全面项目全生命周期管理.ppt
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工程项目全寿命周期管理PPT课件
管理的任务
The scope of work of Project Management
组织与协调
信息管理 (IM) Information Management
合同管理 (CA)Contract administration
质量控制(QC) Quality control
进度控制(TC) Time control
数据库
项目全寿命管理
项目总控
PMIS
风险管理 灾难管理
PCIS
FMIS
LCMIS
1.8 工程工程全寿命管理的组织
LC IM 联 合 班 子 的 组 建
业主方
运营方
开发管 理方
项目 管理方
物业 管理方
LC IM 联 合 班 子
全寿命 周期经理
投资规划 和控制组
质量规划 和控制组
进度规划 和控制组
合同 管理组
1.5 工程全寿命管理手册
1.6 工程工程全寿命管理信息系统
1.7 建设过程的集成和建设工程管理的集成
A. 建设过程的集成 B. 工程参与各方工程管理的集成 C. 工程参与各方工程管理信息系统的集成 D. 业主方管理的集成 E. 业主方管理信息系统的集成
建设过程的集成
管理的集成
工程参与各方工程管理的集成 业主方工程管理的集成
投资控制 (CC) Cost control
项目全生命周期管理
公司利益至 上！
内向思维， 我是一切问 题的根源！
ຫໍສະໝຸດ Baidu
做好自己， 帮助别人！
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况
全生命周期分解（二）
响应招投标
1、招标文件评审； 2、投标文件评审
一清楚元器件是否被指定； 二清楚元器件的价格； 三清楚元器件的付款方式； 四清楚元器件的货期与质保期；
项目启 动期
技术协议签订（第一时间将中标信息反馈给公司，并主动协同公司进行方案优化； 进入供销联动环节，约谈供应商；谈什么？）
合同签订（对甲方推荐的用于本项目设备配套的元器件供应商，乙方优先选用； 但其必须响应本合同质保要求、本合同的付款方式和满足交货时间要求；否则， 乙方可另选技术质量满足本项目要求，同等档次品牌报甲方认可的生产供应商。）
要求预付款20%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金；
要求30%及上付款， 款到发货
结合实际情况，A、B级若是正常招标流程，付款方式按正常招标条款及合同条款响应；C级若是走正 常招投标流程，须经过营销副总裁批准后方可投标；
3.2对老客户，由财务部根据现有项目付款情况，对客户进行分类；对新客户在立项前，既要进行客户 资信评估，由市场部、财务部共同进行，结果保存市场部、财务部；财务部负责每季度更新客户资信 档案；
初次录入 初次录入+后期完善 初次录入+后期完善 后期完善 后期完善（建议B级资源以 上） 后期完善 初次录入+后期完善
工程建设项目的生命周期培训课件(PPT 67页)
项项目目管管理理
• 项目管理涉及九大知识领域：
1. 项目综合管理 2. 范围管理 3. 时间管理 4. 费用管理 5. 质量管理 6. 人力资源管理 7. 风险管理 8. 沟通管理 9. 采购管理
项项目目管管理理
THE PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AREAS • These are nine knowledge areas, as described
项目管理
• 设计，采购，施工的紧密联系
1. 一个工程项目的建设周期（可行性研究除外）大致分为几个阶段，
一般包括工程设计（初步设计/基础工程设计BED、施工图设计/ 详细工程设计DED、采购、施工、开车等，这几个阶段有其内在 的联系，不应该被截然地分开，例如：设计工作是一个循序渐进、 不断深化、完善的过程。设计工作一般应在机械竣工时才完成. 期间要为采购、施工服务。
项目管理
•
WHAT IS PROJECT MANAGEMENT?
什么是项目管理
Project management is the application of knowledge, skills,
tools, and techniques to project activities to meet project
项项目目管管理理
• These are nine knowledge areas, as described below
房地产全生命周期的开发流程(经典版)通用课件
总结项目市场推广的经验，提炼出有 效的市场推广策略。
项目改进建议
项目管理改进
团队协作改进
针对项目管理中存在的问题，提出改进措 施，提高项目管理效率。
针对团队协作中存在的问题，提出改进措 施，提高团队协作效率。
技术实施改进
市场推广改进
针对技术实施中存在的问题，提出改进措 施，提高技术实施效果。
针对市场推广中存在的问题，提出改进措 施，提高市场推广效果。
根据市场需求、地块条件 等因素，确定项目的目标 客户、产品类型、建筑风 格等。
规划指标分析
根据地块规划指标，如容 积率、绿化率、建筑密度 等，进行初步的规划设计 。
方案比选与优化
通过多方案比选，综合考 虑经济、技术、环境等多 方面因素，优化规划设计 方案。
设计委托与深化
选择设计单位
根据项目特点和要求，选择合适 的设计单位，如建筑设计院、景
风险控制
评估项目风险控制措施的有效性，分析项目 面临的主要风险及应对策略。
项目经验总结
项目管理经验
总结项目实施过程中的管理经验，提 炼出有效的管理方法。
团队协作经验
总结项目团队协作的经验，分析团队 协作中存在的问题及改进措施。
技术实施经验
总结项目技术实施的经验，提炼出有 效的技术实施方法。
市场推广经验
通过各种渠道收集土地信息，包括 土地出让公告、中介介绍、私人洽 购等。
项目改进建议
项目管理改进
团队协作改进
针对项目管理中存在的问题，提出改进措 施，提高项目管理效率。
针对团队协作中存在的问题，提出改进措 施，提高团队协作效率。
技术实施改进
市场推广改进
针对技术实施中存在的问题，提出改进措 施，提高技术实施效果。
针对市场推广中存在的问题，提出改进措 施，提高市场推广效果。
根据市场需求、地块条件 等因素，确定项目的目标 客户、产品类型、建筑风 格等。
规划指标分析
根据地块规划指标，如容 积率、绿化率、建筑密度 等，进行初步的规划设计 。
方案比选与优化
通过多方案比选，综合考 虑经济、技术、环境等多 方面因素，优化规划设计 方案。
设计委托与深化
选择设计单位
根据项目特点和要求，选择合适 的设计单位，如建筑设计院、景
风险控制
评估项目风险控制措施的有效性，分析项目 面临的主要风险及应对策略。
项目经验总结
项目管理经验
总结项目实施过程中的管理经验，提 炼出有效的管理方法。
团队协作经验
总结项目团队协作的经验，分析团队 协作中存在的问题及改进措施。
技术实施经验
总结项目技术实施的经验，提炼出有 效的技术实施方法。
市场推广经验
通过各种渠道收集土地信息，包括 土地出让公告、中介介绍、私人洽 购等。
项目全生命周期管理
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什么是项目全生命周期管理？
定义： 项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目实施期以及项目完成
期。
项目过程的核心要素：
目标
责任 人
时间 节点
监督 检查
评价 标准
项目全生命周期管理分解：
项目立 项期
项目完 成期
项目全 生命周 期
项目启 动期
项目实 施期
项目全生命周期管理分解（一）
理中维护完善
注1：客户资源信息录入方法参见《白云业务人员CRM系统简化操作标准作业指导书》第25页“录入联系人记录（1-2步）” 部分；客户拜访记录录入方法参见第17页“销售活动（日志）” 部分。
全生命周期分解（一）
客户的资信情况分A/B/C三大类：
A类 B类 C类
• 客户资信良好，无不良记录，按时 按量付款 • 客户资信一般，有延期付款现象， 延期在3-6个月之内 • 客户资信差，经常拖期付款，拖期 超过6个月及以上
2、项目回款
根据合同条款及时回收预付款、进度款、验收款及质保金； 根据合同要求正常开票； 必要时，根据公司要求协调客户及时开票； 配合审计，做好开票询证函和发货询证函的确认 保持客户关系维护； 争取有偿维保服务； 二次客户开发；
项目管理ppt
02
项目生命周期和项目 管理过程组
项目生命周期
• 启动阶段：这个阶段主要包括确定项目目标、制定项目计划、招募竞争对手、项目启动等步骤。在这个阶段， 项目经理需要与项目干系人进行沟通和确认，明确项目目标和项目需求。
• 规划阶段：这个阶段主要包括确定项目范围、制定项目计划、估算资源需求、制定项目预算等步骤。在这个阶 段，项目经理需要与项目干系人进行沟通和确认，确保项目的计划和目标符合所有相关方的要求和期望。
项目管理过程组
项目管理过程
项目工作过程
项目监控过程
项目管理过程主要包括组建项目管理 团队、制定项目管理计划、进行项目 需求分析、估算资源需求、制定项目 预算、项目招标、项目执行、项目监 控、项目收尾等步骤。在这个过程中 ，项目经理需要协调各个部门和团队 之间的关系，确保项目的顺利进行。
项目工作过程主要包括确定项目目标 、制定项目计划、估算资源需求、制 定项目预算、项目招标、项目执行、 项目监控、项目收尾等阶段。在这个 过程中，项目经理需要与各个部门和 团队进行沟通和协调，确保项目的各 个阶段都能得到有效的推进和管理。
定期评估和监控项目进度和情况，确保项目按计划进行，常用方 法包括进度评估、范围评估、质量评估等。
工程项目管理
PDCA循环的应用
PDCA循环是一种质量管理体系的基本模型，它包括计划、执行、检查和调整四个阶段。 在工程项目管理中，项目管理需要应用PDCA循环，不断进行计划、执行、检查和调整工 作，以确保项目质量和进度符合要求。
工程项目全生命周期和建设程序(共29张PPT)
矩阵式工程项目组织结构模式是指基于职能管理和项目对象管理的有效结合的原则建立工程项目组织结构。
5）集权与分权相结合原则 该阶段工作的实施主体是施工单位和相关单位（如提供工程项目监理咨询服工务程的项监目所理有单者位者或者工程项目管理单位）。
1 工程项目全生命周期
从2）工职程能项式目工的程提项出目，组到织整结个构工模程式项目的具体实施、竣工验收、交付生产与使工用程，项再目到管工理程者项目终止使用所经历的全过程。
原则
2.3 工程项目组织
2）责权利平衡原则
在工程项目组织中，对特定工程项目成员委以责任的 同时，必须给予相应的自主完成任务所必需的权力，并 应享有相应的利益。
2.3 工程项目组织
原则
3）适用性和灵活性原则
适用性在这里是指工程项目组织结构与形式适合于项目 的范围、项目的大小、环境条件和工程项目发包人的战略 等的程度。
矩阵式工程项目组织结构模式是指基于职能管理和项目对象管理的有效结合的原则建立工程项目组织结构。
这些工作内容属于的工程项目全生命周期的相应阶 实施阶段包括设计工作、建设准备、建设工程以及使用前竣工验收等。
矩阵式工程项目组织结构模式是指基于职能管理和项目对象管理的有效结合的原则建立工程项目组织结构。
图2-4 职能式工程项目组织结构模式
主要 活动
2.2 工程项目建设程序
2）进行可行性研究
基于全生命周期的基建项目管理探讨
29
（二）设计及招标阶段
7.选择合理的合同形式和条款。 固定总价合同和固定单价合同。固定总价合同在没有
发生现场签证和设计变更的情况下，结算总价保持不变， 主要适用于建设规模小、工期短、技术简单及设计到位的 工程。
固定单价合同是根据合同单价和实际工程量确定结算 总价的，主要适合于建设规模大、工期长、设计深度不够 和实际修改和变更比较多的工程。 合同条款应约定有关风险的权利责任，尽量将风险量化， 公平、公正地维护双方的利益，有效的控制工程项目投资。
•
某单位的建设项目施工合同为固定总价合同，未对工程变
更涉及的工程计量和材料价格调整方式进行约定。后工程发生
变更，双方在工程结算时就变更事项的工程价款存在巨大争议
，施工方拒绝交付建筑产品，双方僵持不下，导致无法工程竣
工决算审计，双方付诸法律解决分歧。
二、案例分析
• （三）合同文件的技术经济条款模糊不清，导致结算 争议大
方法。
三、全生命周期风险管理框架
（一）定义
• 2.基建项目全生命周期的含义
•
每个基建项目都有明确的起点和终点，从项目的实施开始
到结束构成了项目的整体流程，为了有效的管理通常把这个过
程分为若干阶段，每个阶段都由一个或数个可交付成果的完成
作为标志，其名称与个数取决于参与该项目的一个或多个组织
的控制需要，把这些阶段的总称定义为全生命周期。
（二）设计及招标阶段
7.选择合理的合同形式和条款。 固定总价合同和固定单价合同。固定总价合同在没有
发生现场签证和设计变更的情况下，结算总价保持不变， 主要适用于建设规模小、工期短、技术简单及设计到位的 工程。
固定单价合同是根据合同单价和实际工程量确定结算 总价的，主要适合于建设规模大、工期长、设计深度不够 和实际修改和变更比较多的工程。 合同条款应约定有关风险的权利责任，尽量将风险量化， 公平、公正地维护双方的利益，有效的控制工程项目投资。
•
某单位的建设项目施工合同为固定总价合同，未对工程变
更涉及的工程计量和材料价格调整方式进行约定。后工程发生
变更，双方在工程结算时就变更事项的工程价款存在巨大争议
，施工方拒绝交付建筑产品，双方僵持不下，导致无法工程竣
工决算审计，双方付诸法律解决分歧。
二、案例分析
• （三）合同文件的技术经济条款模糊不清，导致结算 争议大
方法。
三、全生命周期风险管理框架
（一）定义
• 2.基建项目全生命周期的含义
•
每个基建项目都有明确的起点和终点，从项目的实施开始
到结束构成了项目的整体流程，为了有效的管理通常把这个过
程分为若干阶段，每个阶段都由一个或数个可交付成果的完成
作为标志，其名称与个数取决于参与该项目的一个或多个组织
的控制需要，把这些阶段的总称定义为全生命周期。
项目全生命周期与项目评估_图文
项 设计/计划方案评估
目 跟 踪 评 估
4）项目实施/控制 阶段
项目跟踪评估
项目后评估
由上图可看出：
• 典型的项目生命周期的各个阶段中都有广义 的项目评估工作，只是各个阶段的项目评估 工作的实质内容和详细程度不同。
• 1）、2）两阶段的项目评估工作属于项目前 评估范畴；
• 3）、4）两阶段中的项目评估属于项目跟踪 评估范畴；
建造 运营 清理
----英国皇家特许测量师协会
项目生命周期是指投资项目从提出设想、立项 、决策、开发建设直到竣工投产、收回投资达 到预期目标的过程。
项目设想（形成 新的项目设想）
项目评价与总结 （后评估）
项目初选（形 成项目概念）
项目准备（形 成具体项目）
项目投产与经营（ 可持续发展评估）
项目实施与监督 （中间评估）
亚行贷款项目生命周期与评估
• 亚洲开发银行贷款项目的生命周期与世界银 行大体相同，但更详细烦琐。一般分为13个
步骤来实施。
• 主要步骤有：
1）选项立项 3）实地考察与项目评估 5）项目实施与监控
2）项目可行性研究 4）贷款谈判与批准 6）项目后评估
二、项目前评估
主要内容
• 项目前评估的概念和特点 • 项目前评估的作用和原则 • 项目前评估的流程和方法
项目后评估
立项/评估 项目计划与设计 项目竣工 项目总结评估
目 跟 踪 评 估
4）项目实施/控制 阶段
项目跟踪评估
项目后评估
由上图可看出：
• 典型的项目生命周期的各个阶段中都有广义 的项目评估工作，只是各个阶段的项目评估 工作的实质内容和详细程度不同。
• 1）、2）两阶段的项目评估工作属于项目前 评估范畴；
• 3）、4）两阶段中的项目评估属于项目跟踪 评估范畴；
建造 运营 清理
----英国皇家特许测量师协会
项目生命周期是指投资项目从提出设想、立项 、决策、开发建设直到竣工投产、收回投资达 到预期目标的过程。
项目设想（形成 新的项目设想）
项目评价与总结 （后评估）
项目初选（形 成项目概念）
项目准备（形 成具体项目）
项目投产与经营（ 可持续发展评估）
项目实施与监督 （中间评估）
亚行贷款项目生命周期与评估
• 亚洲开发银行贷款项目的生命周期与世界银 行大体相同，但更详细烦琐。一般分为13个
步骤来实施。
• 主要步骤有：
1）选项立项 3）实地考察与项目评估 5）项目实施与监控
2）项目可行性研究 4）贷款谈判与批准 6）项目后评估
二、项目前评估
主要内容
• 项目前评估的概念和特点 • 项目前评估的作用和原则 • 项目前评估的流程和方法
项目后评估
立项/评估 项目计划与设计 项目竣工 项目总结评估
工程项目全寿命周期管理
施工阶段 标投合结 底 标同算
价价
)
15% 10%
5%
动用前 准备阶段
保修期
竣 工 决 算
时间
-25% -30%
-10% -5% -15%
投资/费用累积
投资节约可能性和投资累积曲线 全部投资/费用 (不包括土地成本)
投资节约
节约投资的可能性 实施阶段投资 = 100% (不包括土地成本)
可能性
约12%
DM、PM、FM在项目的不同阶段进行，它们是各 自独立的管理过程，并往往由不同的组织执行。 值得思考的是，其工作有区别，但有着密切的联 系。
工程项目全寿命管理(Lifecycle Management，简 称LM）应对项目建设和运营的全过程进行管理， 即从项目的决策阶段、实施阶段、直至运营阶段 进行管理。
施 工
计 计计 设
任
计
务
书
项目实施阶段
项目管理(PM) 项目全寿命周期
项目使用阶段 物业管理(FM)
全寿命管理(LCM)
• 建设项目各阶段的造价指标
有建设 意图
项目 立项
项目正 式动用
项目决策 阶段
投投 资资 框估 算算
30% 25%
设计准备 设计阶段 阶段
投
概施
资 规 划
(
算
工 图
修预
工程项目全寿命周期管理 PPT
1.4 项目全寿命管理系统的内涵
三个彼此分离且各自独立的管理过程DM、PM、FM经集 成和统一化处理后，可以形成一个新的管理系统——工 程项目全寿命管理系统，如下图所示。
•FM——主要进行项目的资产和运营维护的管理
•LM——对项目的整个生命周期、为项目增值进行全寿命的 管理
之二
（2）DM、PM、FM、LM的工作任务密切相关。如果项目的 定义不完整、不准确，PM就无法控制项目的目标；如果项目 的建设不符合规范和业主的要求，FM的工作就会有许多困难 。通过以上的分析，很容易理解DM、PM、FM应该是整个项 目的管理过程的各个子系统，LM应对这三个相互独立的系统 进行集成，以形成一个新的管理系统。
潜在的节约
运 营 及 维 护
废 除 或 拆 迁
时间
1.1 问题的提出
从以前的介绍可以知道：工程项目从其全寿命管理来 讲，一般包括决策期的开发管理（DM）、实施期的 项目管理（PM）、以及使用期的物业管理（FM）。 通过分析它们之间的联系和区别，可以提出工程项目 全寿命管理（LM）的任务、目标及其总体构思，并 可对工程项目全寿命管理手册的编制和工程项目全寿 命管理信息系统的建立进行研究。
可以互相讨论下，但要小声点
工程建设增值 增值
工程使用（运行）增值
确保工程建设安全 提高工程质量 投资（成本）控制 进度控制
确保工程使用安全 有利于环保 有利于节能 满足最终用户的使用功能 有利于降低工程运营成本 有利于工程维护
物业全生命周期管理课件
• 绿色建筑：采用环保材料、节能技术， 降低建筑能耗 • 节能减排：推广节能设备、绿色出行， 减少能源消耗和污染物排放
可持续发展：实现物业全生命周期管理 与绿色物业的融合发展，满足社会、经
济、环境等方面的需求
• 融合发展：将绿色物业理念融入物业 全生命周期管理，实现可持续发展 • 满足需求：满足社会、经济、环境等 方面的需求，实现长期稳定发展
物业运营与维护管理
物业运营：提供高效、便捷、安全的物业服务，满 足居民的生活需求
• 高效：优化物业服务流程，提高服务 效率 • 便捷：提供多样化的服务渠道，方便 居民办事 • 安全：加强社区安全管理，保障居民 的生命财产安全
物业维护管理：对物业进行日常维护、 维修、更新改造，确保物业的正常运行
和使用寿命
物业施工：严格控制施工质量、进度和安全，确保 物业达到设计要求
• 施工质量控制：遵循施工规范和技术 标准，确保施工质量 • 施工进度控制：合理安排施工计划， 确保工程按期完成 • 施工安全控制：加强施工现场管理， 确保施工安全
竣工验收：按照验收标准、验收程序对 物业进行验收，确保物业质量
• 验收标准：符合国家、行业和地方的 相关标准和规范 • 验收程序：按照规定程序进行验收， 确保验收结果的公正性和有效性 • 验收结果：对验收中发现的问题进行 整改，确保物业质量达标
• 管理经验：包括组织架构、管理制度、人才培养等方面的管理 经验
可持续发展：实现物业全生命周期管理 与绿色物业的融合发展，满足社会、经
济、环境等方面的需求
• 融合发展：将绿色物业理念融入物业 全生命周期管理，实现可持续发展 • 满足需求：满足社会、经济、环境等 方面的需求，实现长期稳定发展
物业运营与维护管理
物业运营：提供高效、便捷、安全的物业服务，满 足居民的生活需求
• 高效：优化物业服务流程，提高服务 效率 • 便捷：提供多样化的服务渠道，方便 居民办事 • 安全：加强社区安全管理，保障居民 的生命财产安全
物业维护管理：对物业进行日常维护、 维修、更新改造，确保物业的正常运行
和使用寿命
物业施工：严格控制施工质量、进度和安全，确保 物业达到设计要求
• 施工质量控制：遵循施工规范和技术 标准，确保施工质量 • 施工进度控制：合理安排施工计划， 确保工程按期完成 • 施工安全控制：加强施工现场管理， 确保施工安全
竣工验收：按照验收标准、验收程序对 物业进行验收，确保物业质量
• 验收标准：符合国家、行业和地方的 相关标准和规范 • 验收程序：按照规定程序进行验收， 确保验收结果的公正性和有效性 • 验收结果：对验收中发现的问题进行 整改，确保物业质量达标
• 管理经验：包括组织架构、管理制度、人才培养等方面的管理 经验
项目全生命周期管理
2、项目回款
根据合同条款及时回收预付款、进度款、验收款及质保金； 根据合同要求正常开票； 必要时，根据公司要求协调客户及时开票； 配合审计，做好开票询证函和发货询证函的确认
3、售后服务延续（维保增值）
保持客户关系维护； 争取有偿维保服务； 二次客户开发；
时间节点要求：回收全部货款
我们销售人员工作本质是什么？
初次录入 初次录入+后期完善 后期完善
基本信息 个人信息 职业背景 教育背景 联系人 家庭背景
生活形态 评价信息
姓名、单位名称、电话、部门、职务、地址等 性别、年龄、籍贯、生日等 职务层次、业务话语权、工作简历等 学历、专业、毕业院校等
婚姻、配偶、子女等
饮食喜好、爱好兴趣、忌讳等 关系程度、价值、潜力等
公司利益至 上！
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外部项目立项（预算及审批）
项目立 项期
内部项目立项（建立漏斗管理，立项信息的完整性；根据C139模型 对项目进行评估；评估客户的资信情况） 外部设计（提前布局：引导客户/技术偏向对我们有利的设计方案/技 术要求；核心元器件供应商，与供应商是否能建立联盟共同体投标,这 也是防范元件指定，提升利润的第一步；）
项目全生命周期管理
1
我们集中的困惑？
元器件大多数被指定，要求全款发货，没办法谈。 工厂内部流程太长，拖延太久，影响生产周期。 工厂生产不及时，不能及时交货。 售后人员不够，服务不及时。 因交货不及时，售后不及时，客户延迟付款。 因以上种种原因，客户付款时间不确定，导致不能开票 或开票时间不确定。
全生命周期管理汇总
全生命周期管理汇总
全生命周期管理（Total Life Cycle Management，TLCM）是指在一个产品或项目从设计、制造、分发、使用到废弃的全过程中，对其进行综合管理和优化。全生命周期管理考虑了产品或项目在不同阶段的各种影响因素，包括环境、社会、经济和技术等，以实现可持续发展和最小化对环境的影响。
1.设计阶段：在产品或项目设计阶段，全生命周期管理关注于减少资源的使用，降低碳排放和废弃物产生，以及提高产品或项目的生命周期价值。通过在设计阶段采用环境友好的材料和工艺，可以减少对环境的负面影响，并提高产品的可持续性。
2.制造阶段：在产品或项目制造阶段，全生命周期管理关注于提高能源和物料效率，减少废弃物和排放物的产生，并改善供应链的可持续性。通过采用节能设备和工艺，优化生产线布局和物料流程，可以降低能源和物料的消耗，减少废弃物和排放物的产生。
3.分发阶段：在产品或项目分发阶段，全生命周期管理关注于减少运输和物流过程中的能耗和排放量。通过采用优化的运输路线和方式，使用环保的包装材料和技术，可以降低运输过程中的能耗和排放量，并减少对物流系统的负面影响。
4.使用阶段：在产品或项目使用阶段，全生命周期管理关注于提高能源和资源的利用效率，减少对环境的负面影响。通过提供产品或项目的使用说明和指导，鼓励用户采取节能和资源节约的行为，可以降低能源和资源的消耗，减少碳排放和废弃物的产生。
5.废弃阶段：在产品或项目废弃阶段，全生命周期管理关注于减少废物的产生和对环境的污染。通过采用环境友好的废物处理方式，如回收和再利用，可以减少废物的填埋和焚烧，降低对环境的负面影响。
项目全生命周期管理
什么是项目全生命周期管理？
定义： 项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目实施期以及项目完成
期。
项目过程的核心要素：
目标
责任 人
时间 节点
监督 检查
评价 标准
项目全生命周期管理分解：
项目立 项期
项目完 成期
项目全 生命周 期
项目启 动期
项目实 施期
项目全生命周期管理分解（一）
全生命周期分解（二）
1、招标文件评审；
响应招投标 2、投标文件评审
一清楚元器件是否被指定； 二清楚元器件的价格； 三清楚元器件的付款方式； 四清楚元器件的货期与质保期；
项目启 动期
技术协议签订（第一时间将中标信息反馈给公司，并主动协同公司进行方案优化； 进入供销联动环节，约谈供应商；谈什么？） 合同签订（对甲方推荐的用于本项目设备配套的元器件供应商，乙方优先选用； 但其必须响应本合同质保要求、本合同的付款方式和满足交货时间要求；否则， 乙方可另选技术质量满足本项目要求，同等档次品牌报甲方认可的生产供应商。）
项目全生命周期管理
1Hale Waihona Puke Baidu
我们集中的困惑？
元器件大多数被指定，要求全款发货，没办法谈。
工厂内部流程太长，拖延太久，影响生产周期。 工厂生产不及时，不能及时交货。
售后人员不够，服务不及时。 因交货不及时，售后不及时，客户延迟付款。
全面项目全生命周期管理.ppt
要求30%及上付款， 款到发货
结合实际情况，A、B级若是正常招标流程，付款方式按正常招标条款及合同条款响应；C级若是走正 常招投标流程，须经过营销副总裁批准后方可投标； 3.2对老客户，由财务部根据现有项目付款情况，对客户进行分类；对新客户在立项前，既要进行客户 资信评估，由市场部、财务部共同进行，结果保存市场部、财务部；财务部负责每季度更新客户资信 档案；
7
全生命周期分解（一）
客户的资信情况分A/B/C三大类：
A类 B类 C类
• 客户资信良好，无不良记录，按时 按量付款
• 客户资信一般，有延期付款现象， 延期在3-6个月之内
• 客户资信差，经常拖期付款，拖期 超过6个月及以上
要求预付款10%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金；
要求预付款20%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金；
透过问题看本质，通过本质做管理！
2
什么是项目全生命周期管理？
定义： 项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目实施期以及项目完成 期。
项目过程的核心要素：
目标
责任 人
时间 节点
监督 检查
评价 标准
3
项目全生命周期管理分解：
项目立 项期
项目完 成期
项目全 生命周
期
项目启 动期
项目实 施期
结合实际情况，A、B级若是正常招标流程，付款方式按正常招标条款及合同条款响应；C级若是走正 常招投标流程，须经过营销副总裁批准后方可投标； 3.2对老客户，由财务部根据现有项目付款情况，对客户进行分类；对新客户在立项前，既要进行客户 资信评估，由市场部、财务部共同进行，结果保存市场部、财务部；财务部负责每季度更新客户资信 档案；
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全生命周期分解（一）
客户的资信情况分A/B/C三大类：
A类 B类 C类
• 客户资信良好，无不良记录，按时 按量付款
• 客户资信一般，有延期付款现象， 延期在3-6个月之内
• 客户资信差，经常拖期付款，拖期 超过6个月及以上
要求预付款10%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金；
要求预付款20%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金；
透过问题看本质，通过本质做管理！
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什么是项目全生命周期管理？
定义： 项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目实施期以及项目完成 期。
项目过程的核心要素：
目标
责任 人
时间 节点
监督 检查
评价 标准
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项目全生命周期管理分解：
项目立 项期
项目完 成期
项目全 生命周
期
项目启 动期
项目实 施期
相关主题
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项目全生命周期管理分解（一）
外部项目立项（预算及审批）
项目立 项期
内部项目立项（建立漏斗管理，立项信息的完整性；根据C139模型 对项目进行评估；评估客户的资信情况） 外部设计（提前布局：引导客户/技术偏向对我们有利的设计方案/技 术要求；核心元器件供应商，与供应商是否能建立联盟共同体投标,这 也是防范元件指定，提升利润的第一步；）
况
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全生命周期分解（二）
响应招投标
1、招标文件评审； 2、投标文件评审
一清楚元器件是否被指定； 二清楚元器件的价格； 三清楚元器件的付款方式； 四清楚元器件的货期与质保期；
项目启 动期
技术协议签订（第一时间将中标信息反馈给公司，并主动协同公司进行方案优化； 进入供销联动环节，约谈供应商；谈什么？）
总包、安 装公司
三大品牌 及核心元 件供应商
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wenku.baidu.com
全生命周期分解（一）
信息完整性包含哪些内容？
信息模块
登记内容（详见CRM）
录入时机
客户单 位
基本信息 详细信息 评价信息
客户名称、关系类型、客户行业、客户性质、地址、上级单位等 客户简介、采购模式、偏好等 财务信用评价、客户关系评价、业绩贡献评价、未来采购需求等
要求30%及上付款， 款到发货
结合实际情况，A、B级若是正常招标流程，付款方式按正常招标条款及合同条款响应；C级若是走正 常招投标流程，须经过营销副总裁批准后方可投标； 3.2对老客户，由财务部根据现有项目付款情况，对客户进行分类；对新客户在立项前，既要进行客户 资信评估，由市场部、财务部共同进行，结果保存市场部、财务部；财务部负责每季度更新客户资信 档案；
透过问题看本质，通过本质做管理！
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什么是项目全生命周期管理？
定义： 项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目实施期以及项目完成 期。
项目过程的核心要素：
目标
责任 人
时间 节点
监督 检查
评价 标准
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项目全生命周期管理分解：
项目立 项期
项目完 成期
项目全 生命周
期
项目启 动期
项目实 施期
初次录入 初次录入+后期完善 后期完善
基本信息
姓名、单位名称、电话、部门、职务、地址等
初次录入
个人信息 职业背景 教育背景 联系人 家庭背景
性别、年龄、籍贯、生日等 职务层次、业务话语权、工作简历等 学历、专业、毕业院校等
婚姻、配偶、子女等
初次录入+后期完善 初次录入+后期完善 后期完善 后期完善（建议B级资源以 上）
走向）
1. 我们的推进流程和关键节点（同类项目、本项目） 2. 客户的采购流程和关键节点（同类项目、本项目） 3. 客户的组织结构/主要成员共鸣点 4. 客户关于此项目的决策机构及成员的影响力/定位/倾向 5. 立项原因及决策机构中每个人的决策点/关键决策点 6. 客户付款信誉/付款习惯/项目资金来源及到位情况 7. 各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用 8. 各参与者的推进活动/SWOT，客户认为的各参与者的SWOT 9. 关键成功因素（KSF），以及其中最重要的三个因素（TOP3）的变化情
项目全生命周期管理
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我们集中的困惑？
元器件大多数被指定，要求全款发货，没办法谈。 工厂内部流程太长，拖延太久，影响生产周期。 工厂生产不及时，不能及时交货。 售后人员不够，服务不及时。 因交货不及时，售后不及时，客户延迟付款。 因以上种种原因，客户付款时间不确定，导致不能开票 或开票时间不确定。
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全生命周期分解（一）
客户的资信情况分A/B/C三大类：
A类 B类 C类
• 客户资信良好，无不良记录，按时 按量付款
• 客户资信一般，有延期付款现象， 延期在3-6个月之内
• 客户资信差，经常拖期付款，拖期 超过6个月及以上
要求预付款10%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金；
要求预付款20%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金；
一看：看是否符合公司利益最大化；
时间节点要求：完成技术协议及商务合同签订
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全生命周期分解（三）
投产
做到： 一确认合同资料完整性；（一次、二次图纸等） 二确认客户工程的建设情况；（现场确认、向工程队了解） 三确认公司技术、采购、制造是否能够响应； 四确认客户准确交货期；（现场确认、有交货函）
基本输单）
1. 最高决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目获取过程
1. 最高决策者及决策机构中关键人认为我们价值匹配度最高
3 个 First
2. 决策机构中的关键人主动协助我们策划、实施项目的获取过程
（走向成功的一个重要门槛） 3. 决策机构中的多数人选定我
9 个 Clear （可以帮助及早判断项目的
生活形态
饮食喜好、爱好兴趣、忌讳等
后期完善
评价信息
关系程度、价值、潜力等
初次录入+后期完善
资源连接 关联信
息 销售活动
将客户资源与项目进行关联，明确相关方的角色和支持程度 录入客户拜访记录和关系维护记录
项目过程管理中维护完善 项目过程管理+客户关系管 理中维护完善
注1：客户资源信息录入方法参见《白云业务人员CRM系统简化操作标准作业指导书》第25页“录入联系人记录（1-2步）” 部分；客户拜访记录录入方法参见第17页“销售活动（日志）” 部分。
合同签订（对甲方推荐的用于本项目设备配套的元器件供应商，乙方优先选用； 但其必须响应本合同质保要求、本合同的付款方式和满足交货时间要求；否则， 乙方可另选技术质量满足本项目要求，同等档次品牌报甲方认可的生产供应商。）
我们要做什么？ 1、优化方案：能否优化最有利于公司的技术及商务方案 2、技术协议：根据优化方案，与客户进行商务和技术沟通 3、合同周期，主要平衡交货期，要做到内外兼顾；
项目招标（分一般投标流程/重大项目投标流程）
我们要做什么？ 1、摸清客户的资信情况； 2、摸清客户的真实需求； 3、摸清客户的决策链条；
事半功倍； 好的开始，是成功的一半；
时间节点要求：完成CRM系统中立项及评审
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全生命周期分解（一）
信息平台建设渠道
专业设计 院
政府公共 平台、媒 介、行业
协会
信息平 台建设
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全生命周期分解（一） 新客户：如何掌握客户信用 1、看行业周期；（50%）势 2、看诚信记录；（30%）道 3、看尝债能力；（20%）术
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C139项目评估体系
C Coach 评分
• 探寻高质量的教练，与教练确认C139各项内容，获得准确C139值
1 个 win （最高决策者支持的项目基 本赢单，而投反对票的项目