物流与供应链管理小组作业1—啤酒游戏10问题
供应链管理实验报告——啤酒游戏(一)
牛鞭第一次实验报告----德国黑啤组（一）实验内容：模拟生产-销售供应链。
（二）实验目的：通过实验，探究下游(顾客)需求量的变化对上游(工厂)的影响，验证牛鞭效应，即一种供应链上的需求变异放大的现象。
信息流从最终客户端向原始供应商端传递，无法有效的实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
（三）实验过程：五个同学分别模拟供应链中的顾客，零售商，批发商，分销商以及生产商。
各级以一周为单位，通过下游的订单量综合自己的库存量，决定向上游的需求量（有两周运输延迟）。
模拟50周并记录数据。
（四）各级商家独立数据分析（1）顾客：前四周需求为4，之后为8。
（2）零售商数据分析：1. 起初三周由于顾客订单数目很少，零售商的订单数目都很少，平均数为3。
2. 从第四周开始顾客订单数开始增多，相应的零售商订单也随之增多。
3. 在顾客订单数目稳定的情况下，零售商由于缺货量越来越多，导致订单数目高居不下。
4. 当姗姗来迟的存货开始增多时，零售商均减少订单或持续几周订单数目为零。
第二轮供货紧张开始，但是这次零售商们增加订单的幅度没有上一次多。
（3）批发商数据分析：1.三个批发商的库存都在8-9天开始由有库存转变到缺货，在18天左右缺货的数量达到最高，然后库存又开始上升，到25天左右达到极值2．批发商的订单变化基本是和库存变化呈负相关的关系，即库存多时少订单，缺货时会多订单3.游戏中亏损最小（库存的最大缺货数和最大库存数小）的小组批发商的库存呈现周期变化了差不多3.5个周期，而中间的批发商呈现了2.5周期，表现最差的批发商甚至连两个个周期都没有经过（一个周期指库存变化由有库存到缺货再到有库存）（4）分销商数据分析：1.以第三组数据来看，分销商库存数量和发出订单的关系是强的反相关线性关系。
即库存越多订单越少；库存越少，订单越多。
2.从三组数据以及最终结果来看，波动幅度越小频率越大，因信息闭塞导致的损失越小。
物流与供应链beergame和riskpoolgame实验报告(DOC)
实验1——“啤酒游戏”实验一、“啤酒游戏”实验简述啤酒游戏是模拟一个啤酒生产、销售、消费的供应链的运作，通过不同条件下供应链上的不同组件、角色下的仿真模拟。
游戏过程中可以体会生产，预测，物流，库存在信息的运送延误的情况下会出现各种联动和影响。
游戏中假设供应链由5个环节构成：生产厂商发货至分销商、分销商批发商发货至批发商、批发商发货至零售商，最后零售商卖给客户（游戏操作过程中没有包含最后环节），每个环节只有单个下游组件，相邻环节之间存在啤酒物流的订单信息流，上游环节根据下游环节发来的订单安排生产或订货。
供应链为直线型供应链，啤酒物流与订单信息流仅仅在相邻的两个节点之间传递，不能跨节点。
供应链最上游是生产商，生产商的生产能力无限制，各角色拥有独立自主权，可决定向上游订多少订单、向下游发出多少货物，各个角色的库存量也都无限制。
游戏操作过程包含的角色有：生产厂商（Factory）、分销商（Distributor）、批发商（Wholesaler）、零售商（Retailer）。
游戏供应链节点有：客户、零售商、批发商、分销商、生产厂商。
整个供应链图形描述如下：：物流：信息流图1.1——“啤酒游戏”供应链图形描述供应链中订单和啤酒在相邻两个环节之间需要经过一周才能到达，也就是发出订单至少要三周后才能到货（上游供应商要尽量满足下游订单要求，不能满足的订单作缺货处理，即可能需要更长的时间）。
每周期供应链中单位产品的缺货成本是$1.00，上游角色拥有正在运往下游处的存货，每周期供应链中单位产品的存货成本为$0.5。
供应链中每个角色向上游发出订单，向下游发出货物，其提前期为：客户—零售商为0周；零售商—批发商、批发商—分销商、分销商—生产厂商为4周，包含2周订单相应时间和2周送货时间；生产厂商生产周期为2周。
总成本是缺货成本和存货成本的总和（total cost=shortage cost+holding cost）。
啤酒游戏(物流)
一、啤酒游戏(1)谭晓珊《大话西游团队》经历了生存岛实验，唐僧四人之间多了几分信任与理解。
当他们重回万寿山五庄村，看着这里的一山一水，一花一木都倍感亲切和依恋。
今天他们又要接受何种挑战呢？吃过早餐，围着天井转悠了几圈，他们便紧张又兴奋地走进大宅门，坐在那间挂着巨大条幅的厅堂里，等候观老师的出现。
八点整，观影老师未到，清风、明月两位助教踏进了厅堂，微笑着向大家问过好后，便开门见山地说：“前几天大家辛苦了，今天就请大家做一个‘啤酒游戏’。
”说到这儿，两位助教将唐僧四人领进了厅堂右侧的一间小屋，唐僧四人刚一进屋，便被眼前的景象怔住了，猪八戒叫道：“啊哈，不曾想，这里还别有一番洞天呀！如此古刹的院落中，竟然摆着现代化的办公设备。
”清风、明月指着靠墙放着的四台电脑说：“‘啤酒游戏’就在这上面进行。
”边说边将电脑里的相关软件打开，做了一个简单的操作说明之后，两位助教又打开一个word文档，指着其中的游戏规则（见表3-1）：“请大家严格按照操作规则执行，尽职尽责地扮演好自己的角色，原则是尽可能地满足客户的需求，实现利润最大化。
”表3-1： "啤酒游戏"操作规则一、情境：这是一个单一品牌的啤酒生产、批发、终端销售的通路系统，由于信息短路，终端消费者的购买数据无法反馈给上游的批发商和生产商，批发商只能看到零售商发来的订单，而无法获悉消费者的真实购买量，生产商也只能看到批发商的订货量，却无法获知零售终端的实际销售量。
在这样的一个销售通路中会发生什么故事呢？二、游戏内容：在该游戏中，唐僧扮演生产商，孙悟空扮演批发商，猪八戒和沙和尚分别扮演零售商和消费者。
他们各自看完相关的游戏规则后，对视地笑了一下，便开始了行动。
第一周，沙和尚向猪八戒的零售店里采购了80箱啤酒，猪八戒看着屏幕上跳出的数字，激动地说道：“哦，这种离线交易俺老猪还是头一回玩，有意思！有意思！”说完，他向上游批发商发出了80箱的订货量。
【精品】物流与供应链管理--啤酒游戏分析
【精品】物流与供应链管理--啤酒游戏分析在物流和供应链管理学科中一个非常经典的案例就是啤酒游戏。
啤酒游戏是一种角色扮演游戏，对物流和供应链管理问题进行模拟。
游戏将玩家分成不同的角色，包括零售商、批发商、分销商和制造商，玩家的目标是通过良好的协作，最大限度地促进供应链的流畅。
在游戏开始时，制造商负责生产啤酒，并将啤酒送到分销商。
分销商随后将货物发送到批发商，然后是零售商。
玩家需要根据实际市场需求来预测产品需求，从而决定生产计划。
但是，由于信息不对称和缺乏协调，常常会发生订单和库存失败的情况，游戏会因此出现严重的供应链问题。
啤酒游戏是一种非常好的教育工具，可以让学生更好地理解供应链管理和物流方面的知识。
玩家通过实践经验，认识到了有效的沟通和协作是实现供应链才能实现良好业绩的关键。
在处理供应链问题时，企业需要做出迅速的反应，以便更好地满足客户的需求，同时有效地控制成本。
因此，通过啤酒游戏帮助学生理解这些经验，可以使他们更好地理解物流和供应链管理的理论，并在工作中应用这些知识。
这也有助于提高生产和交付效率，提高企业的盈利能力。
供应链啤酒游戏标准答案
供应链啤酒游戏答案————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：物流与供应链——啤酒游戏分析报告一：数据分析表1-1 零售商情况总表周次T 啤酒市场需求量A销量B期初库存量D批发商送货量E期末库存量H本期订货量（向批发商）J0 121 4 4 12 4 12 42 8 8 12 4 8 83 8 8 124 4 124 8 8 85 1 165 8 8 4 7 0 166 8 6 1 6 0 167 8 5 0 5 0 168 8 5 0 5 0 24表1—2：批发商情况总表周次T 零售商订货量A发货量B期初库存量E制造商送货量F期末库存量I本期订货量K1 4 4 8 4 12 42 8 4 12 4 12 43 124 12 4 12 84 165 12 4 11 125 167 11 3 1 166 16 6 1 5 0 207 16 5 0 5 0 208 24 5 0 6 1 309 20 9 1 8 0 4010 26 12 0 12 0 4011 28 16 0 20 4 6012 28 24 4 24 4 6013 28 20 4 30 14 6014 26 26 14 40 28 6015 0 28 28 50 50 6016 0 28 50 55 77 6017 0 28 77 60 109 6018 19表1—3：制造商情况总表周次T 批发商订货量A 本期发货量B期初库存量E制造产出量F期末库存量G1 4 4 12 4 122 4 4 12 4 123 84 12 4 124 12 4 12 4 125 16 3 12 4 136 20 5 13 4 127 20 5 12 4 128 30 6 12 4 109 40 8 10 6 810 40 12 8 10 611 60 20 6 20 612 60 24 6 40 2213 60 30 22 50 4214 60 40 42 60 6215 60 55 62 80 8716 60 60 87 80 10717 19 60 107 80 12718 019 020 021 022 023 024 0表2—1：从图中可以看出，市场的需求一直是8没变，但是零售商和批发商向上一级的订货量的变化很明显，变化幅度很大。
供应链管理-啤酒游戏实验报告 - 牛鞭效应
《供应链管理》啤酒游戏实验报告第（）组实验报告实验项目名称啤酒游戏所属课程名称供应链管理实验日期 2012年10月18日实验概述【实验目的及要求】1. 能够模拟供应链上制造商、批发商、零售商等不同节点企业的订货需求变化2. 认识供应链中需求异常放大现象（即“牛鞭效应”）的形成过程3. 分析“牛鞭效应”的产生原因4. 找出减少“牛鞭效应”的方法5．每个角色根据客户需求和经营数据，制定订货策略，向供应商订货6．每个角色计算自己的经营业绩7．每个小组画出订货需求变化曲线图，揭示“牛鞭效应”8．分析“牛鞭效应”的产生原因9．分析策略改进后“牛鞭效应”的变化10．找出减少“牛鞭效应”的对策【实验原理】牛鞭效应，是经济学上的一个术语，指供应链上的需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
简而言之，牛鞭效应指沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象。
从而导致安全库存大量增加。
实验内容【实验方案设计】1、三人组成团队小组，第一次游戏的第一轮开始。
2、零售商根据消费者需求数量（纸牌随机点数）和相关经营数据，制定订货策略，向批发商发出订货。
3、批发商根据零售商需求数量（零售商订货数量）和相关经营数据，制定订货策略，向制造商发出订货。
4、制造商根据批发商需求数量（批发商订货数量）和相关经营数据，制定生产计划，进行生产。
5、第一轮结束，下一轮开始，依次进行，每轮都要重复步骤3、4、5，直到系统提示本次游戏停止。
6、第一次游戏结束。
7、提前期缩短后进行第二次游戏，游戏过程与第一次游戏相似，只是在途时间为1天。
8、信息共享后进行第三次游戏，游戏过程与第二次游戏相似，只是每个角色能够看到供应链上其他角色的相关信息。
物流与供应链管理--啤酒游戏分析
啤酒游戏实验报告一、实验名称：啤酒游戏。
二、实验地点: 12教515实验时间：14至15周课时三、实验目的、要求：(一)目的：通过本游戏让学生分析并了解市场经济生活中出现的牛鞭效应。
同时加强同学的分析能力，使同学学会系统思考，学会从经验中学习。
（二）要求：（1）按游戏规则完成游戏，并填制表格。
游戏成员之间不得互相透漏其客户需求。
（2）按游戏数据制作消费者、零售商、批发商的订购量曲线图及制造商的生产量曲线图。
（3）分析牛鞭效应现象产生的原因及可解决的办法。
（4）提交实验报告。
四、实验道具：纸牌若干张；零售商、批发商、制造商的实验记录表各一张及实验结果数据汇总表一张，共四张；游戏规则表两张；铅笔若干。
五、实验内容和步骤：（游戏规则说明）1、每次游戏分轮进行，一轮就代表一天，一次游戏共进行30天，即30轮。
2、每天都会有顾客到零售商那里去买啤酒。
每天消费者会从扑克牌中抽一张牌，牌的点数在5到10之间，这就是最终消费者购买的啤酒罐数。
这张牌消费者只给零售商看，批发商和制造商是看不到的。
当然零售商也要保守秘密，不能告诉其他人。
如若违例，取消资格，并影响全组的成绩。
零售商从自己的柜台里拿出啤酒来给顾客，然后再向批发商订货，每天有一次向批发商订货的机会。
零售商以每罐3元的价格卖给顾客，进货价是每罐2元。
如果柜台里的啤酒不够的话，就是缺货，需要当做迟延订单处理。
也就是说，如果零售商的库存不足以满足客户的需求，那么零售商可以延迟发货，不过对不足的部分，要对客户做出赔偿，每罐一毛钱。
如果下一轮还是不够货，就继续顺延，等货到以后再发。
零售商下的订单当天不会到货，要过两天才会收到。
就是说零售商第一轮下的订单，要到第三轮才会进入零售商的柜台。
还有零售商每次向批发商订货要交手续费、运输费，共折合2元一次。
3、批发商的责任就是卖啤酒给零售商，2元一罐。
批发商有一个仓库，每天都可以从自己的库存中尽可能满足零售商的订单。
同时，每天有一次向制造商订货的机会，订货价是1.5元。
实验一_供应链啤酒游戏
分销商、制造商同样如此。。。 有一周，客户的需求小幅增长了，稳定的供应链被破坏了。
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2 实验简介
•游戏规则
1）供应链中各节点企业相互独立，下游企业不知道上游企业面 临的需求量（如分销商不知道零售商面临的需求量）。
2）节点企业每周对上游企业下达一次订单，并对下游企业发货 一次。 3）游戏初始时刻，每个节点企业有4个单位库存和8个单位的在 途库存。 4）对于每一个节点企业，每单位库存成本为0.5美元，每单位缺 货成本为1美元。
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目录
1. 实验目的 2. 实验简介 3. 实验步骤 4. 实验结论
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3 实验步骤
（1）确定型需求 a. 第1,2周需求为4，第3周开始为6，直至25周； b. 根据需求和库存情况，决定每周的订货量； c. 25周后观察各企业的订单、缺货、库存、成本等变化情况， 并对比分析；
（2）随机型需求 a. 第1,2周需求的均值为4，标准差为2，第3周开始均值为6， 标准差还是2，直至21周； b. 根据需求和库存情况，决定每周的订货量； c. 21周后观察各企业的订单、缺货、库存、成本等变化情况， 并5
2 实验简介
•角色设置 零售商：
假如你是一个杂货店的老板（零售商），你的店中有一种销售量一直稳定的 “情人”啤酒。你每周都给批发商订4箱啤酒。你的仓库里也保留了12箱的库存， 以备不时之需。因为每次订单要4周后才会送货过来。
批发商：
你是个安分守己的批发商，你代理了许多品牌的啤酒，情人啤酒也是其中之 一。你从各个零售商那里汇集订单，在每周给分销商4箱的订货量，当然， 批发商在其库存中也留了12箱的标准库存。因为你本周向制造商下的订单， 通常约 4 周会送过来。
3）.分析牛鞭效应产生的原因并提出改进建议。
啤酒游戏的个人作业记录[1]共21页文档
![啤酒游戏的个人作业记录[1]共21页文档](https://img.taocdn.com/s3/m/a2ddaf45f12d2af90242e66a.png)
宁波理工学院《电子商务物流和供应链管理》课程大作业题目啤酒游戏研究团队小钢炮团队指导教师李成刚分院经济与贸易分院完成日期 2011年10月25日团队成员身份，学号，姓名，班级队员 3090113071 丁海辉电商092班队员 3090113053 林围伟电商092班队员 3090113071 马宁电商092班队员 3090113071 熊晰电商092班队员 3090113071 吴林峰电商092班队员 3090113071 倪云潮电商092班队员 3090113060 吴梦娅电商092班队员 3090113062 谢赛电商092班目录一、啤酒游戏基本情况（时间、地点、游戏的规则及本组的开展情况）二、原始数据的记录与整理三、啤酒游戏成本分析四、啤酒游戏的思考一、啤酒游戏基本情况时间：2010年10月25日地点：电商实验室游戏规则：第一周原始状态批发商在途4箱零售商零售商收到4箱客户订货，选择向批发商发出订货，假设选择定5箱第二周零售商收到了4箱“在途4箱”，同时收到了4箱客户订货，选择向批发商发出订货，假设选择定5箱，批发商在途5箱零售商第三周零售商收到了“在途5箱”，同时收到了6箱客户订货，选择向批发商发出订货，假设选择定7箱，批发商在途5箱零售商第四周零售商收到了4箱“在途5箱”，同时收到了7箱客户订货，选择向批发商发出订货，假设选择定8箱，批发商在途7箱零售商其他以此类推二、原始数据的记录与整理游戏记录表（单位：周）成员：吴林峰、林围伟团队：小钢炮职位：零售商制造商总成本__193.5__总成本_1260.9__成员：丁海辉、倪云潮团队：小钢炮职位：批发商制造商总成本__278____总成本_1260.9__成员：马宁、熊晰团队：小钢炮职位：__分销商制造商总成本__478____总成本_1260.9__成员：吴梦娅、谢赛团队：小钢炮职位：__制造商_________制造商总成本__261____总成本_1260.9__库存-缺货图表（单位：周）成员：吴林峰、林围伟团队：小钢炮职位：零售商成员：丁海辉、倪云潮团队：小钢炮职位：批发商成员：马宁、熊晰团队：小钢炮职位：__分销商成员：吴梦娅、谢赛团队：小钢炮职位：__制造商____库存-缺货图表（单位：周）团队__小钢炮_____总成本____1260.9___三、啤酒游戏成本分析啤酒游戏——零售商感想吴林峰林围伟市场需求是供给的外在驱动因素，市场需求决定产品的供给。
供应链管理实验报告之“啤酒游戏”(doc 7页)
供应链管理实验报告之“啤酒游戏”（doc 7页）北京科技大学天津学院《供应链管理》实验报告[实验过程] 一：普通模式1.角色：生产商2.角色：分销商3.角色：批发商4.角色：零售商[实验结果及分析]二：信息共享与不共享的区别共享：不共享：分析：共享信息的成本比不共享的成本少，但还是无法消除牛鞭效应的相应损失。
总结：啤酒游戏充分反应了牛鞭效应，且无法消除。
“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。
[实验启示]从这个啤酒游戏的教训，可知：结构会影响系统的总合行为。
不同的人，置身于相似的结构当中，倾向于产生类似的结果。
但是，参与系统的各个份子，常常只见树而不见林，只能针对眼中所见的local 信息，做local 的最佳决策。
不幸的，每个人的local 最佳决策，不见得会导致整个系统的global 最佳决策。
像啤酒游戏里头，不管是下游零售商、中游批发商、上游制造商，每个人都在自己的岗位上、对自己所能接触的local 信息，做出最符合本身预期的善意、果决、最佳决策，但结局却是不尽其然，信息不对称，各自理性判断但没有相互协调。
结果就是牛鞭效应无法消除，只能通过信息交流适当减少。
实验一啤酒游戏
物流与供应链管理
实验一供应链模型啤酒游戏
一、实验目的
a)理解供应链参与者所处地位
b)了解供应链对需求的波动
c)掌握利用供应链知识控制成本
二、实验步骤
a)下载实验文件包，执行游戏
b)新建游戏，把游戏角色调整为制造商
c)进入游戏主画面，注意下面的总成本控制
d)连续执行36周之后，请大家记录自己的成本数据。
并向老师汇报
e)总结前面的经验，调整生产数据，以求达到更好的成本控制。
在36周后记录成本
f)再次进行游戏调整参数，公开供应链信息
进行游戏，比较前后成绩差距。
三、思考题：
1）分析为什么会导致供应链的成本如此高而且波动大。
2）怎么来解决这个成本问题，从哪些方面解决。
游戏过程中可以和老师同学讨论。
企业供应链协作---啤酒游戏
下订单
收订单、发货\下订单
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收订单、发货、生产
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27 28 29 30 31 32 收订单、发货、生产
收订单、发货\下订单
收货
收订单、发货\下订单 收货 收货
收订单、发货\下订单 收货 收订单、发货\下订单 收货
下订单
生产商 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 收订单、发货、生产 收订单、发货、生产
实训题
企业供应链协作---啤酒游戏
什么是啤酒游戏
啤酒游戏是一项模拟在一种简单的生产和配送 渠道中物流和信息流的练习。
1、背景介绍 啤酒游戏，是1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所 发展出来的一种类似”大富翁”的策略游戏。
Sloan 管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背 景都有，有些人甚至早就经手这类的产／配销系统业 务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发 生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游 批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重 积货。
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收货
12 13 14 15 16 收货 收订单、发货\下订单 收订单、发货\下订单
收订单、发货\下订单
收货
收货
下订单
生产商 17 18 19 20 21 22 23 收订单、发货、生产
经销商
批发商
零售商
客户
收订单、发货\下订单
收货 收订单、发货\下订单
收货 收订单、发货\下订单 收货 收货 收订单、发货\下订单 收货 收订单、发货\下订单 收货 收货 下订单 收货
3、角色设置 每个小组五个成员来模拟供应链，他们分别 代表供应链中的生产商、经销商、批发商、零 售商和客户。
物流经典游戏啤酒游戏(完全操作版)
啤酒游戏(完全操作版)一、游戏简介:ﻫ该游戏是生产与配销单一品牌啤酒(情人啤酒)的产销模拟系统中进行的。
参加游戏的学员各自扮演不同的角色：零售商、批发商和制造商。
他们只需每周做一个决定,那便是订购多少啤酒，唯一的目标是尽量扮演好自己的角色,使利润最大。
三者间的联系知识由卡车司机通过一张纸上的核对数字（订货单、发货单）来沟通信息。
ﻫ二、目的此游戏是在一出货时间延迟、资讯不足的产销模拟系统中进行的。
在该游戏中,由于消费者需求的小幅变动，而通过整个系统的加乘作用将产生很大的危机,即首先是大量缺货,整个系统订单都不断增加,库存逐渐枯竭，欠货也不断增加,随后好不容易达到订货单大批交货，但新收到订货数量却开始骤降。
ﻫ通过该游戏使学员们认识到以下几点：1、时间滞延、资讯不足对产销系统的影响。
ﻫ2、信息沟通、人际沟通的必要性。
ﻫ３、扩大思考的范围,了解不同角色之间的互动关系,认识到自己若想成功,必须其他人能成功。
4、突破一定的习惯思维方式,以结构性或系统性的思考才能找到问题并有改善的可能。
ﻫ5、避免组织学习的智障。
（参见附件4：组织学习的智障。
——详见《第五项修炼》)ﻫa)局限思考b)归罪于外ﻫc)缺乏整体思考的主动积极ﻫd）专注于个别事件ﻫｅ)煮青蛙效应ﻫf）从经验学习的错觉g）管理团体的问题。
ﻫ三、角色设置ﻫ游戏中教官担任司机，消费者角色,并负责适时发布一定的信息。
其中，零售商由12组学员扮演，每组2人；批发商由3组学员扮演，每组3人;制造商由1组学员扮演，为3人。
他们间结构如图所示。
啤酒游戏角色结构示意图（备注:分组方案1——全班分为２队,每１队15人。
每１队中制造商１组，每组３人;批发商２组，每组2人；零售商8组，每组1人。
每1批发商下有4组零售商。
)四、时间安排角色分工：３-5分ﻫ分发道具:3-５分明确角色任务：10-15分进行模拟：90-1１０分进行20-３0回合（第１－10回合最高时限5分,第11-30回合最高时限３分)利润统计:15-20分分析探讨:小组反思——2０-3０分ﻫ各组讨论发言——2０-30分ﻫ合计18０分ﻫﻫ五、道具:ﻫ每个零售商:零售商角色资料卡1张，零售商订货单30张ﻫ每个批发商：批发商角色资料卡1张,各零售商订发货统计表1张批发商订货单30张，批发商发货单3０*4=1２0张每个制造商：制造商角色资料卡1张，各批发商订发货统计表１张ﻫ制造商发货单30*３=90张ﻫ订发货单均可用自备纸条代替ﻫ订单汇总板8个(每1个批发商要配1个，每1个制造商要配１个）六、程序1、角色分工2、分发道具ﻫ每个零售商:零售商角色资料卡１张，零售商订货单30张每个批发商:批发商角色资料卡１张，各零售商订发货统计表1张ﻫ批发商订货单３０张,批发商发货单30＊4=１20张每个制造商：制造商角色资料卡1张，各批发商订发货统计表1张ﻫ制造商发货单30*3=90张ﻫ订发货单均可用自备纸条代替演草纸若干3、明确各角色任务ﻫ各角色资料卡阅读ﻫ教官说明有关注意事项教官在黑板上画出操作流程示意图ﻫ前两周,担任司机角色的教官要进行指导，监督制造商、批发商的工作情况，以免出现计算错误。
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物流和供应链管理小组作业（一）——啤酒游戏10个问题在进行下达订单时，最大的困扰问题是什么？未来的需求不可测。
下多了的话，产生积压库存，既占用资金又照成浪费；下少了的话，产生缺货，既放走商机又影响声誉。
2. 造成库存强烈波动的主要因素是什么，如何解决或缓解这些因素？强烈波动的主要原因：一方面是需求的不可预测；另一方面是补货的滞后性。
缓解方法：一、对需求进行准确地预测和了解，这可以通过使用理论方法计算，也可以通过和下游企业或者客户建立起更密切的合作关系来完成。
当然，最好的办法是双方打通ERP软件，完全共享信息。
二、提高补货的及时性。
如果能及时补货，则无论需求多么不可预测都能轻松应对。
最好的办法也是和上游企业打通ERP软件，将我方的需求直接呈现在上游企业面前。
3. 游戏成员之间的关系问题令您产生什么样的困扰？在现实的合作伙伴关系问题方面，您有什么见解？游戏成员直接存在竞争合作的关系，从生产商、批发商、零售商和客户都需要获得利润最大化，因此直接的合作存在不顺畅的问题。
我们在游戏中是以零售商出现，对客户的需求，上下游的客户和批发商，都需要平衡。
批发商不知道客户的需求，生产商不知道零售商的需求，牛鞭效应明显。
可能导致各方库存增加，或者库存不够，供货不及时。
批发商甚至连续6周以上无法给我们供货。
期间多次调整订单数量，批发商都声称无库存。
在现实的合作伙伴中，解决方案:一、物流和信息系统的整合，这么长的供应链系统，实际上很难整合。
因此如果从简单的方面着手，即信息互通，让生产商可以提前了解顾客需求.....,从而让各方面了解最终需求，可以有效的解决此类问题。
我们公司的一些客户的需求我们可以通过端口直接了解。
如果没有强大的信息系统支持，那就需要上下游之间的勤于沟通、协调，从而保证各个环节的通畅，和减小牛鞭效应。
二、能否减少供应链环节？例如零售商直接从生产商采购，这个将减少中间环节，加快货物周转，减少物流成本，面相终端客户的产品成本和时效都会产生明显优势。
环节少了，牛鞭效应也就不明显了，可以显著降低库存，供应链财务绩效明显。
4. 什么是库存政策（policy），您的公司如何发展企业的竞争战略、物流战略和库存政策，以及三者之间又是什么关系？4.1.1库存政策：关系到购买或制造哪些物品、何时购买或制造，以及购买或制造的数量的的方针和政策，涉及一个公司的库存目的和通过采购、计划、生产、销售和送货整个过程。
它还包括有关库存安置以及在工厂和配送中心布置等方面的决策。
4.1.2库存是指处于存储状态的物品或商品。
库存具有整合需求和供应,维持各项活动顺利进行的功能。
一般来说, 企业在销售阶段, 为了能够及时的满足客户的要求, 加快反应时间, 需要持有一定的库存;在采购生产阶段, 为了能够保证生产过程的稳定性和连续性, 也需要持有一定的库存。
从整个供应链来说,一环节是上一环节的客户, 上一环节又是下一环节的供应商,在这种关系下, 每一个环节都持有库存。
从生产过程的角度来看, 可以将库存分为原材料库存、零部件库存、半成品库存和成品库存四类;从库存物品所处的状态, 可以分为静态库存和动态库存两类。
既然库存是持有一定的物品或商品, 那么它就必然存在成本。
库存成本包括资金积压成本(Capital Cost)、库存维持成本(Inventory Holding Cost)(包括仓库租金、管理成本等)、缺货成本(包括延迟订货成本、销售损失成本)、过期成本(Leftover Cost)等等。
4.1.3供应链中的库存管理模型VMI(供应商管理库存)供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式, 体现了供应链的集成化管理思想, 适应市场变化的要求。
VMI库存管理系统就是供货方代替客户( 需求方) 管理库存, 库存的管理职能转由供应商负责。
涉及信息透明及相互信任，双方成本最低化，连续改进等等；JMI(联合库存管理)联合库存管理基于协调中心的联合库存管理系统。
联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象, 提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
联合库存管理和供应商管理客户库存不同, 它强调双方同时参与, 共同制定库存计划, 供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑, 使供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致, 从而消除了需求变异放大现象。
任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果, 库存管理不再是各自为政的独立运作过程, 而是变成供需连接的纽带和协调中心。
VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式, 它把客户的库存决策权代理给供应商, 由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。
JMI则是一种风险分担的库存管理模式。
风险分担表明如果把各地的需求集合起来处理, 可以降低需求的变动性, 因而当把不同地点的需求汇集起来, 一个顾客的高需求很可能被另一个顾客的低需求所抵消。
需求变动性的降低能够降低安全库存。
CPFR(共同预测、计划与补给)CPFR有效地解决了VMI和JMI的不足, 成为现代库存管理新技术。
协同规划、预测和补给(Collaborative Planning Forecasting &Replenishment, 简称CPFR)是一种协同式的供应链库存管理技术, 它能同时降低销售商的存货量, 增加供应商的销售量。
CPFR最大的优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动, 从而使销售商和供应商都能做好充分的准备, 赢得主动。
同时CPFR采取了一种“双赢”的原则,始终从全局的观点出发, 制定统一的管理目标以及方案实施办法, 以库存管理为核心, 兼顾供应链上的其它方面的管理。
4.2我司在发展企业的竞争战略、物流战略和库存政策的过程中，目前还处于一个比较混乱的状态，还有很大的空间可以提升。
企业战略中，物流战略和库存政策几乎不被提及。
企业更多的关注市场、技术研发能力；物流和库存只是基本的一个功能模块，还不被企业所重视。
5. 如何建立物流作业管理流程，物流作业流程的主要特征是什么？物流作业管理流程：物流管理按管理进行的顺序可以划分为三个阶段，即计划阶段、实施阶段和评价阶段。
（1）物流计划阶段的管理计划是作为行动基础的某些事先的考虑。
物流计划是为了实现物流预想达到的目标所做的准备性工作。
物流计划首先要确定物流所要达到的目标，以及为实现这个目标所进行的各项工作的先后次序。
其次，要分析研究在物流目标实现的过程中可能发生的任何外界影响，尤其是不利因素，并确定对这些不利因素的对策。
第三，做出贯彻和指导实现物流目标的人力、物力、财力的具体措施。
（2）物流的实施阶段管理物流的实施阶段管理就是对正在进行的各项物流活动进行管理。
它在物流各阶段的管理中具有最突出的地位。
这是因为在这个阶段中各项计划将通过具体的执行而受到检验。
同时，它也把物流管理与物流各项具体活动进行紧密的结合。
对物流活动的组织和指挥：物流的组织是指在物流活动中把各个相互关联的环节合理地结合起来，而形成一个有机的整体，以便充分发挥物流中的每个部门、每个物流工作者的作用。
物流的指挥是指在物流过程中对各个物流环节、部门、机构进行的统一调度。
对物流活动的监督和检查：通过监督和检查可以了解物流的实施情况，揭露物流活动中的矛盾，找出存在的问题，分析问题发生的原因，提出克服的方法。
对物流活动的调节：在执行物流计划的过程中，物流的各部门、各环节总会出现不平衡的情况。
遇到上述问题，就需要根据物流的影响因素，对物流各部门、各个环节的能力做出新的综合平衡，重新布置实现物流目标的力量。
这就是对物流活动的调节。
（3）物流评价阶段的管理在一定时期内，人们对物流实施后的结果与原计划的物流目标进行对照、分析，这便是物流的评价。
通过对物流活动的全面剖析，人们可以确定物流计划的科学性、合理性如何，确认物流实施阶段的成果与不足，从而为今后制定新的计划、组织新的物流提供宝贵的经验和资料。
按照对物流评价的范围不同，物流评价可分为专门性评价和综合性评价。
按照物流各部门之间的关系，物流评价又可分为物流纵向评价和横向评价。
应当指出无论采取什么样的评价方法，其评价手段都要借助于具体的评价指标。
这种指标通常表示为实物指标和综合指标。
主要特征：1．现代物流管理是系统整合的协作物流，以企业整体最优为目的。
从商品供应体系的角度来看，现代物流不是单个生产、销售部门或企业的事，而是包括供应商、批发商、零售商等有关联企业在内的整个统一体的共同活动，从而使物流管理成为一种供应链管理。
从供应链战略管理的角度出发，现代物流管理指挥着跨企业组织的物流作业，通过强化流通过程中所有企业的关系，以实现产品供应链全过程的价值和经营行为的最适化。
2．现代企业物流是客户服务物流，客户服务是物流管理创新的原动力。
传统物流认为物流是“内部事务”，只对组织体内部产生影响，其服务对象是组织内部的生产或销售部门；现代物流认为物流是“外部事务”，其服务对象是组织体外的顾客，与此相适应，企业经营理念的核心已从产品制造转向市场营销和客户服务。
企业的物流活动也以客户服务为价值取向，同时向生产过程的上下游延伸，通过提供顾客所期望的服务，在积极追求自身交易扩大的同时，强调实现与竞争者顾客服务的差别化。
3．现代企业物流管理依靠高度发达的信息网络和全面、准确的市场信息，来实现企业各自的经营目标和实现整个供应链的效率化。
信息已成为物流管理的核心，现代物流活动必须及时了解和反映市场的需求，并将之反馈到供应链的各个环节，才能保证生产经营决策的正确和再生产的顺利进行。
6. 您了解供应链最新的CPFR理念吗，关于这种理念对未来供应链的影响，您又有什么看法？CPFR （Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment），协同式供应链库存管理，即：协同计划、预测与补货。
CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。
后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR 系统又正在向CPFR发展。
进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与，利用互联网实现跨越供应链的成员合作，更好地预测，计划和执行货物流通。