集团内控对接，主要控制人的职业道德
交流目的：
全面了解万科风流部的职能定位、工作方2.1 深圳万科简介
2010年销售突破106亿，今年挑战190亿元； 目前在建项目15个 ；新业务（商业、酒店、保障性住房、城 市公建）全面开花， 开始进入潮汕等新的地区，开发新的腹 地。 20年来，深圳公司一直保持万科集团的领先地位，也是万科 集团大量产品创新、管理创新的孕育之地。
稽查审计
集团审计部、各职能部门
4.3 卓越绩效模式
Q:怎么处理德勤的内控审计与内部流程之间的关系？ 外力推动： 2002年，ISO 9000,开始流程体系建设，规范化； 2008年，卓越绩效模式，流程优化，以绩效为目标； 内部建设： 集团有专门的流程与信息部不断进行流程梳理与优化； 深圳公司从未停止过管理创新，创新结果都会体现在流程及标 准化上。 意识培养： 总经理关注，全员内审员培训，全员卓越绩效理论培训。
15
4.2 投资类决策风险的防范
Q: 怎么去控制投资类的决策风险，例如万科的香河事件，怎 么防范？ A： 风流部对类似于这种运营类的风险仅能控制流程，决策是 否成功，取决于管理层的决策质量。 万科在投资这块对一线公司总经理授权充分，并无追责的 文化，但如果拿地失败，会影响整个公司的发展和奖金， 一线公司总经理会尽其所能的防范风险。 一线公司总经理会对拿地过程直接参与并决策。
3、履行管理层赋予的监控与评价权利
12
3.8 风流部的风险控制深度
运营类风险：该决策的是否按照程序决策，程序能否保障决策 质量。
产品类风险：产品做对了没有，指标信息是否准确，输 入条件是否充分，客户承诺是否可控。
质量与安全：风流部统筹，但工程管理部具体执行。 基础类内控：主要与集团内控对接，主要控制人的职业道德
交流目的：
全面了解万科风流部的职能定位、工作方2.1 深圳万科简介
2010年销售突破106亿，今年挑战190亿元； 目前在建项目15个 ；新业务（商业、酒店、保障性住房、城 市公建）全面开花， 开始进入潮汕等新的地区，开发新的腹 地。 20年来，深圳公司一直保持万科集团的领先地位，也是万科 集团大量产品创新、管理创新的孕育之地。
稽查审计
集团审计部、各职能部门
风控培训总结通用ppt (3)
分析培训后员工的工作表现
通过跟踪员工在工作中对风控知识的运用情况，评估培训的实际效果。
培训改进建议
01
根据员工反馈和效果分析结果， 针对存在的问题和不足之处提出 改进建议。
02
结合行业发展趋势和公司业务需 求，对培训内容和方式进行更新 和优化，确保培训与时俱进。
04
风控实践应用
实际操作中的风控案例
针对本次培训中涉及 的重点和难点，制定 详细的风控计划和实 施方案
定期对风控工作进行 评估和调整，确保工 作的高效性和准确性
加强与其他部门的沟 通和协作，形成全方 位的风控体系
对未来风控培训的建议
增加实际案例的比重，使学员 更好地理解和掌握风控知识
适当延长培训时间，以便学员 更好地吸收和消化课程内容
风险缓释
采取适当的措施缓解风险，包括购买 保险、进行对冲交易、采取分散投资 等策略，以降低风险损失。
风险监测与报告
风险监测
定期对业务进行风险监测，及时发现和解决潜在的风险问题，确保业务稳健发 展。
风险报告
定期向上级领导和相关部门汇报风险状况，提供风险管理建议和解决方案，促 进企业整体风险管理水平的提升。
增加互动环节，提高学员的参 与度和积极性
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
03
培训效果评估
培训反馈收集
收集员工对培训的满意度反馈
通过问卷调查、面谈等方式，了解员工对培训内容、讲师、 设施等方面的满意度。
收集员工对培训的意见和建议
鼓励员工提出自己的看法和建议，以便更好地改进培训内容 和方式。
培训效果分析
分析员工在培训中的参与度和表现
统计员工的出勤率、互动情况、测试成绩等，评估员工的参与度和学习效果。
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深圳万科的风流部
——与万科深圳公司风险与流程部的学习交流汇报
综管与风控部风控小组 2011.7.25
目录
1
交流目的
2
深圳万科简介
3
万科风流部简介
4
Q&A
1.1 交流背景与目的
交流人员： 深圳万科风流部：朱蓓、杨玉春 地产投资事业部：雷钊哲、金凤、赵岩、付潇 中航地产：雷波、李颖、冯显毅
交流背景： 事业部：项目不断增多、风险控制的要求提高 中航地产：内控体系的搭建阶段遇到困惑
风流部的成立及运行均以管理层对风险管控的内在需要和日常倡 导为支撑。
风流部拥有对各部门在平衡计分卡流程维度上的考核权，并同时 拥有各部门绩效考核中管理质量加减分项的打分权。
风流部通过参与各类会议、获取各邮件群组的抄送邮件，获得充 分信息，通过各类事件落实要求，改进优化流程、执行流程。
3.6 风流部获得的组织资源
管理体系规划等措施，持续提升管理体系抗风险能力，确保公司的安全运作；
法律事务：通过对公司经营管理过程中的合规事项规范、评审，规避经营风险
稽核审计：根据一线公司业务实际，建立制度运行、部门内部/职能部门监察、公司审计的三级
稽核机制。
3.4 风流部的职能定位
结果审核及评价
稽核审计、绩效评价
执行过程管控
惠州公司的管控模式。
4.1 Q & A
问题： 1、怎么去控制投资类的决策风险，例如万科的香河事件，怎 么防范？ 2、流程体系的建立的过程？ 3、怎么去推动其他部门改进流程？ 4、怎么处理德勤的内控审计与内部流程之间的关系？ 5、计划管理过程中怎么内部控制？ 6、请介绍一下三权分立的思维？
4.2 投资类决策风险的防范
稽查审计
集团审计部、各职能部门
除了集团的四大风控部门外，集团各大职能部门都会有自己 的专项检查和专项业务审计需要对接。
3.7 与集团风控部门的差别定位
万科集团内控部、流程与信息部、法务部、审计部的定位 ：
为一线公司和业务部门提供专业服务： 管理与协调，建立业务标准，咨询与培训 履行管理层赋予的监控与评价权利
4.3 卓越绩效模式
职能框架
战 战略、绩效、运营
略
风
内控 稽核 合规
控
管理体系执行风险、职业道德风险、社会公众舆论风险
客 户
核 心 业
项目 启动
产品 决策
产品 实现
产品 交付
客 户
务
成本管理 质量管理 计划管理
支
资源管理 人力资源、资金资源、工作资源、公共资源、信息资源、合作方资源
持
变革管理：公司管理体系维护 PDCA－卓越绩效模式
4.5 业务流程适应内控审计的需要
Q:怎么处理德勤的内控审计与内部流程之间的关系？
1997年开始内控体系建设：
证监会今年才要求上市公司进行全面内部风险控制并提出了披 露和外审检查要求，但万科2007年就已经开始相关建设，因此 内控的体系比较符合公司的需要。
业务流程根据内控要求做适当调整：
内控由总部组织，外审提要求，风流部根据要求调整流程，会 根据业务要求居间协调，使业务流程满足内控要求的同时最大 程度的减少业务流程的繁复。
深圳公司风险与流程管理部的定位：
1、落实集团要求的统筹者：执行、自查、改进 2、公司风险管理体系建设的统筹者：细化管理要求、建立风险管理模式
➢风险管理体系的构建以公司经营管理和项目运营过程为主线 ➢风险防范动作的执行以具体业务开展过程为线索进行规划 ➢支持公司健康发展所必须的风险分析与稽核是部门的核心工作内容
3.1 风流部的愿景目标
风险管理是百年老店的必备素质，在波动市场中，这一点变得 更为重要。而面对行业与公众关系紧张的现实，只有如履薄冰的高 度自律才能保证经营的安全。
——郁亮 2010年秋季例会
为深圳公司持续健康发展奠定管理基础 为深圳公司持续领先集团贡献管理能力
目标
成为公司管理层和各部门管理人员的风险管理助手 各级管理人员承担起风险管理的责任 以开放性与建设性心态，共建风险管理体系
谢 谢！
感谢下 载
4.3 卓越绩效模式
Q:怎么处理德勤的内控审计与内部流程之间的关系？ 外力推动： 2002年，ISO 9000,开始流程体系建设，规范化； 2008年，卓越绩效模式，流程优化，以绩效为目标； 内部建设： 集团有专门的流程与信息部不断进行流程梳理与优化； 深圳公司从未停止过管理创新，创新结果都会体现在流程及标 准化上。 意识培养： 总经理关注，全员内审员培训，全员卓越绩效理论培训。
和钱的流向。
3.9 风流部的主要工作方法
管理职能计划：区别于项目计划，各个部门每年都有自己的管 理举措，管理提升，流程优化方面的计划。
专项检查：配合集团检查，自身也进行检查。 流程不断优化：更多的通过一些事件处理去促进一些流程的优
化，杜绝重复的错误。 IT规划：配合总部通过IT建设及优化使风险通过系统控制。 新业务的管控模式：建立对新成立的酒店公司、商业公司以及
3.2 风流部的组织架构
部门经理
审计 岗
1 人
内控 岗
1 人
法务 岗
2 人
流程 岗
1 人
四大板块： 内控管理 流程管理 法律事务 稽查审计
深圳万科的风流部负责人由原总办主任朱蓓担任，朱蓓十年前从事档案管理 工作，后来经历iso9000、卓越绩效，信息管理，运营管理，十年来一直专注 于制度、流程、运营以及相关IT管理工具的研发。
4.4 万精油+方法论
Q:怎么去推动其他部门改进流程？ 从2002年开始以来的不断学习： 总办信息业务组可以收到公司任何群组的邮件，参与各种层面 的会议，提供学习资源。 方法论方面非常专业： 方法论上通过历次流程的整合历练，人员对相关理论很专业。 管理层的协助推进： 领导在各种场合的支持，全员培训后意识上的巨大提升。 价值体现： 通过风流部的工作实现标准化及管理创新，让各个职能部门觉 得流程与标准化的建设有其价值。
交流目的： 全面了解万科风流部的职能定位、工作方法、 及工作思路。 答疑解惑。
2.1 深圳万科简介
2010年销售突破106亿，今年挑战190亿元； 目前在建项目15个 ；新业务（商业、酒店、保障性住房、城 市公建）全面开花， 开始进入潮汕等新的地区，开发新的腹 地。 20年来，深圳公司一直保持万科集团的领先地位，也是万科 集团大量产品创新、管理创新的孕育之地。
4.7 三权分立*大采购
Q:请介绍一下三权分立的思维？
1. 主要在采购阶段强调三权分立，采购是包括工程采购、 营销采购、设计采购在内的大采购概念。
2. 以工程采购为例：三权分立是指成本部、采购部和项目 部三权分立，成本议价，采购负责甄选和管理，项目部 负责执行。
3. 一般情况，成本分管副总与采购的分管副总必须是不同 的人。
流程项目组： 分工跟进业务流程建设与执行情况，对重点项目采取项目制进行管理 部门各岗位人员根据业务专长分别负责流程项目，IT规划人员是项目技术经理 流程岗为各流程项目统筹岗，流程项目纳入创新联盟评奖体系。
3.7 风流部需对接的集团部门
内控管理 流程管理 法律事务
集团财务管理与内控管理部－内控管理组 集团流程与信息管理部 集团法务部
Q: 怎么去控制投资类的决策风险，例如万科的香河事件，怎 么防范？
A： 风流部对类似于这种运营类的风险仅能控制流程，决策是 否成功，取决于管理层的决策质量。 万科在投资这块对一线公司总经理授权充分，并无追责的 文化，但如果拿地失败，会影响整个公司的发展和奖金， 一线公司总经理会尽其所能的防范风险。 一线公司总经理会对拿地过程直接参与并决策。
虚拟小组的存在为风流部的工作渗透到业务提供了可靠渠道
内控工作组： 负责公司内控事务，推动各部门内部自查机制的建设与执行，参与审计工作，是 各部门的风险管理人员，部分与创新联盟人员重合； 内控专员为此组牵头人，公司对各部门内控工作执行设定专门奖项。
流程工作组： 延续传统，是公司业务优化与持续改进的主要平台，工作成果为固化的制度平台； 流程岗为创新联盟“执行秘书”， 定期有流程沙龙活动、有固定的创新奖励机制。
3、履行管理层赋予的监控与评价权利
3.8 风流部的风险控制深度
运营类风险：该决策的是否按照程序决策，程序能否保障决策 质量。
产品类风险：产品做对了没有，指标信息是否准确，输 入条件是否充分，客户承诺是否可控。
质量与安全：风流部统筹，但工程管理部具体执行。 基础类内控：主要与集团内控对接，主要控制人的职业道德
4.6 抓大放小，关键节点控制
Q:计划管理过程中怎么内部控制？
前期计划
产品决策计划
施工计划
土地办证； 拆迁。
弹性决策点； 方案、定位；
施工、作业 计划等
重点在前期计划和产品决策计划的控制，施工计划一般 变化不大。前期和产品决策阶段会有很多弹性决策点需要 进行风险控制。 施工阶段会在开放、开盘、入伙等关键节点进行集中风险 控制。
三级审控、合规管理
管理体系平台搭建
流程与标准创新平台
C D P、A
防范风险兼顾效率；预防为主审计为辅；关注执行持续改进
3.5 风流部获得的管理资源
支持
对各部门管理品质的评价 即时奖惩、专业奖项评审的建议与一票否决 创新标准化和管理品质的激励
运营管理委员会成员部门，深度了解业务信息，及时发现风 险隐患个性特点：坚持原则，逻辑性强。3.3 风流部的职能定位
法务
管理体系运营
合规要求
内控
输入
流程
标准＋操作指引＋宣传培训
承载平台 持续完善
反馈
审计
落实机制 结果反馈
核心风险
内控管理：贯彻集团内控管理要求，确保风险控制手段的有效落实；
流程管理：以风险防范为核心，建立健全公司管理制度体系，通过流程管理、信息系统与知识
——与万科深圳公司风险与流程部的学习交流汇报
综管与风控部风控小组 2011.7.25
目录
1
交流目的
2
深圳万科简介
3
万科风流部简介
4
Q&A
1.1 交流背景与目的
交流人员： 深圳万科风流部：朱蓓、杨玉春 地产投资事业部：雷钊哲、金凤、赵岩、付潇 中航地产：雷波、李颖、冯显毅
交流背景： 事业部：项目不断增多、风险控制的要求提高 中航地产：内控体系的搭建阶段遇到困惑
风流部的成立及运行均以管理层对风险管控的内在需要和日常倡 导为支撑。
风流部拥有对各部门在平衡计分卡流程维度上的考核权，并同时 拥有各部门绩效考核中管理质量加减分项的打分权。
风流部通过参与各类会议、获取各邮件群组的抄送邮件，获得充 分信息，通过各类事件落实要求，改进优化流程、执行流程。
3.6 风流部获得的组织资源
管理体系规划等措施，持续提升管理体系抗风险能力，确保公司的安全运作；
法律事务：通过对公司经营管理过程中的合规事项规范、评审，规避经营风险
稽核审计：根据一线公司业务实际，建立制度运行、部门内部/职能部门监察、公司审计的三级
稽核机制。
3.4 风流部的职能定位
结果审核及评价
稽核审计、绩效评价
执行过程管控
惠州公司的管控模式。
4.1 Q & A
问题： 1、怎么去控制投资类的决策风险，例如万科的香河事件，怎 么防范？ 2、流程体系的建立的过程？ 3、怎么去推动其他部门改进流程？ 4、怎么处理德勤的内控审计与内部流程之间的关系？ 5、计划管理过程中怎么内部控制？ 6、请介绍一下三权分立的思维？
4.2 投资类决策风险的防范
稽查审计
集团审计部、各职能部门
除了集团的四大风控部门外，集团各大职能部门都会有自己 的专项检查和专项业务审计需要对接。
3.7 与集团风控部门的差别定位
万科集团内控部、流程与信息部、法务部、审计部的定位 ：
为一线公司和业务部门提供专业服务： 管理与协调，建立业务标准，咨询与培训 履行管理层赋予的监控与评价权利
4.3 卓越绩效模式
职能框架
战 战略、绩效、运营
略
风
内控 稽核 合规
控
管理体系执行风险、职业道德风险、社会公众舆论风险
客 户
核 心 业
项目 启动
产品 决策
产品 实现
产品 交付
客 户
务
成本管理 质量管理 计划管理
支
资源管理 人力资源、资金资源、工作资源、公共资源、信息资源、合作方资源
持
变革管理：公司管理体系维护 PDCA－卓越绩效模式
4.5 业务流程适应内控审计的需要
Q:怎么处理德勤的内控审计与内部流程之间的关系？
1997年开始内控体系建设：
证监会今年才要求上市公司进行全面内部风险控制并提出了披 露和外审检查要求，但万科2007年就已经开始相关建设，因此 内控的体系比较符合公司的需要。
业务流程根据内控要求做适当调整：
内控由总部组织，外审提要求，风流部根据要求调整流程，会 根据业务要求居间协调，使业务流程满足内控要求的同时最大 程度的减少业务流程的繁复。
深圳公司风险与流程管理部的定位：
1、落实集团要求的统筹者：执行、自查、改进 2、公司风险管理体系建设的统筹者：细化管理要求、建立风险管理模式
➢风险管理体系的构建以公司经营管理和项目运营过程为主线 ➢风险防范动作的执行以具体业务开展过程为线索进行规划 ➢支持公司健康发展所必须的风险分析与稽核是部门的核心工作内容
3.1 风流部的愿景目标
风险管理是百年老店的必备素质，在波动市场中，这一点变得 更为重要。而面对行业与公众关系紧张的现实，只有如履薄冰的高 度自律才能保证经营的安全。
——郁亮 2010年秋季例会
为深圳公司持续健康发展奠定管理基础 为深圳公司持续领先集团贡献管理能力
目标
成为公司管理层和各部门管理人员的风险管理助手 各级管理人员承担起风险管理的责任 以开放性与建设性心态，共建风险管理体系
谢 谢！
感谢下 载
4.3 卓越绩效模式
Q:怎么处理德勤的内控审计与内部流程之间的关系？ 外力推动： 2002年，ISO 9000,开始流程体系建设，规范化； 2008年，卓越绩效模式，流程优化，以绩效为目标； 内部建设： 集团有专门的流程与信息部不断进行流程梳理与优化； 深圳公司从未停止过管理创新，创新结果都会体现在流程及标 准化上。 意识培养： 总经理关注，全员内审员培训，全员卓越绩效理论培训。
和钱的流向。
3.9 风流部的主要工作方法
管理职能计划：区别于项目计划，各个部门每年都有自己的管 理举措，管理提升，流程优化方面的计划。
专项检查：配合集团检查，自身也进行检查。 流程不断优化：更多的通过一些事件处理去促进一些流程的优
化，杜绝重复的错误。 IT规划：配合总部通过IT建设及优化使风险通过系统控制。 新业务的管控模式：建立对新成立的酒店公司、商业公司以及
3.2 风流部的组织架构
部门经理
审计 岗
1 人
内控 岗
1 人
法务 岗
2 人
流程 岗
1 人
四大板块： 内控管理 流程管理 法律事务 稽查审计
深圳万科的风流部负责人由原总办主任朱蓓担任，朱蓓十年前从事档案管理 工作，后来经历iso9000、卓越绩效，信息管理，运营管理，十年来一直专注 于制度、流程、运营以及相关IT管理工具的研发。
4.4 万精油+方法论
Q:怎么去推动其他部门改进流程？ 从2002年开始以来的不断学习： 总办信息业务组可以收到公司任何群组的邮件，参与各种层面 的会议，提供学习资源。 方法论方面非常专业： 方法论上通过历次流程的整合历练，人员对相关理论很专业。 管理层的协助推进： 领导在各种场合的支持，全员培训后意识上的巨大提升。 价值体现： 通过风流部的工作实现标准化及管理创新，让各个职能部门觉 得流程与标准化的建设有其价值。
交流目的： 全面了解万科风流部的职能定位、工作方法、 及工作思路。 答疑解惑。
2.1 深圳万科简介
2010年销售突破106亿，今年挑战190亿元； 目前在建项目15个 ；新业务（商业、酒店、保障性住房、城 市公建）全面开花， 开始进入潮汕等新的地区，开发新的腹 地。 20年来，深圳公司一直保持万科集团的领先地位，也是万科 集团大量产品创新、管理创新的孕育之地。
4.7 三权分立*大采购
Q:请介绍一下三权分立的思维？
1. 主要在采购阶段强调三权分立，采购是包括工程采购、 营销采购、设计采购在内的大采购概念。
2. 以工程采购为例：三权分立是指成本部、采购部和项目 部三权分立，成本议价，采购负责甄选和管理，项目部 负责执行。
3. 一般情况，成本分管副总与采购的分管副总必须是不同 的人。
流程项目组： 分工跟进业务流程建设与执行情况，对重点项目采取项目制进行管理 部门各岗位人员根据业务专长分别负责流程项目，IT规划人员是项目技术经理 流程岗为各流程项目统筹岗，流程项目纳入创新联盟评奖体系。
3.7 风流部需对接的集团部门
内控管理 流程管理 法律事务
集团财务管理与内控管理部－内控管理组 集团流程与信息管理部 集团法务部
Q: 怎么去控制投资类的决策风险，例如万科的香河事件，怎 么防范？
A： 风流部对类似于这种运营类的风险仅能控制流程，决策是 否成功，取决于管理层的决策质量。 万科在投资这块对一线公司总经理授权充分，并无追责的 文化，但如果拿地失败，会影响整个公司的发展和奖金， 一线公司总经理会尽其所能的防范风险。 一线公司总经理会对拿地过程直接参与并决策。
虚拟小组的存在为风流部的工作渗透到业务提供了可靠渠道
内控工作组： 负责公司内控事务，推动各部门内部自查机制的建设与执行，参与审计工作，是 各部门的风险管理人员，部分与创新联盟人员重合； 内控专员为此组牵头人，公司对各部门内控工作执行设定专门奖项。
流程工作组： 延续传统，是公司业务优化与持续改进的主要平台，工作成果为固化的制度平台； 流程岗为创新联盟“执行秘书”， 定期有流程沙龙活动、有固定的创新奖励机制。
3、履行管理层赋予的监控与评价权利
3.8 风流部的风险控制深度
运营类风险：该决策的是否按照程序决策，程序能否保障决策 质量。
产品类风险：产品做对了没有，指标信息是否准确，输 入条件是否充分，客户承诺是否可控。
质量与安全：风流部统筹，但工程管理部具体执行。 基础类内控：主要与集团内控对接，主要控制人的职业道德
4.6 抓大放小，关键节点控制
Q:计划管理过程中怎么内部控制？
前期计划
产品决策计划
施工计划
土地办证； 拆迁。
弹性决策点； 方案、定位；
施工、作业 计划等
重点在前期计划和产品决策计划的控制，施工计划一般 变化不大。前期和产品决策阶段会有很多弹性决策点需要 进行风险控制。 施工阶段会在开放、开盘、入伙等关键节点进行集中风险 控制。
三级审控、合规管理
管理体系平台搭建
流程与标准创新平台
C D P、A
防范风险兼顾效率；预防为主审计为辅；关注执行持续改进
3.5 风流部获得的管理资源
支持
对各部门管理品质的评价 即时奖惩、专业奖项评审的建议与一票否决 创新标准化和管理品质的激励
运营管理委员会成员部门，深度了解业务信息，及时发现风 险隐患个性特点：坚持原则，逻辑性强。3.3 风流部的职能定位
法务
管理体系运营
合规要求
内控
输入
流程
标准＋操作指引＋宣传培训
承载平台 持续完善
反馈
审计
落实机制 结果反馈
核心风险
内控管理：贯彻集团内控管理要求，确保风险控制手段的有效落实；
流程管理：以风险防范为核心，建立健全公司管理制度体系，通过流程管理、信息系统与知识