金六福

后来者金六福2010-03-17 10:58:11 来源: 21世纪商业评论(广州) 跟贴 0 条手机看股票酒业企业所拥有的品牌资产跟酒这种产品一样，往往会随着时间的流逝而增值，好酒大都是上了年头的酒，领先的酒业品牌也大都是历史悠久的品牌。

2009年，根据市场份额和品牌价值，在中国酒业市场排名第一的，是在公元1704年就已经得名、历史可以追溯到汉朝的茅台酒;排名第二的，是创始于明朝初期、1929年正式获名的五粮液;而排名第三的，则是成立仅仅12年的吴向东旗下的华泽集团(下辖金六福销售、金六福投资、华悦酒行和香港金六福投资)及华致酒行板块。

这个格局已经保持了7年，也就是说，吴向东依托金六福这个起点，只用了5年时间就跻身于中国白酒行业的前三甲，在这个时间积淀至关重要的行业里，这家几乎没有任何历史资产可以依赖的企业是如何做到的?在金六福自1998年创立后的十几年发展历程中，一共经历过三次重大的战略调整。

第一次，金六福成功地从五粮液旗下的代理转向创办自有品牌，并且将金六福打造为国内白酒市场仅次于茅台和五粮液的第三大酒业集团;第二次，金六福通过收购区域性酒厂完成了由轻资产向重资产的转型;第三次，金六福自创了酒类销售渠道华致酒行，成为了目前中国市场上唯一的高档酒品连锁经营酒行。

金六福的每一次战略调整，都成功地解决了此前掣肘企业发展的薄弱环节，并且向价值更高的产业环节进行转移。

选择中端市场1996年，酒对于湖南醴陵人吴向东来说与他代理的其他产品相比并无两样，无非就是一种低价买进高价卖出的商品。

一心想要做五粮液代理的他，由于没有任何酒业代理的背景，只拿到了五粮液集团旗下子品牌川酒王在湖南的代理权。

当时，大部分白酒经销商的销售方式都是争取到代理权之后逐级向下招商，但有过其他行业经验的吴向东，并没有将工作的重心放在招募下级经销商之上，而是通过广告等营销方式，建立品牌知名度，获得终端消费的认可，再以此来吸引下级经销商。

在帮助下级经销商做市场推广活动的同时，吴向东还为他们提供更好的支持服务，就这样，一年后，此前白酒从业经验一片空白的吴向东成为了川酒王在湖南省的销售冠军，并且将川酒王的湖南省市场占有率提高到了剑南春之上。

然而，让人始料不及的是，川酒王虽然是五粮液旗下的子品牌，但五粮液并没有将其注册为商标，于是各种仿冒的川酒王趁机蜂拥而上。

看着满大街销售的川酒王，却没有多少是自家出产的，吴向东在倍感郁闷的同时也体会到了品牌对于消费者的感召力。

而此时五粮液表示可以为他弥补损失。

借此机会，吴向东提出了想要自创品牌、由五粮液代工生产的想法。

就这样，中国第一个由经销商而非酒厂拥有的白酒品牌——金六福诞生了。

吴向东明白，市场金字塔尖的部分是利润最为丰盈的区域，但酿酒行业是中国最为古老的行业，历史积淀是白酒品牌价值中最为重要的构成要素之一，在当时牢牢占领高端市场的茅台、五粮液和剑南春等名酒，个个都拥有不少历史典故和逸闻轶事，想要跨越历史的积累，在短时期创出一个高端酒类品牌基本上是不可能完成的任务。

而在广袤的底层市场竞争格局则更加纷乱，即使是只有十几万人的县城，往往也会有自己的酒厂，但针对平民百姓的低端品牌利润空间很小，难以摊薄吴向东擅长的品牌塑造与市场推广活动所需要的营销费用。

因此，市场容量和利润率都比较相宜的中端市场是金六福的不二选择。

在这一市场台阶之上，虽然也有汾酒、董酒等历史品牌参与角逐，但这些品牌大都比较保守，拘泥于区域市场，未能形成全国性的影响力。

最终，金六福将自己的战略确定为：通过市场营销手段建立全国的知名度，再配合布局全国的经销网络和对川酒王经销商良好的服务经验争取最为广袤的中端为主，中低、中高为辅的市场。

事实上，金六福的模式并非前无古人，上世纪90年代中期，名噪一时的秦池就采用过类似的战略：通过全国性的广告投放来建立品牌知名度以占领中端市场，但由于秦池生产力不足，最终引发了产品质量问题而一蹶不振。

在中国的产品质量信誉度不高的大环境下，酒厂规模的大小对于白酒品牌来说是最好的背书。

所以吴向东在创立金六福之初，就坚持让五粮液作为自己生产伙伴，以避免重蹈秦池覆辙。

1998年，第一瓶金六福酒从五粮液生产车间下线。

与秦池相似，在很长一段时间内，金六福的广告投放量都是全国第一。

高额的广告投入加上终端渠道的良好控制，金六福的销售业绩不断上升。

2000年，金六福成为了全国单品销量第一的白酒品牌。

精准定位如果将金六福的成功仅仅归结于五粮液的品质保证与广告拉动的有机结合上，难免有些流于表面。

比如，与金六福类似的浏阳河酒，同样以五粮液制造作为质量背书，同样定位于中端市场，但无论是销量还是品牌美誉度上与金六福都不可同日而语。

为什么看上去同出一辙的两家企业却有如此迥异的发展?改革开放后，中国消费者才逐渐具有了品牌意识，但物质的匮乏以及文化断层使得消费者对于品牌的认知还比较幼稚，很多企业都认为品牌建设就是广告投放，花钱找个名人代言，多个频道循环播放就好了。

但是，白酒算得上中国最早具有品牌意识的产品，早在建国初期，国内就流传着八大名酒的说法，对于这个产品消费者相对比较成熟，简单地用广告来轰炸并不能轻易获得消费者的认同。

说起白酒，大部分中国消费者对它的定义都不仅仅是一种产品，还包括传统文化的积淀，数千年的酿造工艺演变发展，甚至使白酒逐渐形成了派系。

所以，消费者对白酒品牌的宣传最低也要求品牌内涵与消费者的暗合。

金六福与浏阳河虽然都瞄准相同的客户，但在品牌诉求上，二者有很大的差别。

如果说高端品牌强调身份、地位等维度的体现，倾向的是“贵”文化，那么，中端消费者最强烈的诉求则是“福”。

中国自古就有“五福临门”的文化，当初从吴向东注册的“金六福”商标就可以看出想要牢牢抓住“福”文化作为卖点的意图。

从早期为申奥成功打出的“中国人的福酒”，到“我有喜事.金六福酒”再到“春节回家.金六福酒”等一系列宣传，不难看出金六福一直围绕着“福”文化来进行传播。

而相比之下，浏阳河请超女代言的做法则有些不得要领，尽管超女受众面非常大，但与白酒的经常消费者仍然缺乏重叠。

精准的定位加上紧密契合的营销方式使金六福在成立之初就以几何级数增长，2000年，金六福的销量就已经达到了十亿量级，而在此后两年迅速增长到30亿的规模。

从2000年起，吴向东开始进行全产业链的延伸，向制造环节布局：当年金六福收购了广东一家有百年历史的药酒厂，之后，一直没有停下收购的步伐。

如今，华泽集团共拥有湖南湘窖酒业、安徽临水酒业、广东德庆无比酒业、云南香格里拉酒业、黑龙江玉泉酒业、贵州珍酒酿酒有限公司等13家酒类生产企业。

2006年，吴向东整合金六福及众多收购的酒厂成立了华泽集团，成为国内专业从事酒类酿造、生产、营销及品牌打造的集团公司，下辖金六福销售、金六福投资、华悦酒业、香港金六福投资四大业务板块。

上世纪90年代后期，五粮液的价格一度高于茅台。

2005年，茅台的复兴之势已经相当明显，高端产品的门槛不断被提升，好酒的价格不断被刷新。

市场上一部分高端消费者已经不满足喝普通的五粮液，此时，茅台在几年前推出的年份酒开始显示出它的竞争优势。

于是，吴向东找到五粮液，建议五粮液也应该像茅台那样推出年份酒，并且表示如果不这样做，就可能会出现失去高端市场的危险。

在对消费者心理有深刻理解的吴向东看来，消费者喝酒喝的并不是乙酸乙酯(酒香的主要成分)，而是高品牌、高价格所代表的身份认同。

在吴向东的劝说下，五粮液从2005年开始推出高端年份酒，并且由吴向东来运作。

起初，吴向东按照金六福的模式来销售，但效果并不理想。

吴向东意识到这种状况跟缺乏销售高端产品的渠道有关——高端白酒的消费人群占比最多只有2%，所以相应的渠道最多也只有2%。

由此他想到，既然自身受困于缺少销售高端产品的渠道，市场上又存在着一个明显的需求空缺，不如自建这样一个渠道。

在吴向东的想象中，这个渠道必须是全国连锁的，同时在外观以及装修设计上不同于一般的名烟名酒店，有很强的品质感，在那里消费者买到的一定都是真酒。

他给这个未来的连锁渠道取名为华致酒行。

“酒类苏宁”2005年，华致酒行的第一家门店落子湖南醴陵，之所以会将第一家门店选在醴陵这样一个县级市，不仅仅因为这里是吴向东熟悉的故乡，也是因为醴陵符合华致酒行对布局起点城市的选择——在大城市，商业形态非常发达，消费者买到真酒算不上什么问题。

但在醴陵这样的县级市里，名烟名酒店是高端酒的唯一渠道，但那些兼做烟酒回收的名酒店进货渠道并不正规，消费者很难对他们完全信任。

基于这样的考虑，华致以三四级城市为主、一二线城市为辅的布局渐渐清晰。

随着规模的扩大，华致酒行的定位也发生了微妙改变——吴向东开始致力于将华致打造为“酒类苏宁”。

在华致，消费者除了能买到五粮液年份酒及其他自有、代理品牌之外，还能买到其他品牌的各类酒，甚至还能买到冬虫夏草等名贵补品。

当华致不再是自家产品的销售渠道，而是成为连接产业上下游的平台时，就必须悉心照顾到平台之上所有关联方的利益。

如何借助外部力量发展加盟商不断扩大酒行的规模，如何能让消费者购买到更多样的产品、享受到更好的服务，如何能让合作厂家在这个渠道上取得更为丰厚的收益?华致分别就合作伙伴、产品供给以及为下游消费者提供服务三个方面做出调整与努力。

为了在短时间内扩大酒行的影响力，华致选择了加盟商的方式，在吴向东看来，能否找到好的合作伙伴，是成功与否的关键。

华致酒行选择合伙人有几个规定，第一条就是华致不与政府部门的人合作，因为政府部门的人虽然可以依靠其社会关系在短时间内提高华致的销量，但想要做长久的生意，这种过于依靠个人的做法不稳定，任何官场变迁都会牵动酒行的发展。

其次，合作伙伴在当地要有影响力，华致所服务的是不到千分之二的客户，所以合伙人必须熟知当地哪些人是真正的消费者，以及他们的消费习惯。

身份门槛还只是华致选择合伙人的第一轮筛选，所有争取到华致连锁资格的“准”合伙人还要接受“试销”的考验。

华致的试销不同于一般商家的试营业，没有物理门店，只能依靠软性关系网进行销售。

华致有这样一条经验法则，一家酒行如果能牢牢拴住50名VIP 客户，生意就有了保障。

如果单一考量销售额，合伙人可以通过压货来蒙混过关，但通过考核试销期内的销售额、产品结构与客户群结构等指标，就能够判断这名合伙人是否具有长期发展的潜质。

因此在试销期，华致就会对所有“准”合伙人进行指导，帮助他们分析该地区最具发展潜力的客户，以及不同类型的消费者应该如何沟通等。

5年来，华致在全国共开了400多家门店，开店成功率在90%以上。

在未来的3到5年内，华致还计划开张1000家以上连锁店。

为了牢牢抓住VIP客户的心，华致通过建立数据库了解他们的具体信息和消费习惯。

每逢节假日，华致还会从总部直接邮递礼物给VIP客户，新产品上市，还会邀请这些客户上门品酒。