全面项目全生命周期管理.ppt
工程项目全寿命周期管理PPT课件
不正确 或 过失
施工经验 组织问题
施工困难和影响施工进展 超投资、拖进度
可能的质量问题
设计方
筹划过程和设计过程的集成
筹划过程
介入 设计方
主持 设计过程
设计与施工的集成
设计方 介入
项目总承包
设计
施工
介入 承包商
设计、施工和动用前准备的集成
设计
施工
介
动用前准备
介
入
入
使用者
建设过程的集成
项目策划
相互联系
一 工程工程全寿命管 理系统
建设工程的全寿命周期
有 建设 意图
项目 立项
项目 正式 动用
项目 拆除
设计准备 设计阶段 施工阶段 阶段
动用前 准备阶段
保修期
时间
编 制 项 目 建 议 书
编 制 可 行 性 研 究 报
项 目 评 估
告
项目决策阶段
开发管理(DM)
编 方扩 施 制 案初 工 设 设设 图
全寿命周期管理是一个系统工程 全寿命周期管理贯穿于建设工程全过程，并在不同的阶段具
有不同的特点 全寿命周期管理的持续性 全寿命周期管理的参与主体众多，并相互联系、相互制约 全寿命周期管理的复杂性
工程工程全寿命的管理
有 建 设 意 投资者图
开发者
设计单位
承包商
供货商
用户
项目决策
阶段 项
目
DM 立 项
之一
DM、PM、FM、LM的关系和区别
〔1〕DM、代表业主利益的PM、FM和LM都属于为 业 主的效劳，它们的目标是统一的，即通过有效的管理使 工程增值，它们之间并没有根本的利益冲突，但其工作 目标和任务不同。
物业全生命周期管理培训课件(PPT63页)
分供方的选择和培训 员工培训及团队搭建 交叉施工的现场管理
开荒清洁的配合 整改工作的推进
3
与项目团队的配合效率 分户验收团队达到专业能力
交房准备
3
准业主满意度 户均报事率 整改完成率 集中交房率 交房满意率
物管费代扣办理率
3
工地开放日 集中交房日 交房启动日 返修启动会 园区接管日 前期介入成果技术部与物业项目团队交底
4
物业的工作效率 沟通平台的搭建
物业全生命周期管理培训课件(PPT63 页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
物业全生命周期管理培训课件(PPT63 页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
4
物业全生命周期管理培训课件(PPT63 页)培训 课件培 训讲义 培训ppt 教程管 理课件 教程ppt
物业管理方案审批通过
2
项目服务方案 分户验收启动会议纪要及标准
前期介入阶段成果
2
分户验收启动会模板 服务方案设计模板 集团前期介入专业指引 前期介入设计模板 前期介入相关专业标准和作业文件 地产与物业的收支界面 招投标地方法律法规
三
3
分户验收至集中交房
准业主 施工单位和分供方
项目/营销
3
分户验收整改工作的推进 交房前准备
1
项目启动会
1
营销意识 服务亮点
1
物业管理费备案
1
项目启动会物业篇 前期介入成果（现场点评纪要、读图纪要、会议纪要）
前期物业服务合同和物管备案文件
1
集团前期介入专业指引 前期介入计划模板
前期介入相关专业标准和作业文件 地产与物业的收支界面 招投标地方法律法规
项目全生命周期管理 ppt课件
我们集中的困惑？
透过问题看本质，通过本质做管理！
什么是项目全生命周期管理？
定义： 项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目实施期以及项目完成 期。
项目过程的核心要素：
项目全生命周期管理分解：
项目全生命周期管理分解（一）
外部项目立项（预算及审批）
内部项目立项（建立漏斗管理，立项信息的完整性；根据C139模型 对项目进行评估；评估客户的资信情况） 外部设计（提前布局：引导客户/技术偏向对我们有利的设计方案/技 术要求；核心元器件供应商，与供应商是否能建立联盟共同体投标,这 也是防范元件指定，提升利润的第一步；）
生活形态 评价信息
姓名、单位名称、电话、部门、职务、地址等 性别、年龄、籍贯、生日等 职务层次、业务话语权、工作简历等 学历、专业、毕业院校等
婚姻、配偶、子女等
饮食喜好、爱好兴趣、忌讳等 关系程度、价值、潜力等
初次录入 初次录入+后期完善 初次录入+后期完善 后期完善 后 期 完 善 （ 建 议 B级资源以 上） 后期完善 初次录入+后期完善
登记内容（详见CRM）
录入时机
客户单 位
基本信息 详细信息 评价信息
客户名称、关系类型、客户行业、客户性质、地址、上级单位等 客户简介、采购模式、偏好等 财务信用评价、客户关系评价、业绩贡献评价、未来采购需求等
初次录入 初次录入+后期完善 后期完善
基本信息 个人信息 职业背景 教育背景 联系人 家庭背景
工程设计 物料采购 生产/检验 产品交付
全过程跟进客户/设计院确认图纸；（落实 供销联动成果）
确保客供件及时到位； 确保预付款及时到位； 及时组织满足客户现场验收；
工程建设项目的生命周期培训课件(PPT 67页)
项项目目管管理理
• These are nine knowledge areas, as described below
– Project Scope Management, 项目范围管理
describes the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to complete the project successfully. It consists of initiation, scope planning, scope definition, scope verification, and scope change control.
寰球工程项目管理公司
HUANQIU PROJECT MANAGEMENT COMPANY
目录
• 工程建设项目的生命周期 • 项目管理 • 项目管理团队（TEAM）的主要工作
内容和职责 • TEAM的主要交付物 • PMC简介 • PMC实例
工程建设项目的 生命周期
工程建设项目的生命周期
•
什么是项目
项项目目管管理理
• 项目管理涉及九大知识领域：
1. 项目综合管理 2. 范围管理 3. 时间管理 4. 费用管理 5. 质量管理 6. 人力资源管理 7. 风险管理 8. 沟通管理 9. 采购管理
项项目目管管理理
THE PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AREAS • These are nine knowledge areas, as described
项项目目管管理理
项目管理经典(超全PPT课件
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
工程项目全生命周期和建设程序(共29张PPT)
五年计划
预备项目计划
年度投资计划
项目后评价 交付使用 竣工验收 使用准备 建设实施 建设准备 项目设计
可行性研究报告
项目建议书
书目建议书
可行性研究
投资估算
设计 概算
施工图预算
图2-2 工程项目建设程序
竣工结算
2.2 工程项目建设程序
主要活 动
1）编制（工程）项目建议书
（工程）项目建议书，也称初步可行性研究，是工 程项目法人向决策者和各级政府提出的要求建设某一 工程项目的建议文件，是对工程项目建设的轮廓设想 和立项先导。
工程项目全生命周期
2.2
工程项目建设程序
2.3
工程项目组织
2.3 工程项目组织
概念
“工程项目组织”是指工程项目的参与者为了完 成特定的工程项目任务，按一定的规则或规律建立 起来的、从事工程项目相关具体工作的组织。工程 项目组织是在工程项目全生命周期内临时组建的， 是暂时的，是为完成特定的工程项目目标而成立 的。
该阶段的实施主体是施工单位和相关单位（如建 筑材料的再利用单位）。
2.1 工程项目全生命周期
构成
一个工程项目在历经了上述阶段后，便完成了一
个全生命周期。 该阶段工作的实施主体是工程项目建设单位或者工程项目投资者。
1 工程项目全生命周期
8）进行工程项目后评价 2 工程项目建设程序
在同一工程项目中，不同的参与者的工作内容和
矩阵式工程项目组织结构模式是指基于职能管理和项目对象管理的有效结合的原则建立工程项目组织结构。
这些工作内容属于的工程项目全生命周期的相应阶 实施阶段包括设计工作、建设准备、建设工程以及使用前竣工验收等。
矩阵式工程项目组织结构模式是指基于职能管理和项目对象管理的有效结合的原则建立工程项目组织结构。
项目生命周期
项目生命周期通常包括项目前期、项目启动、项目规划、项目执行、项目控制 和项目收尾等阶段。这些阶段不是线性关系，可能存在迭代和交叉。
项目生命周期的重要性
确保项目质量
优化资源分配
通过遵循项目生命周期的各个阶段，可以 确保项目的质量得到有效控制和管理，从 而提高项目的成功率。
合理规划项目生命周期的各个阶段，有助 于优化资源的分配和管理，避免资源的浪 费和过度使用。
04
CHAPTER
项目生命周期的管理
阶段评审
阶段评审定义
在项目生命周期的每个阶段结束时，对项目进行评审，以 确保项目按照预定的计划和目标进行，并决定是否可以进 入下一阶段。
评审内容
评审内容包括项目的进度、预算、质量、风险控制等方面 ，以及下一阶段的计划和目标。
评审结果
评审结果可能包括继续下一阶段、暂停或终止项目等决策 。
项目后评估
对项目的经济效益和社会效益进行评估，为组织决策提供依据。
03
CHAPTER
项目生命周期的特点
阶段性
阶段性
项目生命周期通常分为若干个阶 段，每个阶段都有明确的目标和 任务，完成一个阶段后才能进入 下一个阶段。
阶段评审
在每个阶段结束时，需要进行阶 段评审，以确保项目进展符合预 期，并决定是否进入下一个阶段 。
阶段决策管理
阶段决策定义
在项目生命周期的每个阶段，需要根据实际情况和需求，做出一系 列的决策，以确保项目能够按照预定的计划和目标进行。
决策内容
包括对项目进度、预算、质量、风险等方面的决策，以及对下一阶 段的计划和目标的调整。
决策结果
决策结果可能包括对项目计划、预算、资源等方面的调整，以及对 下一阶段的目标和计划的重新规划。
项目的全生命周期管理
255百家论坛项目的全生命周期管理胥婷婷山东钢铁股份有限公司摘要：任何项目管理都需经过五大过程，建立L1-L5全生命周期流程和项目管控机制，实现项目管理“严进严出、抓严抓实”的目的。
关键词：全生命周期；SMART 原则；KPI 体系；业绩对话；TIPS任何项目管理都需经过五大过程，这五大过程有清晰的相互依赖关系，通常在每个项目中都需要执行。
按照项目管理五大过程，建立L1-L5全生命周期流程和项目管控机制，实现项目管理“严进严出、抓严抓实”的目的。
一、L1-L5全生命周期流程(一)项目启动过程(L1)项目启动包括项目立项和审批两方面内容。
1、项目立项原则。
所提报的项目不能与已实施的项目重合，应具有可操作性、先进性和系统性，遵循SMART 原则。
2、项目三级审核。
为对项目立项严格把关，建立项目专业“作战室”、核算组、PMO(项目管理办公室)三级审核机制。
专业“作战室”对项目的初审包括是否满足项目立项原则，对于未能对指标和效益起到明显改善、对其他环节产生较大负面影响和不符合设备和现场生产实际的项目不予以审核通过；核算组负责对项目收益计算、挖潜效益进行审核；项目经核算组审核通过后，由“作战室”对申报立项项目进行终审、建档并纳入管理流程。
(二)项目规划过程(L2)项目通过三级审核后，进入项目规划过程阶段，在规划阶段，项目负责人对项目现状存在的问题深入分析，查找根本原因，制定短期和中长期改善举措。
问题描述和原因分析应遵循5W1H 要求，使用鱼骨图、树图、因果矩阵等对原因进行深入分析。
(三)项目执行过程(L3)项目执行阶段的主要任务是制定具体的落地举措、负责人和时间节点，包括项目推进一级和二级TIPs。
一级TIPs 由项目负责人制定，包括分解KPI 指标，制定项目主要改善举措，明确项目举措负责人和时间节点。
二级TIPs 由项目举措负责人制定，将主要改善举措进一步细化到具体活动，包括分解KAI 指标，明确举措实施负责人和时间节点等。
工程项目生命周期
2、建设工程项目生命周期
定义：建设工程项目生命期是指建设工程从研究开发、设 计、建造使用直到报废所经历的全部时间。
生命周期阶段划分：
构思
立项
项目报废的标志： 功能丧失 超过经济寿命期
开工
竣工
移交
项目生命周期
前期策划 阶段
设计与计划 阶段
施工 阶段
结束 阶段
10
3、生命周期各阶段主要工作
前期策划阶段
招标 初步设计、初步概算
技术设计 图纸设计 加强设计变更管理, 减少变更
13
（3）施工阶段
优化施工组织设计
编制、优化、检查施工进度计划
全面、 系统实施绿色施工
施工尾声
竣工验收
14
（4）结束阶段
以寿命周期成本最低为目标制定合理的运营和维护方 案 运用现代管理手段和修缮技术,实施项目结构或部件的 维护, 设施或设备的修理和保养 对项目实施多功能、 全方位、 科学系统的管理,以提 高经济价值和使用价值, 降低运行和维护费用, 实现建 设项目寿命周期价值最大化
建立共同的项目语言和工作平台
B C
明确思想和目标便于控制和调整
D
21
工程项目管理的目标体系
一、传统的“三大目标”
Q 质量（功能）
T 时间（进度/工期）
C 费用（成本/投资）
三大目标之间的关系：对立统一
22
Q 质量 C 费用 T时间
对立性体现在： Q
C +T
T
C +Q
C
统一性体现在：
T +Q
项目生命周期中典型的成本与人力投入水平
4
（2）干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始 时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性 的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。变更 和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。
工程建设项目全生命周期管理
工程建设项目全生命周期管理摘要：随着现代经济的不断发展和人们对生活质量的要求不断提高，工程建设项目也越来越多。
这些工程项目不仅涉及到建筑、交通、水利、能源等方面，而且还涉及到环境、生态、社会等多个领域。
如何有效地管理这些工程项目，以确保它们能够按时按质完成，成为了一个重要的问题。
在过去，人们主要采用传统的项目管理方法，但这种方法往往只注重项目的实施阶段，缺乏对整个项目生命周期的管理。
为了更好地管理工程建设项目，全生命周期管理逐渐成为了一种新的管理方法。
本文将从全生命周期管理的基本概念、应用和实施方法三个方面进行介绍。
关键词：工程建设项目、全生命周期管理、阶段、决策引言：工程建设项目全生命周期管理是现代工程管理中一个重要的概念。
全生命周期管理的核心思想是在工程项目的整个生命周期中，将各个阶段的工作紧密地结合在一起，以确保项目按时按质完成。
全生命周期管理可以帮助项目管理人员更好地理解项目的全貌，并在每个阶段做出正确的决策。
本文将介绍工程建设项目全生命周期管理的基本概念和应用，以及如何有效地实施这种管理方法。
一、全生命周期管理的基本概念1.1 全生命周期管理的定义全生命周期管理是一种系统、全面、动态和协调的工程管理方法，强调在工程建设项目的整个生命周期中，对项目进行全面、系统、协调和动态的管理[1]。
它涵盖了项目的前期研究、设计、施工、验收、运营和维护等各个阶段，旨在确保项目各个阶段之间的衔接和协调，以达到项目整体目标的最优化。
全生命周期管理还强调项目管理人员应该在项目的整个生命周期中进行全面的考虑和决策，以便优化项目的绩效和效益。
1.2 全生命周期管理的特点全生命周期管理的特点包括系统性、全面性、动态性和协调性。
它强调从系统的角度看待工程建设项目，注重项目各个阶段之间的联系和协调，覆盖了前期研究、设计、施工、验收、维护和更新等各个阶段[2]。
全生命周期管理是一个动态的过程，需要随时调整和优化决策，以适应项目变化和发展的需要。
物业全生命周期管理课件
03
物业全生命周期管理的实施策略
构建物业全生命周期管理体系
建立物业全生命周期管理组织，明确 各部门职责，提高管理效率
XX
谢谢观看
THANK YOU FOR WATCHING
小无名制度、人才培养等方面的管理 经验
案例分析与启示
通过案例分析， 总结物业全生 命周期管理的 规律和特点， 为实践提供指
导
01
• 规律：探索物业全生命周期 管理的内在规律和外在表现 • 特点：分析物业全生命周期 管理的独特性和优势
启示：从案例 中提炼启示， 为其他项目提 供借鉴和参考
加强人才培养，提高物业全生命周期管理的专业素质和服务水平
• 人才培养：通过培训、教育、引进等方式，提高物业管理人员的专业素质 • 服务水平：提高物业管理人员的服务意识、服务技能和服务质量
04
物业全生命周期管理的案例分析
国内优秀物业全生命 周期管理案例
• 分析国内优秀物业全生命周期管理案例，提炼成功经验，为其他 项目提供借鉴
机遇：抓住政策扶持、消费升级、国际 合作等方面的机遇，推动物业全生命周
期管理的创新发展
• 政策扶持：利用政策优势，推动物业 全生命周期管理的健康发展 • 消费升级：满足居民高品质、绿色化 的消费需求，提高物业服务水平 • 国际合作：加强与国际先进企业和机 构的合作，提高物业全生命周期管理的 国际化水平
物业全生命周期管理的新时代挑战与机遇
新时代挑战：面对市场竞争、客户需求、技术进步 等方面的挑战，提高物业管理水平
物业项目全生命周期课介
难点问题
合同谈判和签订 物业费调价
大修资金的使用 变革管理
公共系统及设施设备改造
06 全生命周期 服务成熟期（集中交房3年后）
设施设备老化、故障 动用维修资金
商写活动新鲜感较低 业务收入压力大 物业调费 业主随意性很大
钱！
06 全生命周期 服务成熟期（集中交房3年后）
保证设备正常运行 活动刺激客户
第三部分
集中交房期
03 全生命周期 集中交房期（分户验收至交房）
服务对象
准业主、施工单位、项目及营销
重难点问题
分户验收整改工作的推进 交房前的准备 装修管理预案的编制（精装准备二装方案） 设施设备及工程资料的交接 分供方的选择与培训 员工培训及团队搭建 交叉施工的现场管理 开荒清洁的配合 整改工作的推进
前介营销
前期介入计划达成率 前期介入满意度 项目启动会
营销意识、服务亮点 物业管理费备案
01 全生命周期 前期介入期（项目启动至案场开放）
前期物业服务合同和物管备案文件 前期介入成果（现场点评纪要、读图纪要、会议纪要）
01 全生命周期 前期介入期（项目启动至案场开放）
包干制or酬金制
01 全生命周期 前期介入期（项目启动至案场开放）
第一部分
全生命周期时间轴
01 全生命周期时间轴
前期介入期（项目启动至案场开放）
集中交房期（分户验收至交房）
服务稳定期（交房后2-3年）
销售配合期（案场开放至分户验收）
服务磨合期（交房后1年）
服务成熟期（集中交房3年后）
01 全生命周期时间轴
1
规划 设计
工程 介入
2
营销
服务 3
物业机 构组建
项目管理ppt课件
优化资源配置
项目管理可以优化资源配置， 提高资源利用效率，降低成本
。
提升团队效率
项目管理可以提升团队协作效 率，提高团队士气和凝聚力。
项目管理知识体系与认证
项目管理知识体系（PMBOK）
PMBOK是项目管理领域的一部权威指南，涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合 管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管
制定变更管理计划， 明确变更申请、审批 和实施流程。
建立风险管理机制， 定期评估风险状况并 及时调整风险管理策 略。
识别项目风险并制定 风险应对策略，包括 风险规避、减轻、转 移和接受。
04
资源整合与沟通协调技巧
合理配置和利用资源
明确项目所需资源类型
人力、物力、财力、时间等
制定详细资源计划
根据项目进度和需求合理分配资源
独特性
每个项目都是独特的， 其产品或服务具有独特
性。
临时性
项目有明确的开始和结 束时间，具有临时性。
目标性
项目有明确的目标，包 括范围、时间、成本和
质量等方面。
项目管理概念及重要性
01
02
03
04
项目管理定义
项目管理是将知识、技能、工 具和技术应用于项目活动，以
满足项目的要求。
提高成功率
通过有效的项目管理，可以提 高项目的成功率，减少失败的
01
案例一
某大型工程项目成功实施风险管理，通过全面识别、评估、应对项目风
险，确保项目按期完成，并节约了大量成本。
02 03
案例二
某软件开发项目在风险管理方面取得了显著成效，通过制定详细的风险 管理计划和应对措施，有效避免了技术难题和市场变化带来的风险，保 证了项目的成功实施。
项目生命周期
关键路径法
一种确定项目关键路径和关键任务的方法， 有助于项目经理合理安排资源和时间，确 保项目按时完成。
甘特图
一种用于展示项目进度和任务分配的图表， 有助于项目经理和团队成员了解项目整体 进度和任务分配情况。
风险识别与应对策略
一种用于识别和应对项目风险的工具和技 术，有助于项目经理提前预测和应对潜在 风险。
在项目收尾阶段，需要对 项目进行收尾工作，如合 同收尾、产品验收等，并 对项目的整体绩效进行评 估和总结。
02
项目生命周期的阶段
启动阶段
定义项目目标和范围
明确项目的目标、预期成果和相关利益方的期望。
确定项目干系人
识别项目涉及的所有利益相关者，包括项目发起人、项目经理、团 队成员、客户等。
制定项目章程
正式批准项目，明确项目的合法地位和授权。
规划阶段
制定项目计划
根据项目目标、范围和资源，制定详细的项目计划。
分配资源
根据项目计划，合理分配人力、物力和财力等资源。
制定风险管理计划
识别和分析项目潜在的风险，制定相应的应对措施。
ห้องสมุดไป่ตู้
执行阶段
组建项目团队
根据项目需要，组建具备所需技能和经验的 团队。
实施项目计划
项目总结
对项目的整个生命周期进行总结，总结经验 教训和最佳实践。
项目验收
按照预定的验收标准，对项目的成果进行验 收。
项目后评估
评估项目的实际效益和影响，为未来类似项 目提供参考。
03
项目生命周期的管理
项目管理方法论
项目管理知识体系
包括项目整体管理、范围管理、 时间管理、成本管理、质量管理 等知识领域，为项目管理提供全 面的理论指导。
工程施工全生命周期
工程施工全生命周期一、工程施工全生命周期管理的概念工程施工全生命周期管理是指在工程项目的规划、设计、施工、验收等各个阶段，对工程项目进行全面、系统地管理和控制。
全生命周期管理包括项目前期规划、设计阶段的施工组织设计、施工过程的组织管理、以及工程项目的验收和竣工等各个环节。
全生命周期管理不仅关注工程项目的局部环节，更要注重整个工程项目的健康运作和可持续发展。
全生命周期管理的目标是实现工程项目的全过程管理，提高工程项目的质量、效率和安全性，降低工程项目的成本，最终实现工程项目的成功。
二、工程施工全生命周期管理的原则1、全面性原则：全生命周期管理要求对工程项目进行全过程、全方位的管理，不仅要关注工程项目的施工阶段，更要关注工程项目的前期规划、设计阶段、验收和竣工阶段等各个环节。
2、系统性原则：全生命周期管理要求对工程项目进行系统化管理，包括各个环节之间的协调配合，以及各个环节内部的有机联系，实现工程项目全过程的有机整合。
3、科学性原则：全生命周期管理要求采用科学的方法和手段进行管理和控制，以提高工程项目的管理水平和效益。
4、综合性原则：全生命周期管理要求充分考虑工程项目的经济、技术、环境和社会等因素，综合分析、综合决策，以实现工程项目的可持续发展。
5、前瞻性原则：全生命周期管理要求对工程项目的未来进行充分的预见和预判，注重未来的发展和变化，以确保工程项目的长期健康发展。
三、工程施工全生命周期管理的方法1、项目前期规划阶段的全生命周期管理：包括项目可行性研究、项目立项、项目融资、项目招标等各个环节，要求综合考虑各种因素，实现对工程项目的全面规划和设计。
2、设计阶段的全生命周期管理：包括施工组织设计、施工图纸设计、材料设备选型等各个环节，要求对设计方案进行综合评估和优化，确保设计合理可行。
3、施工阶段的全生命周期管理：包括施工管理、质量管理、安全管理、进度管理等各个环节，要求对施工过程进行全面、系统地管理和控制，保障工程项目的质量、进度和安全。
工程全生命周期运营管理
工程全生命周期运营管理1. 简介工程全生命周期运营管理是指在工程项目从规划设计阶段到实施阶段，再到运营维护阶段的整个过程中，对项目进行全面管理和运营的一种方法和策略。
这种管理方法旨在最大程度地提高工程项目的效率、质量和可持续发展。
2. 生命周期阶段2.1 规划设计阶段规划设计阶段是工程项目的起始阶段，包括项目需求分析、可行性研究、技术方案设计等工作。
在这个阶段，项目团队需要充分了解项目的目标和要求，制定详细的规划和设计方案，为后续的实施工作做好准备。
2.2 实施阶段实施阶段是工程项目的核心阶段，主要包括材料采购、施工、设备安装等工作。
在这个阶段，项目团队需要有效地组织施工队伍、控制进度，并保证工程的质量符合相关标准和要求。
2.3 运营维护阶段运营维护阶段是工程项目的最后阶段，项目团队需要对工程项目进行日常运营和维护工作，确保工程设施的正常运行和可持续发展。
这个阶段包括设备维护、设施管理、安全检查等工作。
3. 生命周期管理策略3.1 项目管理在工程全生命周期中，项目管理是至关重要的一项工作。
项目管理包括项目计划、进度控制、质量管理、风险管理等方面的工作。
通过有效的项目管理，可以确保工程项目按时、按质、按量完成，达到项目预期目标。
3.2 数据管理在工程全生命周期中，数据管理对项目的成功运营起着至关重要的作用。
数据管理包括数据采集、存储、分析和应用等工作。
通过有效的数据管理，可以为项目提供准确的信息支持，优化决策过程，提高工程项目的运营效率和决策能力。
3.3 风险管理工程全生命周期运营管理中，风险管理是一项重要的工作。
风险管理包括风险识别、评估和控制等方面的工作。
通过有效的风险管理，可以帮助项目团队识别和处理潜在问题，减少损失，并确保工程项目的安全和可靠运营。
3.4 运营维护运营维护是工程全生命周期中的最后阶段，对工程项目的运营和维护起着至关重要的作用。
运营维护包括设施保养、设备维修、安全管理等方面的工作。
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总包、安 装公司
三大品牌 及核心元 件供应商
6
全生命周期分解（一）
信息完整性包含哪些内容？
信息模块
登记内容（详见CRM）
录入时机
客户单 位
基本信息 详细信息 评价信息
客户名称、关系类型、客户行业、客户性质、地址、上级单位等 客户简介、采购模式、偏好等 财务信用评价、客户关系评价、业绩贡献评价、未来采购需求等
项目全生命周期管理
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我们集中的困惑？
元器件大多数被指定，要求全款发货，没办法谈。 工厂内部流程太长，拖延太久，影响生产周期。 工厂生产不及时，不能及时交货。 售后人员不够，服务不及时。 因交货不及时，售后不及时，客户延迟付款。 因以上种种原因，客户付款时间不确定，导致不能开票 或开票时间不确定。
基本输单）
1. 最高决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目获取过程
1. 最高决策者及决策机构中关键人认为我们价值匹配度最高
3 个 First
2. 决策机构中的关键人主动协助我们策划、实施项目的获取过程
（走向成功的一个重要门槛） 3. 决策机构中的多数人选定我
9 个 Clear （可以帮助及早判断项目的
要求30%及上付款， 款到发货
结合实际情况，A、B级若是正常招标流程，付款方式按正常招标条款及合同条款响应；C级若是走正 常招投标流程，须经过营销副总裁批准后方可投标； 3.2对老客户，由财务部根据现有项目付款情况，对客户进行分类；对新客户在立项前，既要进行客户 资信评估，由市场部、财务部共同进行，结果保存市场部、财务部；财务部负责每季度更新客户资信 档案；
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项目全生命周期管理分解（一）
外部项目立项（预算及审批）
项目立 项期
内部项目立项（建立漏斗管理，立项信息的完整性；根据C139模型 对项目进行评估；评估客户的资信情况） 外部设计（提前布局：引导客户/技术偏向对我们有利的设计方案/技 术要求；核心元器件供应商，与供应商是否能建立联盟共同体投标,这 也是防范元件指定，提升利润的第一步；）
合同签订（对甲方推荐的用于本项目设备配套的元器件供应商，乙方优先选用； 但其必须响应本合同质保要求、本合同的付款方式和满足交货时间要求；否则， 乙方可另选技术质量满足本项目要求，同等档次品牌报甲方认可的生产供应商。）
我们要做什么？ 1、优化方案：能否优化最有利于公司的技术及商务方案 2、技术协议：根据优化方案，与客户进行商务和技术沟通 3、合同周期，主要平衡交货期，要做到内外兼顾；
透过问题看本质，通过本质做管理！
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什么是项目全生命周期管理？
定义： 项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目实施期以及项目完成 期。
项目过程的核心要素：
目标
责任 人
时间 节点
监督 检查
评价 标准
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项目全生命周期管理分解：
项目立 项期
项目完 成期
项目全 生命周
期
项目启 动期
项目实 施期
项目招标（分一般投标流程/重大项目投标流程）
我们要做什么？ 1、摸清客户的资信情况； 2、摸清客户的真实需求； 3、摸清客户的决策链条；
事半功倍； 好的开始，是成功的一半；
时间节点要求：完成CRM系统中立项及评审
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全生命周期分解（一）
信息平台建设渠道
专业设计 院
政府公共 平台、媒 介、行业
协会
信息平 台建设
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全生命周期分解（一） 新客户：如何掌握客户信用 1、看行业周期；（50%）势 2、看诚信记录；（30%）道 3、看尝债能力；（20%）术
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C139项目评估体系
C Coach 评分
• 探寻高质量的教练，与教练确认C139各项内容，获得准确C139值
1 个 win （最高决策者支持的项目基 本赢单，而投反对票的项目
生活形态
饮食喜好、爱好兴趣、忌讳等
后期完善
评价信息
关系程度、价值、潜力等
初次录入+后期完善
资源连接 关联信
息 销售活动
将客户资源与项目进行关联，明确相关方的角色和支持程度 录入客户拜访记录和关系维护记录
项目过程管理中维护完善 项目过程管理+客户关系管 理中维护完善
注1：客户资源信息录入方法参见《白云业务人员CRM系统简化操作标准作业指导书》第25页“录入联系人记录（1-2步）” 部分；客户拜访记录录入方法参见第17页“销售活动（日志）” 部分。
走向）
1. 我们的推进流程和关键节点（同类项目、本项目） 2. 客户的采购流程和关键节点（同类项目、本项目） 3. 客户的组织结构/主要成员共鸣点 4. 客户关于此项目的决策机构及成员的影响力/定位/倾向 5. 立项原因及决策机构中每个人的决策点/关键决策点 6. 客户付款信誉/付款习惯/项目资金来源及到位情况 7. 各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用 8. 各参与者的推进活动/SWOT，客户认为的各参与者的SWOT 9. 关键成功因素（KSF），以及其中最重要的三个因素（TOP3）的变化情
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全生命周期分解（一）
客户的资信情况分A/B/C三大类：
A类 B类 C类
• 客户资信良好，无不良记录，按时 按量付款
• 客户资信一般，有延期付款现象， 延期在3-6个月之内
• 客户资信差，经常拖期付款，拖期 超过6个月及以上
要求预付款10%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金；
要求预付款20%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金；
况
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全生命周期分解（二）
响应招投标
1、招标文件评审； 2、投标文件评审
一清楚元器件是否被指定； 二清楚元器件的价格； 三清楚元器件的付款方式； 四清楚元器件的货期与质保期；
项目启 动期
技术协议签订（第一时间将中标信息反馈给公司，并主动协同公司进行方案优化； 进入供销联动环节，约谈供应商；谈什么？）
初次录入 初次录入+后期完善 后期完善
基本信息
姓名、单位名称、电话、部门、职务、地址等
初次录入
个人信息 职业背景 教育背景 联系人 家庭背景
性别、年龄、籍贯、生日等 职务层次、业务话语权、工作简历等 学历、专业、毕业院校等
婚姻、配偶、子女等
初次录入+后期完善 初次录入+后期完善 后期完善 后期完善（建议B级资源以 上）
一看：看是否符合公司利益最大化；
时间节点要求：完成技术协议及商务合同签订
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全生命周期分解（三）
投产
做到： 一确认合同资料完整性；（一次、二次图纸等） 二确认客户工程的建设情况；（现场确认、向工程队了解） 三确认公司技术、采购、制造是否能够响应； 四确认客户准确交货期；（现场确认、有交货函）