案例：浪潮公司的加薪争议
并购浪潮之后的薪酬整合
键 在于 制 度的 透 明化 和规 范化 以及 制 度车 身的公 平 性 ， 并之 后企 业要 有 一个 很公 平 台 的制度 么样级 别 的＾ 享受什 么样 的待遇 什 非 常清 楚 制度 只有 平 才能服人 ． 同时 要对 所 有 的员 Ｔ－ 视 同仁 ． 能让 人 感到 背 后是 － 不 不 是还 藏 着什 么东 西 则很 容 易造 成 台并 否 之 后 员工 的抵 触情 绪。
留住 人才 的关 键 。 中国 的很 多企 业 都没 有规 范 化 制度化 但市 场 反应 灵敏 打个 比喻 说
略 那企 韭并购 之后 ． 薪酬 整台 成功 关键在 哪
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维普资讯
就 像 是 ” 大 王 ” 每 个 人 的枪 法 都很 好 ． 且 山 ． 而 动 作 迅 速 ． 没 有 纪 律 。 样 的企 业 被 收 购 之 但 这
并时 在 些部 门常常 会出现 富余 人虽 。 此 因
檀 尊 ： 购之 后 ． 薪 酬整 合 能否 威 并 决定
功 有三个 要点 一是 方寨本 身 如 果方 案本 第 身 不 公平 、 理 ． 容 易 激化 并 购 双方 的 矛 合 懈 盾 影 响企 业 发展 。 二 是领 导 人 的推 动 能 第 力 如果企业 领导 人 比较软 弱 企 业 的任何 改 革 都没 有办 法 推行 。 第三 是要 有 必要 的过 渡 措 施。 所谓过 渡措 施 就意 味着要 做 一些 必要 的 妥协 减 少并购 之后 的摩擦 ： 可能 莸们 都知
道 有科 学 的方 案 但 暂时 没有 执 行这 个方 案
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员工薪酬不公案例分析
员工薪酬不公案例分析公司A是一家大型跨国企业，拥有数千名员工，并在全球各地设有分支机构。
然而，最近公司内部爆发了一起员工薪酬不公的案例，引起了广泛的关注和争议。
本文将对这一案例进行分析，探讨其背后的原因以及可能的解决方案。
首先，让我们先来了解这个案例的具体情况。
在公司A内部，存在着一些员工之间薪酬差距较大的情况。
有些员工的薪酬高得令人难以置信，而其他员工的薪酬却相对较低。
这种薪酬不公导致了员工之间的不满情绪，影响了他们的工作积极性和士气。
在分析这起案例时，我们需要考虑几个可能的原因。
首先，公司A 可能存在着薪酬制度不透明的问题。
员工对整个薪酬体系缺乏了解，无法理解为什么薪酬差距如此悬殊。
其次，公司A可能没有建立起合理的绩效评估体系。
在没有客观评估标准的情况下，公司很难有效地确定员工的贡献和价值，从而导致薪酬不公现象的出现。
此外，公司A的管理层可能存在偏见或不公正的行为，导致他们偏向某些员工而忽视其他员工的贡献。
为了解决这个问题，公司A可以采取一系列的措施。
首先，公司应该建立一个透明的薪酬制度，并向所有员工清晰地解释薪酬体系的构成和调整原则。
员工需要了解，薪酬是根据绩效、职位和市场行情来确定的。
其次，公司应该建立一个全面的绩效评估体系，并确保评估标准的客观性和公正性。
通过这样的评估体系，公司能够更准确地评估员工的贡献，并根据评估结果进行薪酬分配。
此外，公司A还应该加强对管理层的培训，教育他们关于公平和公正的重要性，并提醒他们不得参与任何形式的薪酬偏见。
当然，解决员工薪酬不公问题并不是一蹴而就的过程。
公司A需要在实施这些措施后，对其有效性进行评估，并根据员工的反馈进行必要的调整。
薪酬公平是员工认可和满意的关键因素之一，公司A应该将这一问题放在重要的位置上，并持续关注和改善。
总结起来，员工薪酬不公案例在公司A内部引起了一系列的问题和争议。
通过建立透明、公正和有序的薪酬体系，公司A可以缓解员工不满情绪，提高员工积极性和士气。
调薪劳动争议案例
调薪劳动争议案例调薪劳动争议案例：1. 案例一：某公司员工小李入职已有五年，一直没有调薪。
小李认为自己的工作表现一直很出色，应该得到相应的薪资提升。
他与公司沟通后，公司表示暂时没有调薪计划，导致双方产生了劳动争议。
2. 案例二：某企业的销售主管小王在过去一年中带领团队取得了显著的业绩提升，但却没有得到相应的薪资调整。
小王认为自己的工作突出表现应该得到认可和奖励，因此与公司展开了调薪的劳动争议。
3. 案例三：某餐饮连锁企业的员工小张在一年内多次向上级提出调薪请求，但一直未能得到回应。
小张认为自己的工作贡献明显，但薪资待遇与其工作量和能力不相符，因此与公司发生了劳动争议。
4. 案例四：某IT公司的员工小刘在公司工作了三年，工作表现一直优秀，但薪资水平却没有相应提升。
小刘认为自己的工作经验和能力已经达到了更高的水平，因此要求公司给予薪资调整，引发了劳动争议。
5. 案例五：某制造业公司的员工小陈连续三年取得了优秀的绩效评价，但薪资水平没有得到相应提升。
小陈觉得自己的工作表现明显超过了同级别的员工，应该得到更高的薪酬待遇，因此与公司产生了劳动争议。
6. 案例六：某医院的护士长小宋在多年来一直履行着重要的管理职责，但薪资待遇一直没有提高。
小宋认为自己的工作职责和贡献应该得到相应的薪资调整，因此与医院进行了劳动争议。
7. 案例七：某银行的客户经理小赵在职多年，一直工作出色，但薪资水平与市场上同类岗位相比明显偏低。
小赵与银行提出调薪要求，认为自己的薪资待遇不公平，引发了劳动争议。
8. 案例八：某外贸公司的市场部经理小王在一年内带领团队完成了一系列的重要合作项目，但薪资水平没有相应提升。
小王认为自己的工作成果应该得到奖励，与公司发生了劳动争议。
9. 案例九：某酒店的前台接待员小杨在多年来一直表现出色，但薪资水平却没有增长。
小杨认为自己的工作职责和能力已经超出了当前薪资水平，要求与酒店进行薪资调薪谈判，引发了劳动争议。
浪潮降薪通知
浪潮降薪通知近日，由于全球经济形势的不稳定及公司业务受到一定冲击，我们不得不面临困难的决定，即对全体员工进行降薪。
对此，我们深感抱歉，但同时也期望大家能够理解并共同应对当前的挑战。
起首，让我们一起来看看导致这一决定的原因。
当前，全球经济面临着不少困扰，包括贸易摩擦、市场表现不佳、资金压力等等。
针对这些不利因素，我们的公司业务也出现了些许下滑。
为了保持公司的稳定运转，我们需要合理调整薪酬结构，以缩减员工工资开支。
其次，我想强调的是，这是一项临时性的措施，并非出于公司对员工的不尊重或对员工付出的不认可。
我们分外重视每一位员工的贡献，并感谢大家一直以来对公司的支持和努力。
这个决定是为了确保公司能够度过目前的困难时期，以便更好地进步壮大，并且保卫每一位员工的长遥利益。
再次，我们将依据员工的薪酬水平进行不同程度的降薪调整。
在这个过程中，我们将透亮地和每位员工进行沟通，并尽量缩减对个人生活的影响。
我们信任，通过团结协作和互相理解，我们能够渡过这个难关，共同为公司的将来进步做出努力。
此外，公司也会实行其他缩减成本的措施，比如削减不必要的开支和调整业务运营策略等。
我们将全力以赴保持公司良好的运作状态，确保每一位员工都能够继续发挥自己的才能和职责。
最后，我想强调的是，这段困难时期不会持续太久。
我们正密切关注全球经济形势，并不息调整应对措施来应对变化。
信任随着时机的改变和经济形势的回暖，我们能够逐步恢复正常的薪酬水平。
浪潮降薪通知，不仅仅是一份遗憾和抱歉，更是一份共同面对困难、共同努力的呼吁。
在这个特殊的时期，让我们继续保持团结、经受和乐观向前的态度。
信任我们齐心协力，公司必将战胜挑战，迎来更加美妙的明天。
感谢大家！。
浪潮集团激励制度研究
浪潮集团激励制度研究摘要1．作为一种行之有效的激励机制，股票期权在国外上市与非上市企业中普遍存在。
但由于国内的企业治理结构和股权结构改革的滞后，现阶段在国内推行股票期权仍然存在制度障碍和法律障碍。
2．在国内上市公司对目前的薪酬水平总体评价偏低的情况下，公司管理层对股票期权的期望很高，希望以此解决待遇偏低和激励不足的问题。
3．员工持股计划对于推动我国上市公司的产权主体实现多元化及其规范化运作和经营机制的转换、发挥职工群体在企业决策与经营中的能动性、推动企业成为真正的市场经济主体等都将起到十分积极的作用。
4．现阶段推行员工持股计划有诸多障碍，包括：股票管理机构的设置、ESOP的股票来源、持股计划的资金来源、标准操作流程和信息披露准则的欠缺以及相应配套措施的欠缺。
5．现阶段浪潮集团若要根本性的解决股权激励制度问题就必须采取海外上市的方法，否则就只能采取政策变通方式。
6．在员工持股制度方面，集团下属通软公司采取第三方过渡方式使员工股变现退出；在经理层持股方面，浪潮集团可采取虚拟股票计划或股票奖励制度等过渡性方案加以解决。
作为一种行之有效的激励手段，股票期权制度在实践中能够把企业所有者和经营者的利益紧密地结合起来，达到企业所有者和经营者收益共同发展的双赢目的。
根据企业的实际情况，按激励对象与程度的不同，主要包括ESOP（员工持股计划）、ESO（经营者持股）、OPTION（股票期权）和MBO（经理层融资收购）四种。
其中经营者持股在西方国家中被广泛采用。
鉴于浪潮集团的具体状况，本文主要探讨了经营者持股与员工持股的必要性和可能性。
第一部分经营者股票期权（ESO）一、经营者股票期权概念和分类所谓经营者股票期权（Executive Stock Option，ESO）是指授予经营者在未来以一定的价格购买股票的选择权，即在签订合同时向经营者提供一种在一定期限内按照某一既定价格购买一定数量本公司股份的权利。
在股票期权计划过程中，一般包含受益人、有效期、购买额、期权实施等几个基本要素。
“加薪潮”来袭,祸兮？ 福兮？——透视“加薪潮”的背后
“ 国制造 ”竞争 力将被 嘲弱？ 中
尽管针对 此轮最 低工资标准 的上调 业 肉 人士普 遍表示 认同 但 此轮加薪 之后 中国Ｉ
标准 各 娄地 最 低工资涨幅 均超过 １ ２ ％
成
＾的最 低工资 Ｂ超过了周边很 多国家却 是一十
事实 固此 也 杏一些舆 论担心 加 薪浪潮如
为 今年全 国第一 个上调最 低 Ｉ资标 准的 省份 截至 目 包括上海 天津 广东 宁夏等省 市 前
自治 Ｅ 内 在 全国已有 １ 个地 方 调 了 方最 ４ 地
力会与强劲的增 长如影随行． 事实 上 对于 此番 最低 Ｉ资标 准的调 整 可以说是一次迟 到的调整 ． ２０ ０４年以 来 中央 政府 要求 地方 政府 至
少每年调整一次 最低工资标准 ． 但是 ２ ０ 年 １ ０８ １
公
低 工资标准 从现 行每 月 ５ｏ元上调 至 ９０元 ｏ ６
涨幅达 ２ ％ ０
惯 例等园累 王庆表 示 我们不应 忽视 个事实 劳动
而这仅 是今年诸 多 方最低 Ｉ资标准 上调 地
中的一例 ． 今年 ２月 １ 日起 江苏带 头 调 晟低 Ｉ资
力市场 的正常化 已经进 行了多年．我 们认 为中 国的劳劫力供应 过剩在 ２ ０— ０ ５ ０ ４ ２０ 年间开始 终 结．从此 季节性的劳动 力短缺 尤其是 在沿海 已经成 了常态而 非 例． 我们认 为 随着 劳动 特 力市场的进一步 正 常化 在很多情况下 Ｉ资压
果进一 步蔓延
些外 资企业将会 把工厂转移
到东南亚和南 亚 而 中国制遣。的竞争优 势将
由此而被削弱 ．
低Ｉ资标准 平均涨 幅接近 ２％ ０
而据人保部透 露 今年全 国将有 ２ 个 省市 ７
员工薪资调整纠纷案例研究
员工薪资调整纠纷案例研究一、引言近年来，随着经济不断发展和劳动力市场竞争日趋激烈，员工薪资调整纠纷问题逐渐增多。
在这方面，雇主与雇员之间的意见分歧常常导致长期的法律纠纷和破裂关系。
本文将通过一个员工薪资调整纠纷案例，探讨其中原因、应对措施以及相关法律规定，旨在为解决类似问题提供参考。
二、案例背景某ABC公司是一家中等规模的跨国企业，在全球范围内拥有数千名员工。
该公司一直以来都按时支付员工工资，并根据市场行情对薪资进行定期调整。
然而，最近一次的薪资调整由于各种原因遇到了阻力。
三、案例分析1. 薪资调整方案存在争议ABC公司决定对所有职位进行薪资调整，并根据员工表现和市场需求制定了新的薪酬方案。
然而，部分员工对其个人的新薪酬不满意，并认为其表现应当使得他们得到更高的加薪幅度。
2. 沟通不畅导致误解加深面对员工抱怨，公司管理层并没有积极主动地与员工进行沟通和解释。
由于缺乏有效的信息传递渠道，员工对薪酬调整方案产生了更多猜测和误解。
3. 公司内外环境变化影响薪资决策除了上述因素外，公司内部和外部环境的变化也对薪资调整方案造成了一定的影响。
市场行情波动、竞争对手的行为以及经济形势等因素都需要纳入考虑范围，但是公司未能充分向员工解释这些背景信息。
四、案例应对措施1. 加强沟通与信息传递ABC公司后来意识到沟通不畅会导致诸如此类纠纷的发生，因此他们采取了积极主动的措施。
该公司成立了一个特别小组，负责与员工代表进行面对面会谈，并详细解释新薪酬方案背后的原因和依据。
2. 透明度提升与参与度增加为了减少员工的猜测和误解，ABC公司开始向员工提供更多信息，包括公司的财务状况、行业情况和竞争对手的薪酬水平。
同时，公司还邀请员工参与决策过程，并通过问卷调查收集员工对新方案的意见。
3. 防范类似事件的再次发生ABC公司在这起纠纷后意识到作出适当的改变至关重要。
他们制定了一项旨在建立更好劳资关系和解决分歧的计划，包括定期举行员工代表会议、加强沟通合作等。
加薪风潮及ECFA签订背景下台商回流的潜在冲击及应对分析
动力 特 质取 得 低 生产 成 本 的竞 争模 式 越 发产 生 边 际效应递 减 的趋 势 。
“ 加薪 风潮 ” 下 ， 大 陆投 资的 台商增 加 了成 之 在 本压力 ，对其 投资 决策形 成 了一 定 的冲击 ，００年 ２１
签署后的发展形势 ， 正在研拟“ 黄金十年” 产业规划 力。
（２ ２ 台湾愿景计划” ， “０ ０ ）其重点即是服务业的扩大
４ ２
Ｅ Ｆ 专 题 ＣＡ
否则大量回流的可能性不高。 发酵 ， 从珠江三角蔓延到长江三角， 扩及整个大陆 ； 等外劳 ， 在 台湾投资劳动力密集型产业需要一定的外 从南到北 ， 都掀起一股工人要求加薪的浪潮 。官方 台湾 当前将外 劳工 资标 准 向当地基 本 及劳方要求加薪的压力对于台商转移投资形成 了 劳 配额 政策 ，
Ｅ Ｆ 专 题 ＣＡ
加薪风 潮及 Ｅ Ｆ Ｃ Ａ签订 背景下
台商 回流 的潜在 冲击及 应对 分 析
别、 璇
大陆改革开放三 度 都在 １％以上 ， ０ 海南 最 的劳动 力 ， 创造 了经 济 的高 成 长 ， 得 “ 界 工 厂 ” 低工 资平 均增 幅达 ３ ％， 赢 世 ７ 位列 全 国之 首 。调整后 月 的地位 。 是工人 工资 的增 速长期滞 后 于企业盈 利 最低 工 资标准 最高 的上 海市 为 １２ 但 ０元 ，小 时最 低 １
迅 还 可努 力将 两岸标 准 推广 成为 全球 标准 ， 定两 岸 陆 服务业 合作 ，共 同承 接 全球服 务转移 和外 包 ， 奠 相 关产业 在全球 Ｌ Ｄ照 明市 场 的潜 在利基 。 Ｅ 速进 入 国际服 务业 分工 格 局 ， 服务 型企 业在 建 两岸 技 五是加快发展和扩大开放现代服务业。 台湾为 立境 外 品牌 、 术 中心 和市 场 营销 渠道 等方 面加 强 适应全球经济形势变化和两岸经济合作框架协议 合作 ，可 以共同提高两岸服务型企业的 国际竞争
中国新劳动法案例分析：员工福利争议案例
中国新劳动法案例分析：员工福利争议案例近年来，中国在劳动法方面进行了一系列改革与完善。
其中一个焦点是员工福利的提高与保障。
然而，随之而来的是一些员工福利争议案例的出现，引发了广泛讨论与争议。
本篇文章将以一则员工福利争议案例为例，对其进行分析与探讨。
案例：某企业员工福利待遇争议在某企业，员工关于福利待遇的争议引起了公司内部的不满情绪。
具体争议点包括医疗保险的报销比例、年假的发放政策以及职工宿舍的质量等等。
员工认为自己的福利待遇不公平，导致了员工士气下降，甚至出现员工离职潮。
分析与讨论：1. 医疗保险的报销比例争议员工认为公司的医疗保险报销比例过低，无法满足日常医疗费用的支出。
这是一个常见的争议点，企业在制定福利政策时需要平衡各方利益，既要保障员工的权益，又要考虑企业的可持续发展。
在新劳动法中，对于员工福利的相关规定也并没有具体规定医疗保险的赔付比例。
因此，企业可以参考其他企业的实践和市场行情，适度提高医疗保险的报销比例，以满足员工的需求。
2. 年假的发放政策争议员工对于年假的发放政策也存在不满情绪，认为公司的年假待遇过低。
根据新劳动法规定，员工在连续工作满一年后，享有带薪年假，具体天数根据员工工作年限的不同而有所不同。
然而，很多企业在合同中并未明确规定年假的具体天数，导致了一些争议的出现。
在这种情况下，企业应该积极履行法定的最低限度年假待遇，并可以根据公司情况制定相应的奖励制度，以提高员工对于年假政策的满意度。
3. 职工宿舍质量争议员工对于公司提供的宿舍质量也存在争议。
一方面，企业提供的宿舍条件应该符合基本的卫生标准，确保员工的生活质量。
另一方面，员工也需要认识到，宿舍是由企业提供的一种福利，不同的企业在宿舍条件上可能存在一定的差异。
为了解决这个问题，企业应该加强与员工的沟通，了解员工的需求与意见，并积极改善宿舍的设施与服务，提升员工的生活质量。
总结：员工福利争议案例反映了在中国新劳动法实施过程中，企业与员工之间的一些矛盾与问题。
加薪引发的难题
经有 了明显的改善 。比如 说 ，一名 国内顶尖大学 将 他 们分 为 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四类 ，Ａ 类 员工 能 力 的优 秀毕业生去某个行业 就职会获得什 么水平的
强业 绩 好 ，Ｂ 类 员 工 能 力 强 业 绩 差 ， Ｃ类 员 工 能
薪酬 ，或者 是一名二三流 大学 的毕业生 到某 个行 力差 业绩差 ，Ｄ类员工能力差业 绩好 ，现在管理 业就职 会获得什么水平 的薪酬 ，这些大致都 会有 者准备 为员工加薪 ，要将 １０元钱在这 四名 员工 ０
人 罢 工 而 大 幅 提 高 了 中 国 工 人 的 薪 酬 水 平 ； 而 在 ６月 末 ，
宝 马在 中 国最大 的 经销商 燕宝 集 团 ，由于拖 欠 员工 奖 金 ， 其大 连分公 司的全 体 员工举 行 了罢工 。汽车行业 由于 薪资 问题而爆发 的罢工事件此起彼伏 。 这 一连 串的事件 引发 了当下 中国企业 的加薪 浪潮 。可 以预见 ，随之而 来的成 本飙升 的 问题 将会 随着供应 链条一 直 波及 到全球产 业链 的下游 。中国劳 动力市 场的结 构性调
人 才的价格能否与其 市场价值相 匹配 ，在 很 美 世大 中华 区合 伙人邱 晓 昀介绍 ，“ 能力 业绩 矩
大程 度上 取决 于经济 体 的市场化 程度 。与 ｌ ０多 阵 ”是 一 个 很 实 用 的 薪 酬 管 理 工 具 。
年前相 比，现在 中国市场 上人才的价值透 明度 已
如图表一所示 ，根据 员工能力和业绩 的不同
加 薪 引发 的难 题
当下 中国企业 的加 薪浪潮在 引发全球 产业角色重新配 置 的同时 ，也结束 了中
国企业薪酬管理 的简单化时代 。管理 者必须认识到 ，善用薪酬手段来 实现最
薪资计算与发放错误导致的工资争议案例
薪资计算与发放错误导致的工资争议案例薪资计算与发放是企业管理中非常重要的一个环节，如果出现错误可能会导致工资争议。
下面我将为大家讲述一个关于薪资计算与发放错误导致的工资争议案例。
这个案例发生在一家中型制造企业，该企业拥有数千名员工，并按月末支付工资。
一天，一位名叫张平的员工发现自己的薪资与预期相差甚远。
他向人力资源部门提出了疑问，人力资源部门解释说可能是一个技术故障导致薪资计算错误，答应会尽快解决问题。
然而，半个月过去了，问题仍然没有得到解决。
与此同时，张平的情绪逐渐变得低落，随之而来的是他对公司的不满情绪逐渐累积。
他开始怀疑公司对待员工的态度，认为公司不重视员工的权益。
受到张平的影响，其他员工也开始对薪资计算与发放产生了疑问。
一些员工发现自己的薪资也存在差异，并且这种情况不是第一次发生。
他们通过口口相传，慢慢形成了一股对公司不满的情绪。
为了解决工资争议，公司决定成立一个小组进行调查。
小组成员包括人力资源部门的代表、财务部门的代表以及一些员工代表。
小组首先进行了一次全面的薪资计算与发放的审核，结果发现确实存在计算错误的情况。
之后，小组展开了一系列的分析与讨论，试图找出问题的根源。
他们发现，薪资计算的错误来自于系统中的一个自动计算公式的编写错误。
这个错误导致了一部分员工的薪资计算与发放出现问题。
虽然这个错误只是偶尔发生，但由于没有及时发现和纠正，导致了员工们的累积不满情绪。
小组最终决定采取以下措施来解决工资争议：首先，公司会尽快修复系统中的计算公式错误，并加强质量控制，确保类似情况不再发生；其次，公司会对受到影响的员工进行薪资调整，并给予相应的补偿；再次，公司将举行一次大规模的员工会议，解释情况并道歉，以缓解员工们的不满情绪；最后，公司会加强与员工的沟通，并建立一个举报渠道，让员工能够及时反馈问题。
公司采取的措施逐渐取得了成效。
员工们看到了公司积极处理问题的态度，也在逐渐缓解对公司的不满情绪。
同时，公司也加强了对薪资计算与发放的质量控制，避免了类似问题的再次发生。
浪潮电子信息产业股份有限公司与张晓达劳动争议二审判决书
浪潮电子信息产业股份有限公司与张晓达劳动争议二审判决书【案由】民事劳动争议、人事争议其他劳动争议、人事争议【审理法院】山东省济南市中级人民法院【审理法院】山东省济南市中级人民法院【审结日期】2021.08.26【案件字号】(2021)鲁01民终7591号【审理程序】二审【审理法官】高新江【审理法官】高新江【文书类型】判决书【当事人】浪潮电子信息产业股份有限公司;张晓达【当事人】浪潮电子信息产业股份有限公司张晓达【当事人-个人】张晓达【当事人-公司】浪潮电子信息产业股份有限公司【法院级别】中级人民法院【终审结果】二审维持原判【原告】浪潮电子信息产业股份有限公司【被告】张晓达【本院观点】本案的争议焦点为：浪潮公司是否应向张晓达支付加班费。
浪潮公司未提交证据证明在本案争议发生之前，存在员工在非法定节假日按照《考勤及请假管理规范》提交加班申请以及公司进行加班审批的记录，应承担举证不能的责任，对其主张本院不予采信。
【权责关键词】代理实际履行反证证据不足新证据关联性证明责任（举证责任）诉讼请求维持原判【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院认为】本院认为，本案的争议焦点为：浪潮公司是否应向张晓达支付加班费。
原《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(三)》第九条规定，劳动者主张加班费的，应当就加班事实的存在承担举证责任。
根据上述规定，对于劳动者主张加班事实的存在应当提供如下证据：一是用人单位安排劳动者加班的证据，如用人单位向劳动者发出的通知书、任务安排单、单位工作人员向劳动者发出的短信、微信通知；二是劳动者出勤从事加班工作任务时的证据，如劳动者在工作记录上的签名、交接班记录等；三是加班完成后的证据。
本案中，张晓达为主张加班事实的存在提交了微信聊天记录、邮件往来、考勤表、浪潮HCM打卡记录截图等证据，可以认定张晓达完成了初步的举证责任。
浪潮公司主张张晓达提交的考勤记录与加班事实无法一一对应，无疑提高了对加班事实的证明标准，加重了劳动者的举证责任。
浪潮薪资结构
浪潮薪资结构浪潮薪资结构：实现员工与企业共赢随着经济的不断发展，薪资结构作为企业人力资源管理的核心内容之一，日益受到各界的重视。
浪潮作为中国领先的信息技术服务供应商，一直以来注重构建科学合理的薪资体系，以激励员工的积极性和创造力，实现员工与企业的共赢。
浪潮薪资结构的核心理念是“以人为本”，旨在满足员工的各种需求，并为其提供良好的福利待遇。
首先，浪潮薪资结构强调基本工资的合理性和公平性。
基本工资是员工工作的基础报酬，反映了员工的工作价值和企业对其工作的认可程度。
浪潮根据员工的工作经验、岗位职责等因素，制定了相应的基本工资标准，以保证员工的基本生活需求。
此外，浪潮薪资结构还注重绩效考核的重要性。
企业通过对员工的工作表现进行评估，根据绩效考核结果给予相应的奖励。
浪潮秉持公正、公平、公开的原则，制定了绩效考核指标和标准，确保考核过程的透明度和客观性。
绩效奖金作为一种激励手段，既能够增强员工的工作动力，又能够体现员工在企业发展中所做出的贡献。
除了基本工资和绩效奖金，浪潮薪资结构还包括福利待遇和其他激励措施。
浪潮为员工提供全面的社会保险和福利保障，包括养老保险、医疗保险、失业保险等，以及住房补贴、交通津贴等各类福利待遇。
此外，浪潮还设立了员工股权激励计划，鼓励员工积极参与企业的经营管理，分享企业的发展成果。
浪潮薪资结构的构建不仅考虑员工的个人需求，更注重员工与企业之间的长期利益关系。
浪潮通过提供具有竞争力的薪资福利待遇，吸引优秀的人才加入到企业中来，同时也通过培训和职业发展规划，提高员工的专业技能和职业素养，为员工的个人成长提供有力的支持。
浪潮认为，只有员工的成长与发展与企业的长远发展相结合，才能实现员工与企业的共赢。
浪潮薪资结构的构建并不是一蹴而就的过程，需要不断的调整和改进。
随着企业的发展和市场环境的变化，浪潮不断对薪资结构进行优化，使之更加符合员工的期望和企业的需要。
同时，浪潮还积极倾听员工的意见和建议，建立起良好的沟通渠道，确保员工对薪资结构的理解和认同。
高层管理人员薪酬纠纷案例分析
高层管理人员薪酬纠纷案例分析一、案例背景介绍近年来，高层管理人员薪酬纠纷案例频发，引起广泛关注和社会舆论。
薪酬作为一种重要的激励方式，直接影响到企业的运营和发展。
然而，在现实中，由于各种原因导致的高层管理人员薪酬纠纷屡见不鲜。
本文将通过一个具体案例，分析造成高层管理人员薪酬纠纷的原因，并提出相应解决方案。
二、案例分析某公司是一家国内知名大型企业，在市场领域处于领先地位。
然而，最近几年，该公司在高层管理人员薪酬方面出现了一系列问题以及相应的纠纷。
据了解，在过去几年中，该公司的业务规模迅速扩张，取得了可观的利润增长。
但是与此同时，高层管理人员却对自己的薪酬产生了疑惑和不满。
三、原因分析1. 缺乏透明度在这个案例中，公司缺乏对高层管理人员薪酬政策的透明度，没有公开明确的标准和基准。
造成薪酬分配有失公平，难以合理确定高层管理人员的工资水平。
2. 绩效考核不合理高层管理人员的薪酬通常与公司绩效表现有关。
然而，在这个案例中，公司绩效考核制度存在问题，无法客观、公正地评估高层管理人员的表现。
这导致了一些优秀的高层管理人员在薪酬上得不到应有的回报。
3. 薪酬差距过大根据案例调研结果显示，高层管理人员之间的薪酬差距过大，一些高管的薪酬远远超过其他同级别高管。
这种巨大的薪酬差距给予了部分高层管理人员强烈不满和投诉。
4. 没有规范合同在签订劳动合同时，双方未能明确规定好高层管理人员的薪酬待遇，并未设定合理解约条款等。
这为后期出现纠纷埋下了隐患。
四、解决方案1. 建立透明的薪酬制度公司需要建立明确的薪酬体系和标准，确保高层管理人员的工资待遇是公平、合理的。
同时，要对外公开，并接受股东、员工等利益相关者监督和审查。
2. 合理设定绩效考核指标公司应制定科学合理的绩效考核指标，量化评估高层管理人员的工作表现。
优秀者应得到更好的回报。
3. 控制薪酬差距公司需适当缩小高层管理人员之间的薪酬差距，确保薪酬分配更加公平合理，既能激励优秀员工，又能防止薪酬不公问题。
加薪引发的难题
这一 连串 的事件 引发 了当下 中 国企 首要考量 。
业 的 加 薪 浪 潮 。 可 以预 见 ，随 之 而 来 的
成本飙 升 的问题 将会 随着供应链 条一直 波及 到全球产业 链 的下游。 中国劳动力 市场 的结构性调 整不但会 引发全 球产业 业 薪酬管理 的简单化 时代 。 薪酬 手段 作为公 司绩 效管理 中最基 本 也最重要 的手段之 一 ，将成 为 中国管
降 ，中介 公 司的业务 大受影 响 ，以至 于 不少 中介公 司干脆关 门大 吉。这种忽起
忽落 自然增加 了行业 薪酬水平 的不确 定
性。
务 发展作 贡献。从这 个意 义上来讲 ，低
成本控 制永远不 是薪酬 管理所 应该追求 的 目标 。就像 其他 任何投 资一样 ，投资
透 明度 的欠缺会 加剧 人才 的价格 与 价值相 背离。最近 几年持 续爆发 的民工
雇佣 关系就 不可持续 。其结 果要么 是人
心 思 变 另 谋 出 路 ，要 么 就 是 员 工 的 价 格
得到 调整 向价 值 回归。从组织 运营 管理 的角 度来讲 ，只有 向员工 支付 了与 其价
值相 当的价 格 ，管理 者才能 期待员 工最 大程 度地发挥 其 才能 ，从而 为组织 的业
来讲 ，人 才的市场 价值 不是 由组 织 的管 理者决定 ，而是 由市场 决定 的。如果 员
这 是 对 人 才 进 行 定 价 的 基 础 。从 理 论 上
个原 因就是 ，国内一些 行业 的发展还
处于一 个不太成 熟 的阶段 ，整个 行业忽
起忽落 ，导致薪酬 水平也随之变动不定。 比如说房地 产 中介 行业 ，前 几年 中国的 房地 产行业 极为红 火 ，房产 中介公 司的 员工 待遇 丰厚。而 到了今年 ．由于 国家 出台房产调控 新政 ，房屋交易 量大幅下
中欧案例加薪风波分析
中欧案例加薪风波分析近期，一篇有关中欧案例中涉及加薪问题的文章引发了广泛的讨论与争议。
这篇文章中，揭示了中欧合作中薪资待遇方面存在的差异，进而引发了加薪风波。
本文将对这一案例进行分析，并探讨其中的原因与影响。
首先，我们来看一下该案例的背景。
该案例是关于一个中欧合作项目的情况，项目由一家中欧合资企业承担，所有员工均来自中国和欧洲，他们在企业中担任相同的职务并承担相同的工作。
然而，据报道，欧洲员工的薪资待遇明显高于中国员工，导致了员工之间的不满与抱怨。
这种差异引发了许多讨论与争议。
首先，这种差异可能与企业的薪资结构有关。
在一些企业中，薪资结构可能是根据员工来自的国家或地区而存在差异。
这种差异可能是由于法律法规的不同、市场经济的发展程度的差异或者其他因素的影响。
在这种情况下，中欧合资企业可能在薪资结构上存在一定的差异，而这种差异可能导致了员工之间的不满与抱怨。
其次，这种差异还可能与员工的工作经验和技能有关。
在中欧合资企业中，欧洲员工可能具备更多的国际经验和技术专长，因此他们可能比中国员工更有竞争力。
这意味着他们在谈判薪资时更有底气，也更容易获得更高的薪资待遇。
相比之下，中国员工可能缺乏国际经验，并且他们可能面临着语言和文化的差异问题，这可能会在一定程度上影响他们在谈判中的竞争力。
另外，这种差异还可能与企业的薪酬体系有关。
一些企业可能对不同国家或地区的员工制定了不同的薪酬政策。
这种差异可能是考虑到了当地的生活成本、税收政策、福利待遇等因素。
如果中欧合资企业的薪酬体系确实存在差异，那么薪资待遇的差异就在情理之中。
然而，这种差异依然会引发员工之间的不满与不公平感。
这一案例引发了一系列的后果与影响。
首先，员工之间的不满与抱怨可能导致员工士气的下降，进而影响到他们的工作态度和绩效。
这可能会对中欧合资企业的运营和业绩产生负面的影响。
其次，差异化的薪资待遇可能引发员工之间的矛盾和纷争，甚至可能引发劳资关系的紧张与破裂。
案例：浪潮公司的加薪争议
案例：浪潮公司的加薪争议“弗兰克，这没什么问题。
我们有分歧，思考方法不同，这都是实际存在的。
但是这刺伤了我们，我这里的两份辞职报告就足以说明这一点。
”约翰·C·博埃德，浪潮公司主管财务的资深副总经理，生气地在他办公室里踱来踱去，门口站着弗兰克·C·尼科迪默斯，公司主管人力资源的副总经理。
两人在这一成功的跨国公司共事多年，他们又在为很早以前就开始争论的问题争吵。
当时争论的起因是，博埃德力图将他的主要管理人员的工资提高25%。
经验不足，不够资格拿这份工资。
”博埃德继续说，“我当时说我们应根据他们的能力而不是他们的资历来决定工资，现在已是10月份，他们中有两人在过去的几个月中已就此事打过招呼。
他们是我聘来使财务部摆脱困境的一班人马，对财务部的发展是绝不可少的力量。
但现在他们都要走了，到别处去拿几个月前我想给他们的高工资了。
”博埃德转过身来，摇头说：“弗兰克，我知道这些已经发生，我们不准备再让朗尼和乔治回来，但如果其他关键人物再离开怎么办？那将把我们置于何地？我必须在工资表上留出余地来照顾那些使本部门成功的出众人才。
”博埃德停了下来，弗兰克·尼科迪默斯回答道：“约翰，你会记得我曾经告诉过你，你那位骨干的工资在我们这里正是最高的。
浪潮公司的报酬制度并不是我们凭空独断制定的，每一年我们都要根据同业公会公布的数字进行核对，我们要不断调整工资额以保证我们是在平均线上——我们在劳工市场上以最佳报酬制度而具有竞争力。
如果我们使这些能人的工资太高，那就既草率又鲁莽，会在我们这里引起很大的麻烦，会把每件事都搅得不平静。
”弗兰克·尼科迪默斯继续说道：“我们不应为了留住他们就为他们增加工资。
那两人离开这里而在另外的公司里找到了更合适的新工作。
如果他们索取太多，就让他们离开，我们可以用目前的代价找到替代者。
”在两位管理人员争吵的背后，还有一个情况，过去几年内，他们公司的业务迅速扩展到国际市场，为满足复杂的财务需要，公司成立了财务部，人员从110人发展到630人，几年来平均每年增加50%。
薪酬歧视案例
薪酬歧视案例薪酬歧视是指在用人单位对待员工的薪酬方面存在不公平的现象，这种歧视可能是基于性别、种族、年龄、残疾或其他特征。
薪酬歧视不仅侵犯了员工的权益，也损害了企业的声誉和社会形象。
下面我们将介绍一些薪酬歧视的案例，以便更好地了解这一现象并采取相应的措施加以避免和解决。
案例一，性别歧视。
在某家公司，男性和女性从事相同岗位的工作，但却发现男性的薪酬明显高于女性。
经过调查发现，公司在薪酬制度上存在性别歧视，导致女性员工的薪酬被压低。
这种性别歧视不仅违反了平等就业的原则，也损害了员工的工作积极性和企业的公信力。
案例二，种族歧视。
一名非裔员工在同一家公司工作多年，发现自己的薪酬始终低于其他种族的同事。
经过调查发现，公司在薪酬分配上存在种族歧视，导致非裔员工的薪酬受到不公平对待。
这种种族歧视不仅伤害了员工的尊严，也损害了企业的社会形象和企业文化。
案例三，年龄歧视。
一名资深员工发现，新入职的年轻员工薪酬高于自己，尽管工作内容和绩效表现并无明显差异。
经过调查发现，公司在薪酬设置上存在年龄歧视，导致资深员工的薪酬受到不公平对待。
这种年龄歧视不仅伤害了员工的职业发展权利，也损害了企业的员工稳定性和企业文化。
以上案例充分说明了薪酬歧视对员工和企业都会造成严重的负面影响。
为了避免和解决薪酬歧视问题，我们建议企业应该做到以下几点：1. 建立公平的薪酬制度，明确薪酬设置的标准和依据，避免主观歧视的发生。
2. 定期进行薪酬调查和分析，确保薪酬的公平和合理性，及时发现和解决歧视问题。
3. 加强员工权益意识和保护机制，鼓励员工对薪酬问题进行监督和举报。
4. 加强员工薪酬的透明度和公开性，让员工对自己的薪酬有清晰的认识和理解。
总之，薪酬歧视是一种严重的职场问题，对员工和企业都会造成负面影响。
企业应该高度重视薪酬公平和员工权益保护，建立健全的薪酬管理制度，为员工提供一个公平、公正的工作环境和发展机会。
只有这样，企业才能真正实现可持续发展和员工的长期稳定。
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案例：浪潮公司的加薪争议“弗兰克，这没什么问题。
我们有分歧，思考方法不同，这都是实际存在的。
但是这刺伤了我们，我这里的两份辞职报告就足以说明这一点。
”约翰·C·博埃德，浪潮公司主管财务的资深副总经理，生气地在他办公室里踱来踱去，门口站着弗兰克·C·尼科迪默斯，公司主管人力资源的副总经理。
两人在这一成功的跨国公司共事多年，他们又在为很早以前就开始争论的问题争吵。
当时争论的起因是，博埃德力图将他的主要管理人员的工资提高25%。
经验不足，不够资格拿这份工资。
”博埃德继续说，“我当时说我们应根据他们的能力而不是他们的资历来决定工资，现在已是10月份，他们中有两人在过去的几个月中已就此事打过招呼。
他们是我聘来使财务部摆脱困境的一班人马，对财务部的发展是绝不可少的力量。
但现在他们都要走了，到别处去拿几个月前我想给他们的高工资了。
”博埃德转过身来，摇头说：“弗兰克，我知道这些已经发生，我们不准备再让朗尼和乔治回来，但如果其他关键人物再离开怎么办？那将把我们置于何地？我必须在工资表上留出余地来照顾那些使本部门成功的出众人才。
”博埃德停了下来，弗兰克·尼科迪默斯回答道：“约翰，你会记得我曾经告诉过你，你那位骨干的工资在我们这里正是最高的。
浪潮公司的报酬制度并不是我们凭空独断制定的，每一年我们都要根据同业公会公布的数字进行核对，我们要不断调整工资额以保证我们是在平均线上——我们在劳工市场上以最佳报酬制度而具有竞争力。
如果我们使这些能人的工资太高，那就既草率又鲁莽，会在我们这里引起很大的麻烦，会把每件事都搅得不平静。
”弗兰克·尼科迪默斯继续说道：“我们不应为了留住他们就为他们增加工资。
那两人离开这里而在另外的公司里找到了更合适的新工作。
如果他们索取太多，就让他们离开，我们可以用目前的代价找到替代者。
”在两位管理人员争吵的背后，还有一个情况，过去几年内，他们公司的业务迅速扩展到国际市场，为满足复杂的财务需要，公司成立了财务部，人员从110人发展到630人，几年来平均每年增加50%。
但近年来增长速度减慢到5%，财务部的工作也就变成例行公事。
这样，那4位由博埃德招来的创业的才华正茂的年轻人便感到厌倦，其中两人已经离开。
公司是否应该为了留住其他两人而大幅度增加工资呢？弗兰克越研究博埃德的要求，就越认为这样不合适。
他研究了在财务部进行的民意测验结果后，惊讶地发现博埃德的7位高级管理人员，包括他正担心失去的那两位，对他们的工资收入并没有表示不满。
问他们“根据目前你从事的工作，你认为你的工资收入如何”时，他们回答说对此感到满足。
然而，他们对为之工作的企业很不满意，问他们“在多大程度上企业的目标真正富有挑战性”时，他们回答“只有很低的程度”，“相对于其竞争对手，这家企业不是一个领先者，只是一个追随者”。
方式不行。
在一次私人交谈中，弗兰克告诉本公司总经理艾伦·威特菲尔德说：“这里的问题不是工资计划，我们的调查结果说明，与其他相同类型和规模的公司相比，我们的报酬是足够的。
问题在于博埃德，他在财务部内建立了自己的王国，但他并没有充分使用他的人员。
他们没有感到工作具有挑战性，他们也不认为公司是整个行业的领先者，所以他们中的一些人便要离开了。
”艾伦问他：“你的结论是什么？”“博埃德不是一个好的管理人员。
另外我认为他应该有能力撤换那些人，不然，就说明他没有在培养下级管理人员的工作上下功夫。
”艾伦说：“你是否对他太苛刻了？”“作为个人，我喜欢博埃德，而且我认为他自己的工作干得不错，但我并不认为他在领导下属方面干得也不错。
我也不认为我们应该打乱工资计划来迁就他。
如果我们给他所偏爱的那两个人增加工资，那么，我们也必须调整其他很多管理人员的工资。
分配制度必须保持公平。
”“博埃德提到的那两个人真有像他说的那么好吗？”“是的，他们确实不错。
”“我也这么看，你了解他们，对不对？”“是的。
”“我也了解他们。
我不希望失去这样的优秀人才。
”“另一方面，我们可以感到欣慰的是，我们公司能够承受失去像他们这些才华出众之辈的损失。
任何企业都必须有能力找到人来替换主要管理人员。
我们还无力拥有不能替代的人。
虽然博埃德在培养年轻管理人员方面工作不力，但我们有足够的人才可以去填补空缺。
当一家企业能够找人替换优秀人物时，它就是强大的。
”艾伦回答说：“是的，但是如果我们能留住他们，那会不会更强些？合理地处理我们的损失是否会使你感到危险？弗兰克，你的观点有道理，但也可能有失误。
一家企业会出现优秀人才接连流失的情况，当然总有一些人接替他们的工作，如果认为这是强大的表现，那是自欺欺人，事实上，这只是为竞争对手承担了培养人才的费用。
此外，认为每个人都可替代的看法会使公司忽视一些人的特殊价值。
”此，企业要有能力替代他们。
试图不顾代价来挽留他们的做法耗费太大，而且不利于生产效率。
”弗兰克并没有被总经理说服。
“弗兰克，什么是约翰·博埃德的失误之处？”艾伦说，“你来我这里告诉我，他建立了自己的王国，他不善于培养人，不能给部下具有挑战性的工作，又对公司的工资计划造成威胁，你根据民意测验数字得出这些结论，我不怀疑这些数字，我也注意到了这些数字，它们是有用的。
但问题是你怎样解释它们。
”“我们承认，那些离开我们公司的人非常优秀。
我们的工资制度可能对工作表现出色的人奖励不够，我知道在某种程度上我们不得不在公平（同级的人工资相同）与奖励出色贡献之间做出选择。
”艾伦继续谈他的观点：“如果我们将工资同工作绩效联系起来，那么我们不得不面临这样的问题：一些人与另一些人做同样的工作，但工资较少，他们会认为不公平。
但如果我们将工资同工作级别联系起来，那么我们怎样运用金钱来激励人呢？“我们处在十分困难的境地。
我们的工资制度经过精心设计，对同一工作支付相同的工资以求做到公平，并保证我们的工资率同其他公司相同。
工资制度对内部比较而言是公平的，对外部比较而言也是合理的。
在他们正要离开我们公司。
你知道，财务工作并不像前几年那样陈旧简单。
现在它每天都在变化，出现了新的财务处理手段，新的贷款者，新的交易方法。
博埃德与他的同事们过去一直紧紧跟上这些变化，我不知道如果他的关键人物离开，我们是否还能将财务工作做好。
”弗兰克打断他的话说：“我们不得不让他们走，如果强留，他们就要提出条件，强迫我们提高工资来留住他们。
当他们离开时，我们可提升其他一些人到他们的位置，还可能会出现一些好的事情。
这样，我们既显示了公司的力量与水平，还能了解存在的发展机会。
”“是的，但是让优秀人才离开我们而到其他地方施展才能，特别是到我们的竞争对手那里，却是十分不幸的事。
优秀人才是很难发现的，我对博埃德努力为我们挽留优秀人才的做法很难挑出毛病，相反，假如他不这样做，我倒要生气了。
”艾伦说。
弗兰克建议说：“可能我们看待这一问题的正确方法是，把这两个人的离开视为给我们发出有关财务部门的信号，他们明确表示说在浪潮公司工作已经乏味。
我们也许有必要同博埃德谈谈他在职能方面出现的问题，如发展是否正在减慢？为什么？””“大概他应该再做一些工作，将部门加以重新组织，让他的主要管理人员有更多的挑战性工作。
若是没有这一点，我认为单靠金钱留不住他们。
”弗兰克再次强调他的见解。
弗兰克接着问：“你可以同博埃德谈谈这个问题吗？”“可以。
但这并不是解决问题的全部，对吗？”“为什么不是呢？”“仅靠挑战性的工作就能留住他们吗？难道他们不希望工资再高些吗？弗兰克，你知道，我认为工资是我们最难处理、最不灵活的事情。
我们目前已有了一个复杂的工资制度，我们力图使工资合理地适应众多难以预料又不能加以调整的情况。
我们的工资制度似乎是不能变动的。
“那些出色人才离开后，我们听到的对工资的抱怨就会少些，而且看起来似乎是他们嫌工作乏味才离开。
实际上我认为我们是以工作的挑战性取代了增加工资。
我们几乎是要求人们更努力工作，因而不必多付给他们钱。
我越来越担心我们的报酬制度是对优秀人才才能的浪费。
报酬制度并没有留住优秀人才，相反却正在失去他们。
”“由于博埃德总是为他的人要求增加工资，因此，作为一个经理，他得到的评价不佳。
但他的所作所为是要引起公司对优秀人才流失现象的注意。
而你的建议是对他说，给那些留下来的人多做些工作，所以我们不必多给他们工资。
”谈到这里，弗兰克不情愿地做了让步，他说：“好吧，要是他们干得多，那我们可以多给他们些工资。
”“我们历来是相同的工作给相同的报酬。
但这并没有针对相同工作中表现突出的人。
我们为什么不考虑他们的工作绩效呢？”艾伦并不满意这种让步。
“不管怎么说，这不应该超出我们原来工资制度的范围，否则会招致无穷的麻烦，我认为，靠加钱的做法利小弊大，不可取。
”“但是，挑战性的工作也不能成为工资报酬的替代物呀。
”再找一个时间好好研究一下到底应该怎样做。
思考题1．面对财务部骨干正在流失的局面，财务主管要求增加他们的工资，以高薪留住人才，而人力资源主管却不赞同这一做法。
他主张给人才以挑战性的工作，如果他们索取太多，就让他们离开。
你认为谁的主意更可取？为什么？2．如果你赞同为骨干增加工资，那么你估计这部分人的工资提高后，其他人会有什么反应？可能会出现什么问题？你准备怎样解决？3．金钱和挑战性的工作都具有激励的因素。
在管理中应怎样发挥两者的激励作用？两者之间怎样平衡？。