HM案例分析

无锡职业技术学院
题目H&M案例分析
院系管理学院班级营销41482
学生姓名王晗晗学号4050148115 指导老师汪蕾职称
二零一六年五月
目录
一、引言 (1)
二、提出问题 (1)
三、研究方法 (1)
四、内部分析 (2)
1.公司介绍 (2)
2.价值链 (2)
3.供应链 (3)
五、外部分析 (3)
1.西班牙市场的PEST分析 (3)
2.波特五力分析 (4)
3.女装行业分析 (4)
4.消费者分析 (4)
5.行业趋势分析 (4)
六、SWOT分析 (5)
七、建议 (6)
1.战略 (6)
2.管理 (6)
3.激励员工 (6)
八、参考文献 (8)
一、引言
HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）于1947年由尔林·派尔森（Erling Persson）在瑞典Vsters市创立。

当时尔林·派尔森在瑞典的维斯特罗斯开设了自己的第一家服装店。

当时只称为“女士的”（ Hennes），只销售女士服装。

1968年公司并购了销售狩猎装备和男士服装的“毛里斯·维德弗斯”（Mauritz Widforss）服装店，之后公司也开始销售男士服装。

打开80%欧洲人的衣橱，你一定会找到H&M的Logo；走在巴黎或纽约最繁华的商业街，你也一定可以看到 H&M专卖店里疯狂抢购的人群。

不用怀疑你的
眼睛，H&M在三大洲的28个国家拥有专卖店，在2006年，H&M的销售总额达 800亿瑞典克朗，是真正的超级服装巨擎。

H&M成功的秘诀除了其先进的营销策略和准确的市场定位，更离不开其与顶级设计师们的强强联手。

2005年，H&M请来了时尚界泰斗级大师，来自Chanel的Karl Lagerfeld，他们之间的合作在时尚界掀起巨大波澜。

因为原本天价的大师设计，每个人都买得起了，年轻人们都为可以穿上印有Karl Lagerfeld For H&M Logo 的衣服而欣喜若狂。

H&M总部位于斯德哥尔摩，公司重要的职能部门如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服
务部都设在总部。

同时,公司在全球设有15个办事处，22个生产办公室负责与
大约700个供应商进行沟通，在这22个生产办公室中，9 个在欧洲，,11个在
亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。

服装行业是一个松散的行业，在每个市场，H&M都会面对来自国际与本地零售商、独立商店以及百货商店的竞争，对此，公司会密切注意竞争对手的一举一动，尤其是价格的调整。

但更重要的是,H&M更加关注自己内部的运作，竭力使自己的
产品成为当地消费者的最爱。

H&M时尚年度分为两季：春夏和秋冬。

采购活动与市场导向相一致，并根据
分布在世界各地的销售店提供的数据，比如什么好卖、气候差异以及购物喜好等不断做出调整，使时尚流行的准确性得到最大优化。

商品筹备时间从2~3周到6个月不等，主要由商品的属性决定。

短的筹备时间并不一定最好，正确的筹备时间是在价格、时间与品质方面保持平衡。

从1947年建立起,在最好的商业区销售就成为公司的经营原则。

公司不拥有商店的产权,仅仅是租赁。

通过这种方式，公司可以规避资金短缺的弊端,，更加自由地追求自己的经营理念。

如今，几乎在欧洲和北美的每个中心商业区，都会看到H&M，伦敦的OxfordSt，巴黎的 BoulevardHaussman，米兰的CorsoVittorioEmanuele，,纽约的第五大道，旧金山的PowellSt.，多伦多的BloorSt……通常在确定一处销售场所之前，,公司往往做了大量的统计分析工作，设计内容涵盖人口统计学、当地就业率、购买力以及购买行为方式。

同时对当地购物区域与购物中心情况进行调研，包括竞争对手情况、交通流量以及公共交通工具的便利与否等。

二、提出问题
本文就H&M进入西班牙市场为例，分析和评估西班牙女性时装市场的竞争情况，阐述了进入西班牙市场的竞争优势与劣势及其可能面对的竞争对手。

同时也对
H&M进入西班牙市场的前景进行了分析，以及对H&M进入西班牙市场需要采取的
战略进行评估。

并且对于战略，管理等方面提出了一些了建议，以及如何激励员工，让H&M能够成功的进入西班牙市场。

三、研究方法
一个企业的成功，来源于一个企业的策略和营销。

H&M的发展就是为一个强力的典型。

本文对于H&M进军西班牙市场；如何定位市场，如何继续发展市场等。

先通过对H&M公司的价值链和供应链进行分析，清楚自己的特点。

分析完了内部再进行了外部PEST分析；波特五力模型分析；战略上的波士顿矩阵分析；以及对于激励员工的马斯洛需求层次理论和双因素理论分析。

并且通过这些用来研究了解了消费者习惯和观念，以便对于管理者提出更好的建议，进一步提高市场竞争力。

四、分析内部
（一）、公司介绍
Hennes&MauritzAB的简称，由ErlingPersson于1947年在瑞典创立，主要经营销售服装和化妆品。

目前，H&M的发展惊人，拥有超过3000家专卖店，足迹
遍布28个国家。

德国是他的最大市场，其次是瑞典和英国。

HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）于1947年由尔林·派尔森（Erling Persson）在瑞典Vsters市创立。

当时尔林·派尔森在瑞典的维斯特罗斯开设了自己的第一家服装店。

当时只称为“女士的”（ Hennes），只销售女士服装。

1968年公司并购了销售狩猎装备和男士服装的“毛里斯·维德弗斯”（Mauritz Widforss）服装店，之后公司也开始销售男士服装。

HM全球24个国家销售服装与化妆品,雇员总数超过50,000人。

不寻常的是，H&M 没有一家属于自己的工厂，他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。

对中国人来说，是先听到ZARA后才知道H&M的。

在迅速占领欧洲和北美市场之后，2007年时，H&M将目光瞄准了中国市场以及亚洲。

这片东方潜力之地将成为H&M逐鹿的地方了。

H&M，一个将时尚、品质和低价完美糅合的时尚品牌；一个每年都会选一个炙手可热的顶级大师与之合作的大众品牌；一个在中国众多服装企业中，已经被看成是教科书一般的榜样。

H&M总部位于斯德哥尔摩，公司重要的职能部门如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服
务部都设在总部。

同时,公司在全球设有15个办事处，22个生产办公室负责与
大约700个供应商进行沟通，在这22个生产办公室中，9 个在欧洲，,11个在
亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。

服装行业是一个松散的行业，在每个市场，H&M都会面对来自国际与本地零售商、独立商店以及百货商店的竞争，对此，公司会密切注意竞争对手的一举一动，尤其是价格的调整。

但更重要的是,H&M更加关注自己内部的运作，竭力使
自己的产品成为当地消费者的最爱。

H&M时尚年度分为两季：春夏和秋冬。

采购活动与市场导向相一致，并根据分布在世界各地的销售店提供的数据，比如什么好卖、气候差异以及购物喜好等不断
做出调整，使时尚流行的准确性得到最大优化。

商品筹备时间从2~3周到6个月不等，主要由商品的属性决定。

短的筹备时间并不一定最好，正确的筹备时间是在价格、时间与品质方面保持平衡。

（二）、价值链
H＆M为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。

消费者需求信息获取体系的建立：为了更准确地满足消费者真实需求，公司创造产品采取了一种“推一拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，更要用消费者想要的商品来“拉”住消费者。

公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。

在价格折扣方面，公司也都采用少折扣策略。

因是“少量、多款”，消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。

正是利用了消费者的这种心理。

公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。

（三）、供应链
1947年创建于瑞典的Hennes&Mauritz公司(简称H&M)是全球第二大时装零售商,也是欧洲销售额最高的服装零售商,该公司的成功秘诀是“以最优的价格为顾客提供时尚及品质”
1、快速提供符合消费者需要的商品。

H&M的定位是“平价的时尚”,其目标顾客是那些追求曾经拥有而不是天长地久,希望随时都能追上流行的年轻大众消费者。

他们认为再好的产品,如果不卖出去也只是占用库房、积压资金的一堆废品而已,与其待价而沽,不如赶紧平价销售产生现金,促成二次生产,让消费者每一年、甚至每一季都去其店中购买新推出的产品。

2、分类管理和双速并行采购
尽管H&M建立了对时尚的快速反应机制,但是由于时装业的特点是流行转瞬即逝,消费者的口味容易受到诸多复杂流行因素的影响。

H&M构建了“时尚三角”对这三种类型的服饰实行了分类管理,对于位于三角底部,需求量最大的常规款基础服饰,H&M采用了基于常年销售资料进行预测,根据预测结果来进行提
前设计和订购的方式来保证市场的供应;对于第二类的当季流行服饰, H&M采用的是快速识别和迅速响应流行潮流的方式, 尽可能降低库存风险;对于第三类的未来趋势性服饰,H&M采用的是与大牌设计师合作,高调推出引领潮流产品的方
式
3、优化设计物流供应链系统,塑造低价竞争力。

H&M自身没有任何工厂,生产制造全部采用了全球采购的外包模式,令顾
客能以“廉价消费享受尖端时尚”是H&M的核心竞争力。

4、以对供应商的严格管理来保证产品品质。

除了注重价格和流行时尚以外,H&M对产品质量的要求也很高,为了保证质量,公司给其供应商制定了严格的合作规范,这些规范包括:保证其产品要有良好的生产环境,遵守H&M的严格的环保政策,并且以正确的价格交付高质量的商品等。

任何一个供应商如果想与H&M合作,它都必须与H&M签署一项协议,协议内容就是供应商承诺他们保证遵守 H&M的行为准则,供应商还必须把行为规范告知
所有可能参与制造H&M产品的分包商,确保生产的各环节都受到约束。

五、外部分析
（一）、西班牙市场的PEST分析
政治（P）
2008年金融危机以来；各国贸易往来有了更多的挑战；但是国际企业之间的
合作越演越烈；跨国经营合作、收购等此起彼伏。

西班牙政治采取议会代议民主君主立宪之政体，即国王为国家元首与武装力量总司令，总理则是政府最高首脑。

行政权由政府掌握，总理由国会多数党提名后由国王任命，立法权则由两院制的国会施行。

而稳定的政治环境是吸引投资的有效方法，使HM可以放心的进驻西班牙市场。

经济（E）
西班牙经济部近日公布数据显示，2016年一季度西班牙国民生产总值GDP较前一季度将增长0.8%，是欧盟的两倍，并且2016年西班牙GDP的年增长率可能达到3.4%。

促进西班牙经济增长的主要因素有：西班牙私人消费稳步增长，汽
车生产良好发展，出口业蒸蒸日上，服务业和制造业采购经理人指数逐步上升。

另外，国际原油价格疲弱有利于西班牙经济发展，房地产业降至谷底开始复苏，这些因素也有利于西班牙GDP的增加。

但西班牙从2009年遭遇危机以来经济一直疲弱不振，现在仍然处于欧元区危机的中心地带，所以，投资有一定风险性。

社会（S）
西班牙在经济水准和科研力量方面和欧洲北半部国家差距较大，而且劳工工作时间也偏长，失业率偏高----在经济合作组织32个成员国（主要是欧美发达国家和部分较富裕拉美国家共32个）中，西班牙雇员年平均工作时达1800小时，西欧发达国家平均都在1500小时上下，最低的荷兰仅1300多小时（基本规律是发达或准发达国家内部，人均GDP越高，工作时越小，压力越轻）。

西班牙失业率一直偏高，达10%以上，高于大多数其他的发达国家，导致购买力有限。

技术（T）
企业的发展是离不开技术创新的。

整个社会处于一个对于时尚消费日趋关注而又没有达到追求奢侈品程度的环境中；而H&M等快时尚品牌则找到了一个相对合理的平和点；以设计驱动、快速消费、创造需求；成为服装企业非常重要的流行趋势和外部环境。

（二）、波特五力分析
供应商的议价能力
H&M供货商数量庞大；采用指定的供应商。

当H&M将衣服订单给指定的成
衣制造商时；会建议成衣制造商采用供应商名录上的辅料供应商。

H&M擅长于在成本、效率和质量中玩平衡；另外；供应商名录的体制使得H&M可以获得很好的质量保证。

H&M十分注重成本；给供应商的代工价格极低；但量却是很大的。

由于几乎没有中间商；加上大量采购；以及极大的销售市场和良好地销售业绩；许多供应商都在争着当H&M的供应商，所以供应商的议价能力不高。

购买者的议价能力
H&M每季都会推出大量不同款式的服装；数量不多；每一季都会邀请不同德明星设计几款衣服。

在每间店铺只有几件同款的；即使热卖也不会补货；且店铺根据销售情况下订单；有效减少打折处理存货的几率。

凭借款多量少质优；H&M 通过这种“制造短缺”的方式,培养了一大批忠实的追随者。

所以购买者的议价能力比较弱。

新进入者的威胁
由于服装市场属于属于劳动密集型行业，有很大一部分可能会有新进入者，进而威胁到HM。

替代品的威胁
近些年，追求自由个性的文化理念以及在都市生活的快节奏和紧张工作的压力下，人们渴望放松的心态使得休闲服装成为一种新兴服装产业。

休闲风格的服装成为热点商品和主流趋势，在服装行业上占据一定的市场份额。

但HM有固定的客户群体并且使顾客产生了品牌忠诚度，因此H&M的替代品威胁小。

同业竞争者的竞争程度
H&M的主要竞争对手是ZARA。

ZARA是同样以“量少款多”，价低质优的时尚品牌著称的。

H&M的设计采购部很早就开始制定主流服装趋势计划，灵感源自报纸、杂志、旅行、街头时尚和展销会等等。

H&M拥有超过100位设计师；他们专注于不同的系列、主题、色彩等。

ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师，
一年推出的商品超过12000款，而且设计师平均岁数质优25。

ZARA以零库存为目标，尽可能降低库存费用；而H&M的库存费用相对较高。

（三）、女装行业分析
服装行业是国国民经济的重要组成部分。

它与人们的生产、生活密切相关，是经济和社会发展水平的重要体现。

随着经济的快速发展和人民生活水平的不断提高，服装行业也得到了快速的发展。

近几年西班牙的服装业有着较大的发展，服装业的发展大大推动了西班牙国民经济的发展，服装产业一直为西班牙出口创汇作出了巨大的贡献。

女装业更是服装行业的重要组成部分，据统计，目前西班牙女装市场实现的年销售收入超过300亿元，女装企业已经超过1万多家，从出口贸易到零售商店，西班牙国女装行业都展示出强大的活力和雄厚的实力。

（四）、消费者分析
西班牙人口较为年轻，15至29岁的人士数目最多，其次为33到44岁。

在该国，购买服装通常是有女性做主。

这些年轻人是带动西班牙纺织品服装消费市场潮流的主要力量。

西班牙女性多数喜欢天然环保型面料，舒适款和时髦设计。

近年来，西班牙服饰一时尚、摩登、据都会感的设计展现，同时也传递着西班牙时装的形象语言，让喜爱时髦、钟爱流行的时尚女性，有全新、与众不同的全新选择。

（五）、行业发展趋势
大概1968-1970年期间H&M推出了男装线和童装线产品。

1974年H&M品牌股市
上市。

随后陆续在欧洲大陆各国开店。

1998年对H&M而言H&M首次在全球时尚中心法国登陆同年H&M网店业务在瑞典本土尝试到2001年H&M的网上销售业务已经扩展至瑞典丹麦~芬兰和挪威北欧四国。

2004年H&M第1000家店在法国布
伦诞生~同年与Chanel和Fendi的首席设计师Karl Lagerfeld合作推出限量时装线产品H&M开始了与顶尖设计师合作的经营推广道路。

2006年秋季H&M突破
了终端自有零售商：SPA--Speciality Retailer of Label Apparel；品牌的概念首批以特许模式经营的终端店在迪拜与科威特成立。

2007年3月H&M进军亚
洲市场首家店在香港开业同年4月H&M上海店在淮海路成立。

H&M的家纺品牌“H&M home”于2007年秋季推出而网上销售业务则已扩展至德国和奥地利。

H&M在中国的历史则可追溯至1984年当时H&M只是作为一个单纯的“买家”身份出现在中国。

随后在上个世纪90年代初H&M先后在上海北京和广州成立了生产办事处中国区雇员则达到200人左右。

尤其是最近的十几年H&M的发展证明了其时尚航母的形象?到2006年底~全球超过60000名雇员24个国家1400
多家零售店?而为大众提供快速适价时尚的产品~则是H&M这艘时尚航母驰骋万
里的核心能力。

目前H&M 已在35 个市场拥有分店其中有八个市场位于中东全部
为特许加盟店。

2009年分别在挪威和丹麦开了第一家Monki专卖店。

Monki
和Weekday 连锁店还——FaBric Scandinavien AB 经营~该首次在德国落户。

这两家连锁店均由H&M 的分公司分公司设计Cheap Monday品牌时装。

Cheap Monday 在约30个国家通过大约1,500 家零售商进行销售。

H&M主要依靠自有渠道和关系紧密的外部核心渠道来形成核心的竞争力
H&M很少会把存货在零售店内低价出售而是把存货作为内部员工奖励机制中的
一种方式或赠送给外宾。

服装作为一个面向跨地域经营的商品因此服装企业对营销渠道的有效管理也就成为服装企业的核心竞争力之一。

如果概括地说服装营销渠道主要的终端组成可以分为
1、分公司或代理商。

2、专卖店或加盟店。

3、商场的柜台场地。

六、SWOT分析
优势：
较为合理的人机比及人力资源结构：ZARA公司人力资源状况关系到企业的
战略发展，关系到企业的长盛不衰的大问题。

这一点在下面的ZARA人力资源观有所体现。

H&M没有自己记得成衣厂，制造完全外包，为了拿到最好的价格，H&M选择的外包对象分散于全球21个工资最低的国家中，这样使得成本控制很是得当，即使产品价格售价低，但是公司得到的毛利依旧能够维持在53%左右。

平价是H&M一贯坚持的路线为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中。

采用“直营”策略。

H&M作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标，连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总部集中进行调配。

H&M认为，平价才能让
消费者负担得起每一年甚至每一季都能去店中购买新推出的产品，这种策略吸引15到30岁追求时尚追求流行的女性消费者。

劣势：
销售中的快进快出,使畅销产品,无法补货。

产品质量问题，出身于不同的文化背景却成长为相似的面孔。

在此背后是大量设汁师与时尚买手借助高效整合的供应链条快速模仿和改造时尚，并在世界范围内对此进行大规模快速扩散。

如果尝试将H&M的商标去掉，从这些服装相似的设计上确实难以辨认其品牌。

但在发展的过程中也存在种种的弊端，由于成本的控制不断出现的质量问题，由于营销观念的保守而损失的网络营销的商机。

机遇:
西班牙经济部近日公布数据显示，2016年一季度西班牙国民生产总值GDP较前
一季度将增长0.8%，是欧盟的两倍，并且2016年西班牙GDP的年增长率可能达到3.4%。

促进西班牙经济增长的主要因素有：西班牙私人消费稳步增长，汽车生产良好发展，出口业蒸蒸日上，服务业和制造业采购经理人指数逐步上升。

另外，国际原油价格疲弱有利于西班牙经济发展，房地产业降至谷底开始复苏，这些因素也有利于西班牙GDP的增加。

导致西班牙人民消费水平的提高。

威胁：
ZARA作为西班牙本土品牌，还是具有优势的。

花巨资一体化设计自己的灵敏供应链，在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。

ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。

建设了超大规模基地。

所以俩者之间应该会产生激烈的竞争。

七、建议
（一）、战略
H&M在保证低价、平价的原则基础之上，应该也要加大商品的宣传力度，通过广告宣传来吸引顾客。

然后要加强销售渠道创新：为将商品迅速送达消费者手中，建议H&M主要采用“直营”模式，即连锁店营销模式除了以连锁店这种“直营”模式销售外，结合电子商务发展之路。

加强在中方的网购、邮购及目录销售等新型营销模式的建设。

H&M服装陈列要结合店铺的装修风格、服装的款式、消费者的购买习惯，做到相互呼应。

活动频繁的闹市区：要求在商业活动频繁的闹市区，人流量大，抓住流动顾客的心，促使其购买本店商品，保证营业额能达到一定的额度。

对于同行聚居区(成熟专业商业街、区)：竞争虽然激烈，但由于同行聚居，顾客可以有更多的机会进行比较和选择，因而利用同行的吸引力，招揽顾客。

对于聚居的公共场所附近：由于人口集中，消费的需要量集中且大，可保稳定收入。

可采取会员方式与其保持良好的顾客关系。

对于客流量最大和能见度高的街道：受客流量和通行度影响最大，运用露天广告扩大品牌知名度，使更多人就近买到所需物品。

顾客做出购买决定大多是在试衣间里，在实地调查中我们发现H&M等一线品牌的店面试衣间，干净、整洁，而且宽敞、明亮！顾客在里面会有自然、轻松和愉悦的感觉！由此，在这种模式下，试衣间的作用显得格外重要！
（二）、管理
应该加强对供应商的管理，对于供应商及其他合作伙伴雇用的员工及顾客，H&M 也负有相同的义务。

H&M在环保工作中采用预警原则，并开展与取代有害化学品相关的预防工作。

H&M 竭力有效利用资源，并尽可能减少废物。

通过采纳新技术，H&M 可以选用合适材料和先进的生产程序，成为预防工作的其中一环，减轻环境影响。

H&M 必须不断审查公司的宗旨和策略，以降低公司对气候造成的不利影响。

（三）、激励员工
根据双因素理论，.引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。

只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人。