矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核
研发项目成员绩效评价管理研究
研发项目成员绩效评价管理研究研发人员绩效考核是人力资源管理的一个难点,这是由于研发人员的工作具有复杂性、创造性、周期性和结果导向性等特点,传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求。
针对研发人员考核难题,许多学者进行了研究,为改进绩效考评提供了有益的参考。
但这些方法局限于人力资源管理领域,没有结合项目管理特点,可操作性较差。
本文引入项目管理中的WBS工具,试图为研发人员考核问题提出一个全新的解决思路。
1 研发项目成员绩效考核的特点企业无论是进行新产品研发还是旧产品的改良,均为有明确产出的一次性努力,受到资金、时间、资源等约束,具有显著的项目特征。
企业为了实现项目目标,需要打破原有组织管理架构,围绕项目需要,抽调合适的研发人员组成项目团队,负责项目的具体开发与实施。
因此,研发人员总要归属于某个或多个项目,承担指派的项目活动。
每个项目活动的产出结果,是最终产品的组成部分,所有研发人员的局部成果集成后,构成整个产品。
如软件研发项目中,产品设计、编码、测试等活动分配给不同的研发人员,所有阶段性成果集成后,形成功能完善的软件产品。
由于研发人员与项目绑定,使得其工作性质与普通员工相比具有三个显著的差异。
(1)周期性。
任何一个研发项目,均具有时间起点和终点,存在一个明确的生命周期,在不同阶段,项目任务、资源投入量等变化很大。
项目结束时,研发工作也随之结束,人员重新回到所在研发部门或调往其他项目,即研发人员的工作具有周期性,这与职能部门周而复始的工作迥然不同。
(2)创新性。
项目的临时性、一次性、非重复性,使得研发人员无法照搬历史经验就能完成工作,而需要根据项目的业务需求、技术障碍、市场竞争和资源约束等情况,创造性地提出解决方案,因此,研发人员的工作具有极强的非程序性和创造性,与普通员工流程化、重复性的工作不同。
(3)结果导向性。
研发项目有明确的产出要求,即拿出一项新产品或服务,项目团队必须在给定的约束条件下,研发出符合设计要求的新产品或服务,否则,项目就是失败的。
矩阵式组织架构考核模式
矩阵式组织架构考核模式矩阵式组织架构考核模式是现代企业管理中⼀种重要的组织结构形式,它有效地结合了职能制与项⽬制的优点,提⾼了组织的响应速度和适应性。
本⽂将从矩阵式组织架构的定义、特点、优势以及考核模式的应⽤等⽅⾯进⾏详细阐述。
⼀、矩阵式组织架构的定义矩阵式组织架构是⼀种由纵横两个或多个管理系统组成的组织结构形式。
在这种结构中,既有按职能划分的垂直管理系统,⼜有按项⽬划分的横向管理系统。
这种结构形式使得组织的每个成员既⾪属于某个职能部⻔,⼜参与到某个或多个项⽬中,从⽽实现了资源的⾼效利⽤和跨部⻔协作。
⼆、矩阵式组织架构的特点双重领导:在矩阵式组织架构中,员⼯既受到职能部⻔经理的领导,⼜受到项⽬经理的领导。
这种双重领导模式使得员⼯能够更好地理解并响应不同部⻔的需求,提⾼了⼯作的协同性和效率。
跨部⻔协作:矩阵式组织架构⿎励不同部⻔之间的交流和合作,使得员⼯能够跨越职能边界,共同解决问题。
这种协作模式有助于打破部⻔壁垒,促进信息的流通和共享。
灵活性⾼:由于矩阵式组织架构能够根据项⽬的需要快速调整团队成员和资源配置,因此具有很⾼的灵活性。
这种灵活性使得组织能够更好地应对市场变化和客户需求。
责任明确:在矩阵式组织架构中,每个员⼯都明确⾃⼰的职责和任务,既要对职能部⻔负责,也要对项⽬负责。
这种责任明确的模式有助于提⾼员⼯的⼯作积极性和责任⼼。
三、矩阵式组织架构的优势提⾼决策效率:矩阵式组织架构能够汇聚不同部⻔的专业知识和经验,使得决策更加全⾯和准确。
同时,双重领导模式也有助于加速决策过程,提⾼决策效率。
促进资源共享:在矩阵式组织架构中,资源可以在不同项⽬之间进⾏共享和优化配置,避免了资源的浪费和重复投⼊。
这种资源共享模式有助于提⾼组织的整体效率和竞争⼒。
培养复合型⼈才:矩阵式组织架构要求员⼯具备跨部⻔的协作能⼒和多任务处理能⼒,因此有助于培养复合型⼈才。
这种⼈才培养模式对于组织的⻓期发展具有重要意义。
增强创新能⼒:矩阵式组织架构⿎励不同部⻔之间的交流和合作,有助于激发员⼯的创新意识和创造⼒。
矩阵型组织中知识型员工绩效评价指标体系的设计
9 9
人 力资源 ・ 效管理 l ×A G A  ̄ 绩 lO U N .
对 知识 型 员 工态 度 和 能力 的评 价 可 以
挂钩。
设 计 出适 宜 的绩 效 评 价周 期 。笔 者认 为 .对 知识 型员 工 的绩 效 评 价 应 将较 短 的评 价 周期 和 较 长 的评 价 周 期 结合 起 来 。较 短 的评 价 周 期 主要 对 知 识型 员 工 的工 作 进展 情 况 进 行评 价 ,以确 保 对知 识 型 员工 的工 作 过程 和工 作行
总 体 上 侧 重 于 工作 行 为 . 比如 专
业 知 识 水 平 、创 造 力 、合 作 精 神
绩 效 评 价 指 标 体 系 的设 计 应 坚 持
以下三个原则 :
评 价 指标 体 系是 非 常 有 必 要 。
一
等 . 同时 结 合 分 解 目标 完 成 状 况 的 任 务 绩 效 和影 响 团 队合 作 效 率 的 周 边 绩效 。要 坚 持 硬 指 标 和 软 指 标 的 相 结 合 ,对 于 可 以量 化 的
业 目标 、团 队 目标 和员 工 个 人 发
展 目标 的 共 同 实 现 。
第 二 , 有 利 于 激 发 知 识 型 要 员 工 的 活 力 和创 新 精 神 .促 进 知
的 数 量 、完 成任 务 所 花 费 的成 本 等 , 以设 置 成 硬 指 标 进 行考 评 ; 可
2 0 2 人 才 资源 开发 0 81
评 价指 标 体 系 中 ,各 个 评 价指 标 权 重 的确定 应 考 虑 评 价 主体 的 因 素 ,依 据 考 评 主体 的不 同 , 合 实 际 的需 要 , 结 各
个 指 标 的权 重 要 有所 不 同 。 是 因 为 , 这 矩 阵 组织 具 有 项 目团 队和 职 能部 门 的 “ 道 ” 理 系 统 . 员 工 具 有 双 重 身 双 管 其 份 .一 方 面可 能 是某 个 或 某 几个 项 目
关于矩阵式组织中人员绩效管理问题的思考
,职 能部 门负责 人 的 评 分所 占权 重为 W%,发 展 目标 产 生 关 联 。绩 效 考 核 的 激 励作 用 有 限 。 所 以 ,如 何 协 调职 能部 门 的评 分 为W 1 负 责 人 和 项 目负责 人 的 绩 效管 理 权 利 、 解决 项 目的 临 时性 与员 工 方 面项 目负 责 人 给 出 的绩 效 评 价 仅作 为 参 考 ,最 终 评 定 结 果 要 由 。则 绩 效 分 在 企 业 中的 长远 发 展 对 业 绩认 可 与 积 累 的要 求 之 间的 矛盾 是 提 升 职 能 部 门负 责 人 决 定 。职 能 部 门负 责 人 的评 分 为 M l 矩 阵式 组 织 人 员绩 效 管 理 水 平 的 关键 。企 业 可 以通 过 确 立 绩效 考
分 成 三 项 ,即 工 作 目标 、能 力 目标 和发 展 目标 。 其 中 ,工 作 目标
梁 、立 交等 多 个 工 程 项 目。单 位 的 前 期工 作 部 门、 工程 部 门 、合
同预 算 部 门和 征 迁 等 部 门都 会 分 别选 派 员工 参 与 到各 个 项 目 中 , 从 而 形 成 矩 阵式 组 织 结构 。就 以前 期 部 的一 名 职 员 来 讲 ,他 同时
方 面 的 问题 。 一 是 由于 项 目负 责 人 和 职 能 部 门负 责 人 的 权 力 存 在 着 不 平 衡 的 问题 ,项 目 负 责 人 往 往 对 员 工 的 绩 效 考 评 没 有 多 少发 言 权 ,不 能对 成 员 进 行有 效 的 激 励 。 而对 于 职 能 部 门 负责 人 来 讲 , 由于平 时接 触 较 少 ,很 难 真 正 了 解员 工 完 成 项 目工 作 的情 况 ,所 以 ,很 难 对 员 工 进 行客 观 的 评 价 ,难 以较 好地 完成 绩 效 管 理 工 作 。 二是 在 考 核 完 成 后 ,大 多 数企 业没 有 制 定 与 考核 相 对 应 的有 效 激 励机 制 ,员 工 的 考评 结 果 与 其 未来 发 展 、职 业晋 升 没 有
PMP模拟试题(第一部分)
PMP模拟试题(第一部分)PMP模拟试题(第一部分)1、项目可以为项目成员提供晋升机会,其中的一个关键工程师很有可能因为此项目获得晋升而离开项目组。
事情发展确实如此,项目进展到后期阶段,该工程师因为绩效表现出色,晋升到别的部门而离开项目组,项目经理首先该:A、更新人员配备管理计划B、应急应对措施C、再招人接替原工程师工作D、与工程师主管沟通要求挽留2、项目经理必须权衡质量、范围、时间和费用方面,通常应该如何排序:A、质量优先,其次是时间和成本,因为质量是保证客户满意度的前提B、成本优先,其次是质量和进度,因为成本是保障项目利益C、根据不同项目做出选择D、根据项目利润3、在社区实施的工程项目的环境评价,必须经过听证会之后才能得到批准和许可。
作为项目干系人的社区居民对项目的技术能力要求存在疑虑,该项目的实施将会影响社区的生活环境。
为了获得许可,项目经理的你将要采取什么措施:A、与团队召开会议,商讨技术能力解决方案B、该问题属于项目之外,应由发起人来协调解决C、与社区主要干系人进行沟通,并将他们的需求体现在项目范围中D、组织项目团队成员进行培训,以满足社区居民的技术能力要求4、项目中需要如何使用项目管理系统,将在哪个文件中说明:A、项目沟通管理计划B、整体变更控制计划C、项目管理计划D、项目章程5、你正在负责整合两家公司业务的项目,客户对计费系统和数据库的整合不认可,也不接受项目。
项目经理应采取的措施是:A、暂停项目,因为客户不接受。
B、实施风险管理C、告诉发起人客户不接受项目D、继续按项目计划实施6、为了提高项目进度、费用和资源要求的精确程度,随着项目进展,将使项目逐步详细和深入的方法,该方法称之为:A、分解B、滚动式规划C、活动定义D、备选方案7、在项目规划过程中,项目团队根据利害关系者对项目和项目结果的影响大小,为了让利害关系者贡献知识和技能,并得到满意的项目计划,项目经理首先应做:A、会见所有项目利害关系者,并记录每位利害关系者对项目的需求B、向利害关系者发放调查问卷,根据问卷反馈,评估对项目项目影响C、创造便于利害关系者做出贡献的环境,并尽早邀请所有有关的利害关系者参与项目计划制订过程D、由于利害关系者反馈的需求多,且存在冲突,将导致项目无止境拖延,所以,只要将制订好的项目计划向主要利害关系者发布即可8、以下哪一个不会提高顾客的满意度?A、了解需求B、评估需求C、接受需求D、管理需求9、关于分解A、所有的可交付成果都有不同的分解水平B、所有的可交付成果都有最大的分解水平C、不同的可交付成果可以有不同的分解水平D、不同的可交付成果都有相同的分解水平10、你的组织正在建立项目管理成熟度模型,这对以下哪一个很有帮助?A、持续改进B、质量控制C、质量规划D、质量审计11、变更控制系统是属于以下哪个系统的元素之一:A、配置管理系统B、信息发布系统C、项目管理信息系统D、整体变更控制系统12、用于提交变更建议,追踪变更建议的审查与批准制度,确定变更的批准级别,以及确认批准的变更方法,是正式形成为文件的程序的全体,它是在技术和管理方面指导和监督产品功能和实体特征,以及这些特征的所有变更。
矩阵式项目管理体系中绩效管理方法
矩阵式项目管理体系中绩效管理方法作者:高继宁王钰来源:《管理观察》2018年第20期摘要:传统科研院所的研发管理模式,人力资源基本为纵向管理,由行政体系来实现项目资源的调配,项目之间人力资源协调困难,很难发挥多任务跨部门的协调。
多个重大项目同时开展,各种资源紧缺的现象逐渐暴露出来,如按原有的资源分配方式,每个项目单独组建一支队伍,则必然导致人力资源紧缺的矛盾,并带来同一专业在一个单位内部的竞争,从而导致各种矛盾难以解决和协调,影响重大项目的进展。
因此,引进和实施矩阵化管理模式,充分利用现有专业技术和人力资源,提高各项目工作效率迫在眉睫。
矩阵式项目管理模式和传统行政管理模式在管理思路和管理架构上有很大区别,绩效分配也有很大不同,绩效管理的建立和执行效果会影响整个项目管理体系的效果。
关键词:矩阵管理绩效管理人力资源考核中图分类号:G472.5 文献标识码:A国际上公认为项目管理是二战后的产物,主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目创建的一种管理方法。
项目管理发展基本上由两个阶段:80年代之前为传统项目管理阶段,80年代后称之为现代项目管理阶段。
从60年代开始,国际上很多人对项目管理产生了浓厚兴趣,从而建立了两大国际性项目管理协会,即以欧洲国家为主的国际项目管理协会(IPMA)和以美洲为首的美国项目管理协会(PMI)。
由于80年代之后项目管理发展迅速,项目数量急剧增多,项目管理团队急剧增加,相关利益方的冲突不断增大,参与项目各部门之间存在壁垒,人力资源调度不灵活,项目成本居高不下,在降低项目成本等压力不断上升情况下,迫使管理者需要寻找一种管理复杂多项目的科学方法,矩阵式项目管理方法应运而生。
1 矩阵式项目管理介绍科研单位大部分延续了传统的管理模式——职能式管理,各行政部门主管领导担任项目经理的职责,在项目执行中具有充分调动资源的权力,这种方式对于单一科研任务管理是有效的,对于由多部门共同承担时,部门间资源调配不充分等问题就会暴露,为解决此问题,矩阵式项目管理模式被很多科研单位广泛的使用。
矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核
矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核一、引言由于矩阵式组织结构兼有职能型组织结构与项目型组织结构的特征,因而在现实生活中,大多数基于项目的组织都采取了矩阵式的组织结构。
如高新技术企业的新产品开发、工程建筑企业的施工承包等等。
在矩阵式组织结构中,一个项目组中的成员分别来自不同的部门,有着不同技能,不同知识和和背景,大家为了某个特定的任务或项目而工作。
其优点是按照项目进行组织,加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了职能型组织结构中各部门相互脱节的现象,同时又很机动灵活,可随项目的开始与结束进行组建或给予解散。
并且每个人可以同时参与多个项目,从而可大大提高人员的利用率。
此外,由于职能人员直接参与项目,而且在重要决策问题上有发言权,增加了参与者者的责任感和积极性。
但是矩阵式组织也存在着不足,其主要缺点是项目经理的责任往往大于权力,因为参加项目的成员都来自不同的部门,工作带有临时性,如果项目经理对于项目成员的工作好不没有足够的激励和惩罚手段,项目成员可能受到双重的指挥,影响组织效率和稳定性。
对于这一问题,矩阵式组织可以通过优化人员的绩效考核方式来加以改善,使得矩阵式组织结构的优点得到最大限度的发挥。
现有矩阵式组织中的绩效管理主要存在着以下问题:首先,在考核开始之前,没有制定具体的绩效考核目标,从而使得考核无据可依。
其次,在考核过程中,项目经理和职能经理的权力不均衡。
大多数组织的绩效考核以及作用和解雇的权利都保留在职能经理的手中。
项目经理只有发言权,没有决策权。
从而使得项目经理难以对团队成员进行有效的激励,使他们愿意为项目工作,并保证对项目忠诚。
对职能经理而言,由于他并没有足够的时间去随时把握员工在项目中的工作情况,因此他对每个员工情况并不是十分了解,由他独立考核将很难对员工的能力做出比较客观的评判。
即使某些组织采取了由项目经理和职能经理同时考核的方式,但是由于他们对同一个成员考核的指标是相同的。
这样就很难避免由于多头管理引起的冲突。
矩阵策划方案
矩阵策划方案1. 引言矩阵策划方案是指在组织或团队中实施矩阵型管理结构时所进行的策划工作。
矩阵型管理结构旨在提高组织的灵活性和效率,通过将不同专业领域的员工组成临时项目团队,促进跨部门之间的协作与合作。
本文将详细介绍矩阵策划方案的各个要素和实施步骤。
2. 目标和背景2.1 目标本矩阵策划方案的主要目标是帮助组织或团队实施矩阵型管理结构,以提高工作效率和协作能力。
具体目标包括: - 搭建跨部门协作平台,促进信息共享和知识传递; - 提高项目团队的协同能力,加快项目执行进度; - 优化资源调配,提高资源利用效率。
2.2 背景在传统的功能型部门组织结构中,往往存在信息孤岛、资源浪费和反应迟缓等问题。
矩阵型管理结构的引入可以有效解决这些问题,提高组织的灵活性和响应速度。
因此,制定矩阵策划方案成为组织迈向更高效管理的必要步骤。
3. 实施步骤3.1 确定矩阵策划的范围和目标在制定矩阵策划方案之前,首先需要明确矩阵管理的范围和目标。
确定哪些部门或团队需要引入矩阵型管理结构,以及希望通过矩阵管理实现什么样的改进。
3.2 设计组织结构和角色职责设计矩阵型组织的具体结构和角色职责是矩阵策划的核心内容。
在设计过程中,需要考虑以下几个方面: - 确定跨部门项目团队的设置,明确成员组成和工作职责;- 制定项目经理和职能经理的角色和职责,明确权责划分;- 确定沟通和协调机制,促进团队之间的有效合作。
3.3 制定绩效评估体系为了促进矩阵型组织的有效运作,需要制定相应的绩效评估体系。
绩效评估体系应该考核项目团队成员的绩效表现,并对其进行奖惩与激励。
同时还要考虑如何评估项目团队整体的绩效,以及如何与个体绩效相结合。
3.4 建立信息共享和协同工具信息共享和协同工具是矩阵型组织顺利运作的基础。
通过建立适当的信息共享平台和协同工具,可以促进项目团队之间的沟通和协作,并提高工作效率。
选择合适的工具时需要考虑组织的特点和团队成员的习惯。
3.5 制定培训和发展计划为了确保组织中的所有成员能够适应矩阵型管理结构,需要制定相应的培训和发展计划。
矩阵式管理制度细则
矩阵式管理制度细则一、概述随着企业的不断发展壮大,管理层面的复杂性与日俱增。
传统的职能式管理已经难以满足企业的需求,于是矩阵式管理制度应运而生。
矩阵式管理制度是一种以项目和职能相结合的管理模式,强调跨部门、跨职能的协作与沟通。
本文旨在探讨矩阵式管理制度细则,为企业实施矩阵式管理提供参考。
二、组织架构矩阵式管理制度的核心是构建一个灵活的组织架构,使得项目和职能可以相互交叉。
在组织架构上,可将不同的职能划分为不同的行或列,形成交叉点即项目组。
每个项目组可以由核心成员和临时成员组成,核心成员负责项目的整体规划和协调,临时成员负责项目的具体实施。
这种组织结构有利于资源的共享,实现高效协作。
三、决策机制在矩阵式管理中,决策机制起着至关重要的作用。
为了确保决策高效准确,需要明确决策流程和责任分工。
对于重大决策,可以设立专门的决策委员会,由项目负责人和职能负责人共同参与。
对于日常决策,则可以采用快速决策的方式,由项目负责人与职能负责人协商决策。
通过明确决策机制,可以降低决策成本,提高决策效率。
四、沟通协调由于矩阵式管理中涉及多个部门和职能的协作,因此沟通协调显得尤为重要。
在沟通方面,可以采用定期会议的方式,定期召开项目组会议和全体人员会议,及时传递信息和解决问题。
另外,建立一个在线协作平台也是必要的,方便各项目组成员之间的交流和合作。
在协调方面,需要项目负责人与职能负责人密切配合,确保项目目标的一致性和优先级的明确性。
五、绩效评估矩阵式管理强调结果导向,因此科学的绩效评估制度是必不可少的。
绩效评估应该关注项目和职能两方面的表现,既要看项目的完成情况,也要看职能的贡献。
可以制定具体的指标和评估方法,并将其纳入个人和团队的绩效考核中。
另外,可定期进行绩效评估结果的公示,激励员工积极进取。
六、人才培养矩阵式管理需要具备良好协作和沟通能力的员工。
为了扩大人才储备,可制定相关的培养计划。
可以组织跨部门的培训活动,提高员工的综合素质和职业能力。
项目管理中的矩阵式科层组织
项目管理中的矩阵式科层组织项目管理中的矩阵式科层组织在项目管理中,矩阵式科层组织是一种常见的组织结构形式。
它将项目团队成员从各个职能部门抽调出来,组成一个的团队,以完成特定的项目任务。
这种组织形式将职能和项目目标结合起来,具有许多优势和挑战。
矩阵式科层组织的优势之一是在项目中能够充分利用和整合各个职能部门的资源。
每个团队成员都保留了他们在职能部门中的角色和责任,同时也被分配到了项目团队中的特定职责。
这种组织结构使得项目团队能够更好地利用专业知识和技能,提高项目执行的效率和质量。
其次,矩阵式科层组织能够加强跨部门和跨功能的协作和沟通。
项目团队成员来自不同的职能部门,他们通过共同工作和协调解决问题,加深了彼此之间的了解和交流。
这种跨部门的合作有助于加速决策过程,提高团队的灵活性和适应能力。
此外,矩阵式科层组织也能够提供更好的项目资源管理和控制。
项目经理可以根据项目需求调整团队成员的工作分配和优先级,确保资源的合理配置,并及时解决资源冲突。
通过对项目进展和资源利用的监控,项目经理能够更好地控制项目的进度和成本。
然而,矩阵式科层组织也存在一些挑战。
首先,项目团队成员同时承担项目和职能部门的责任,可能导致工作负荷过大和优先级冲突。
项目经理需要在平衡项目需求和职能部门的利益之间做出抉择,确保项目目标的实现。
其次,矩阵式科层组织可能带来权力和决策的复杂性。
团队成员来自不同的职能部门,他们可能有不同的权力和决策权限。
项目经理需要借助有效的沟通和协调机制,确保项目团队的统一意见和目标的达成。
最后,矩阵式科层组织可能存在团队成员的角色不清晰和目标不一致的问题。
项目团队成员既要履行职能部门的职责,又要完成项目团队的任务。
项目经理需要明确每个成员的角色和责任,建立明确的目标和绩效评估机制,以确保团队的协作和目标的一致性。
综上所述,矩阵式科层组织在项目管理中具有许多优势和挑战。
它能够整合各个职能部门的资源,加强跨部门和跨功能的协作和沟通,提供更好的项目资源管理和控制。
矩阵式组织管理制度
矩阵式组织管理制度一、矩阵式组织管理制度的定义矩阵式组织管理制度是指在传统的垂直式管理结构基础上,增加了一种水平式管理结构,即一个员工既隶属于一个垂直的职能部门,又隶属于一个水平的项目小组。
在这种结构中,员工有两个上级,一个是职能部门的上级,另一个是项目组的上级。
同时,员工需要同时承担职能工作和项目工作,并且需要跨部门协作,以完成组织的工作目标。
二、矩阵式组织管理制度的特点1.双重上级:员工在矩阵式组织中有两个上级,一个是职能部门的上级,另一个是项目组的上级。
这也就意味着员工需要同时承担两个不同层面的责任,需要跨部门协作,与不同部门的人员合作。
2.交叉功能性:矩阵式组织中的员工需要具备交叉功能性,即不仅仅从事自己职能部门的工作,还需要参与项目工作,并在项目中发挥自己的专业能力。
3.协作能力:在矩阵式组织中,员工需要具备良好的协作能力,能够与不同部门的人员合作,共同完成项目任务。
4.双重评价:员工在矩阵式组织中需要接受来自职能部门和项目组的双重评价,这也增加了员工的压力和挑战。
三、矩阵式组织管理制度的优势1.灵活性强:矩阵式组织结构能够更快地适应环境的变化,对外部环境和市场需求有更快的反应速度。
2.资源有效利用:矩阵式组织可以更加灵活地配置资源,并且能够更好地利用员工的专业能力。
3.刺激创新:矩阵式组织能够促进不同部门之间的合作和交流,从而促进创新和知识共享。
4.提高员工满意度:矩阵式组织能够激发员工的工作热情,增加员工的责任感和成就感。
四、矩阵式组织管理制度的挑战1.权责不清:由于员工需要同时承担两个不同层面的责任,很容易造成权责不清、分工不明,容易产生冲突。
2.决策效率低:由于需要跨部门协作,并且需要经过多重层级的批准,所以决策效率较低。
3.管理压力大:在矩阵式组织中,管理者需要更多地协调不同部门的利益,并且需要处理更多的冲突。
4.员工压力大:在矩阵式组织中,员工需要同时承担职能工作和项目工作,同时需要面对双重上级的评价,工作压力较大。
矩阵式管理 项目责任制
矩阵式管理项目责任制
矩阵式管理是一种组织结构,它将员工组织成不同的项目组,
每个项目组都有自己的项目经理和团队成员。
这种管理方式可以使
组织更加灵活,能够更好地应对市场变化和客户需求。
而项目责任
制则是指在项目中,每个成员都有明确的责任和任务,他们需要在
规定的时间内完成工作,并对自己的成果负责。
矩阵式管理项目责任制的结合,可以使项目团队更加高效地运作。
在这种管理模式下,每个成员都清楚地知道自己在项目中的角
色和责任,能够更好地发挥自己的专长,提高工作效率。
同时,项
目经理也能更好地协调各个团队成员的工作,确保项目按时高质量
完成。
在实施矩阵式管理项目责任制时,组织需要做好以下几点:
1.明确项目目标和任务,项目团队成员需要清楚地知道项目的
目标和任务,明确自己的责任范围。
2.建立有效的沟通机制,矩阵式管理中,成员可能同时属于不
同的项目组,需要建立起有效的沟通机制,确保信息的流通和协调。
3.制定明确的绩效考核标准,项目责任制需要建立起明确的绩效考核标准,激励成员积极完成任务,同时也能够及时发现和解决问题。
总的来说,矩阵式管理项目责任制能够使项目团队更加灵活高效地运作,但也需要组织建立起有效的管理机制,确保项目的顺利进行。
只有在明确目标、有效沟通和绩效考核的基础上,矩阵式管理项目责任制才能够发挥最大的效益。
矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核
矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核一、引言由于矩阵式组织结构兼有职能型组织结构与项目型组织结构的特征,因而在现实生活中,大多数基于项目的组织都采取了矩阵式的组织结构。
如高新技术企业的新产品开发、工程建筑企业的施工承包等等。
在矩阵式组织结构中,一个项目组中的成员分别来自不同的部门,有着不同技能,不同知识和和背景,大家为了某个特定的任务或项目而工作。
其优点是按照项目进行组织,加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了职能型组织结构中各部门相互脱节的现象,同时又很机动灵活,可随项目的开始与结束进行组建或给予解散。
并且每个人可以同时参与多个项目,从而可大大提高人员的利用率。
此外,由于职能人员直接参与项目,而且在重要决策问题上有发言权,增加了参与者者的责任感和积极性。
但是矩阵式组织也存在着不足,其主要缺点是项目经理的责任往往大于权力,因为参加项目的成员都来自不同的部门,工作带有临时性,如果项目经理对于项目成员的工作好不没有足够的激励和惩罚手段,项目成员可能受到双重的指挥,影响组织效率和稳定性。
对于这一问题,矩阵式组织可以通过优化人员的绩效考核方式来加以改善,使得矩阵式组织结构的优点得到最大限度的发挥。
现有矩阵式组织中的绩效管理主要存在着以下问题:首先,在考核开始之前,没有制定具体的绩效考核目标,从而使得考核无据可依。
其次,在考核过程中,项目经理和职能经理的权力不均衡。
大多数组织的绩效考核以及作用和解雇的权利都保留在职能经理的手中。
项目经理只有发言权,没有决策权。
从而使得项目经理难以对团队成员进行有效的激励,使他们愿意为项目工作,并保证对项目忠诚。
对职能经理而言,由于他并没有足够的时间去随时把握员工在项目中的工作情况,因此他对每个员工情况并不是十分了解,由他独立考核将很难对员工的能力做出比较客观的评判。
即使某些组织采取了由项目经理和职能经理同时考核的方式,但是由于他们对同一个成员考核的指标是相同的。
这样就很难避免由于多头管理引起的冲突。
矩阵式管理下的考核体系
矩阵式管理下的考核体系世纪德本咨询黄飞宏/文最近矩阵式管理的咨询越来越多,大家也越来越关注矩阵式管理的推行情况,笔者通过最近几年的矩阵式管理咨询的体会和感受,以及在咨询过程中经验总结了几点,希望对大家有帮助,有启发。
矩阵式管理下考核体系面临的问题现在越来越多的公司开始实施矩阵式管理,但是,在矩阵式管理实施的同时,也产生了各种各样的新问题,其中一个非常大的问题就是绩效考核的问题,对企业的管理冲击非常大,出现的问题主要有:1、矩阵式管理实施的多头管理,考核指标不好设定;2、一个人身上有多个项目,有多个指标,不知道如何权衡;3、不知道如何区分部门指标和项目指标;4、各个项目的考核权重不好设计;5、部门指标和项目指标所占的比重不好设计;6、考核周期设置不合理;7、有些考核指标存在重复的情况,不知道如何界定;8、考核指标的量化不合理;……如果一个公司的考核体系设计不合理,也容易造成管理上的混乱。
和传统的组织结构相比,矩阵式管理模式的考核体系更加复杂,她不仅需要我们关注部门的考核指标,还要关注横向的来自产品和项目的考核指标,这样,在人员身上就形成了多种考核指标的问题,情况就复杂多了。
矩阵式管理下考核体系的设置如何设置合理的考核体系,是很多企业在推行矩阵式管理的时候一个大难题,我们结合多年的咨询经验,建议从以下几点出发:1、建立科学的评价体系;基于平衡计分卡的战略绩效管理是绩效管理的根本,有效地对相关的指标进行分解,在注重部门发展的同时,也要关注项目的执行,在权重的设置上,可以从公司战略的层面来进行统筹设计。
2、建立可执行的量化指标;为什么说可执行呢?因为我们很多企业制定的考核指标都没有良好,一方面是不好执行,另一方面是针对相关的工作做得好与不好很难评价。
因此在相关指标的量化上,一定要做好相关的准备工作,我们一般建议指标量化率不少于80%。
如果一个企业、一个部门的考核指标量化率太少,那就是主观的指标比较多,主观的指标太多就不容易评价,考核就会流于形式,就会造成绩效评价的好恶倾向,或者大锅饭,会极大地影响相关人员的积极性,影响企业的运营效率。
矩阵型企业的员工绩效考评指标体系探讨
矩阵型企业的员工绩效考评指标体系探讨矩阵型企业的员工绩效考评指标体系探讨随着信息技术与企业管理模式的不断发展,矩阵型企业越来越受到广泛关注。
在矩阵型组织中,员工的绩效考评成为了组织管理的重要组成部分。
然而,如何建立科学可行的绩效考核指标体系,是一个亟待解决的问题。
矩阵型企业的特点矩阵型企业是一种先进的组织管理形式,它将企业分为不同的部门或团队,每个团队都有自己的职能和目标。
因此,矩阵型企业的工作流程往往穿过多个部门,团队或职能组,员工工作范围和工作内容十分复杂。
这就要求矩阵型企业在员工绩效考评方面需尽可能地考虑到不同业务领域的需求,综合评估员工的整体业绩。
员工绩效考评指标体系的建立员工绩效考评指标体系的建立是矩阵型企业管理的重要组成部分。
建立科学合理的考核指标体系,可以帮助企业更准确地评估员工的工作表现。
在建立考核指标体系时,需要遵循以下原则:一、客观、权威:考核指标要尽量客观,不受人为主观因素影响,并且要能够被员工所接受和理解。
指标的制定应该体现权威性和专业性,不能因为主观原因而偏离考核的真实情况。
二、科学、综合:指标要综合多方面的评估结果,以反映出员工的整体表现。
现代企业管理理论强调了企业在绩效考评方面要综合考虑多种指标,以防止指标过于单一、侵略性太强,进而影响企业的长期发展。
三、实际、可行:考核指标要紧密贴合企业业务发展实际,具有操作性和实施性,以方便员工理解和接受。
同时指标的制定要考虑到企业的资源限制,不能因为增加指标而增加企业的运营成本。
四、有利于激励:考核指标要能够激励员工,让员工感受到绩效考核与个人利益相结合的意义,以增强员工的责任意识和自我激励。
根据以上原则,可以建立一套科学、有效的员工绩效考评指标体系。
这套体系应该覆盖团队、职能组和全员三个层面,以确保企业能够全方面地了解员工的表现情况。
团队层面:针对在团队中的工作表现进行评估。
建议考虑团队的完成品质、效率等指标作为考核指标,以确保团队的业务能够按照标准要求顺利完成。
岗位责任的矩阵管理模型
岗位责任的矩阵管理模型近年来,企业对于岗位责任的管理变得日益重要,尤其是在竞争激烈的商业环境中。
岗位责任的矩阵管理模型是一种将职责和权力分配给特定角色和人员的有效方式。
本文将探讨岗位责任的矩阵管理模型,从纵向和横向两个维度进行分析。
1. 简介岗位责任的矩阵管理模型是一种组织架构方式,具体根据企业的需求将职责和权力规范化地分配给各个层级和职位。
该模型旨在最大程度地提高企业的效率和灵活性。
2. 横向分析在岗位责任的矩阵管理模型中,横向管理是指在同一层级内的不同职能之间的合作与协调。
通过横向管理,岗位之间的职责分工清晰,工作流程顺畅。
例如,一个项目经理需要与市场部门、设计团队和销售团队的成员紧密合作,确保项目的顺利进行。
3. 纵向分析在岗位责任的矩阵管理模型中,纵向管理是指不同层级之间的权力结构与层级关系。
通过纵向管理,企业可以实现有效的领导与下属之间的沟通和协作。
例如,经理需要向高层汇报项目进展和团队绩效,同时也需要与团队成员沟通并指导日常工作。
4. 职责明晰岗位责任的矩阵管理模型的核心是明确每个岗位的职责。
通过明确的责任划分和定义,每个员工都清楚自己在组织中的角色定位,进而更好地发挥各自的才能和潜力。
这种明晰的职责划分也有助于提高工作效率和减少冲突。
5. 权力授权在岗位责任的矩阵管理模型中,权力的授权是实现有效管理的关键。
通过授权合适的权力给适当的岗位,企业可以使员工在自己的职责范围内做出决策,并承担责任。
这种权力的下放可以激发员工的创造力和主动性,进而提高企业的绩效指标。
6. 沟通与协作岗位责任的矩阵管理模型需要建立高效的沟通与协作机制。
不同部门和层级之间的沟通需要及时、准确地传递信息,以免影响工作进展。
团队成员之间的协作也需要有效的合作方式和沟通渠道,以确保任务的顺利完成。
7. 绩效评估在岗位责任的矩阵管理模型中,绩效评估是对员工和团队工作成果的衡量和激励。
通过设定明确的绩效指标和标准,企业可以从定量和定性两个方面对岗位责任的履行情况进行评估。
团队效能矩阵模型
团队效能矩阵模型
团队效能矩阵模型是一种评估和发展团队效能的工具,它通过分析团队的各种因素来帮助团队提高绩效和实现目标。
这个模型通常包括以下几个方面:
1. 任务维度:关注团队在完成任务和实现目标方面的表现。
这包括团队成员的技能、知识、经验和资源,以及团队的工作流程、决策过程和协作方式。
2. 关系维度:关注团队成员之间的相互关系和沟通。
这包括团队成员的信任、尊重、支持和合作,以及团队的沟通风格、冲突解决方式和文化氛围。
3. 学习维度:关注团队在不断学习和改进方面的表现。
这包括团队成员的学习动机、学习能力和学习策略,以及团队的学习机制、创新意识和持续改进的文化。
4. 结果维度:关注团队在实现预期结果方面的表现。
这包括团队的绩效指标、客户满意度、员工满意度和团队的整体成功。
通过对这四个维度的分析和评估,团队效能矩阵模型可以帮助团队识别优势和劣势,制定相应的发展策略,从而提高团队的整体效能。
同时,这个模型也可以作为团队领导者和管理者进行团队建设、培训和发展的参考框架。
矩阵式组织结构绩效考核流程设计
矩阵式组织结构绩效考核流程设计如何管理好知识型员工,充分发挥其工作积极性,提高企业人力资本利用率,是科技型企业面临的一个关键问题。
对技术人员的绩效考核,既是实现企业关键目标的有效工具,又是促进激励效果的重要杠杆。
本文有针对性地选取了企业技术人员这一群体作为对象,探讨如何整合和借鉴先进的考核理念和技术实现更有效的管理。
一、设计理念技术人员作为企业核心竞争力的重要组成部分,对企业的生存和发展至关重要.要让绩效考核真正发挥对技术人员的激励作用,必须在建立健全企业原有绩效考核系统的基础上,结合技术人员的特点、需求和激励模式,探索针对性更强、更有效的绩效考核体系。
为此,我们在进行绩效考核流程设计时主要考虑以下四个方面:1。
重新认识技术人员工作特点,营造宽松的绩效考核氛围技术工作过程主要以内隐方式完成,无明显的外部行为特征,其工作效率取决于员工主动性的发挥.技术人员的工作是创造性的劳动,既不易控制,又难以程式化,给衡量最终成果、界定个体绩效带来困难。
而企业的绩效考核体系是以实现企业目标为导向、提高组织和个人绩效为目的的一种管理行为,它强调过程中与员工的信任和沟通,注重问题的发现和解决,致力于组织和个人绩效的持续改善,以实现企业与员工的双赢。
因此,必须本着“以人为本”的理念去设计绩效考核体系,从培训、企业文化、员工职业生涯发展等各个方面去支撑绩效考核体系。
2.采用科学的考评方式,选择恰当的考评主体技术人员为了某个特定目标,常常需要与其他部门成员结合在一起,通过共同努力和积极协同,以项目团队的形式开展工作。
每个成员以团队为载体实现自身价值,又借助合理的团队目标,带来远远大于个体成员绩效总和的团队业绩并使团队绩效和目标影响组织的绩效和目标,个体通过团队目标对组织目标的贡献,来实现个体目标与组织目标的结合。
所以,应采取个人考核与部门考核、项目考核相结合的办法,将技术人员的个人绩效与部门和团队绩效挂钩。
3.确定科学的考评内容,构建全面的指标体系对技术人员的考评内容应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为和个体特质"多个方面,由“单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”向“综合运用多种方法"、“定性与定量相结合”的绩效考评方法转变,综合运用结果类和行为类指标,科学选择权重,实现考评内容与方案对于多个考评目的的兼容性。
管理矩阵知识点总结图解
管理矩阵知识点总结图解一、管理矩阵的概念管理矩阵是一种组织结构和管理方式,通过划分职责和权利,实现任务的有效分工和协作。
它是一种以项目为单位的管理模式,通过明确的任务分工和指导原则,实现了高效的管理和协作。
二、管理矩阵的特点1. 多级管理: 管理矩阵中存在多级管理,包括项目经理、部门经理和高级领导,各级管理者在项目中扮演不同的角色和职责。
2. 职能交叉: 管理矩阵中存在各种职能交叉和协作,项目成员在项目中扮演不同的职能角色,实现了职能的有效整合和利用。
3. 任务导向: 管理矩阵中以任务为导向,项目成员根据项目的需求和要求,进行任务的分工和执行,实现了项目目标的实现。
三、管理矩阵的优缺点1. 优点:(1) 提高了资源利用的效率: 管理矩阵中实现了资源的共享和整合,提高了资源利用的效率和效果。
(2) 增强了协作和沟通: 管理矩阵中实现了多级管理和职能交叉,增强了组织内部的协作和沟通。
(3) 适应了变化和挑战: 管理矩阵中实现了任务导向和灵活的管理方式,适应了外部环境的变化和竞争的挑战。
2. 缺点:(1) 管理混乱: 管理矩阵中存在多级管理和职能交叉,容易导致管理混乱和任务不清晰。
(2) 决策困难: 管理矩阵中存在多级管理和权责不清,容易导致决策困难和冲突。
(3) 绩效评价难度大: 管理矩阵中存在多级管理和职能交叉,绩效评价难度大,难以实现公平和透明。
四、管理矩阵的组成1. 项目经理: 项目经理是管理矩阵中的核心角色,负责项目的策划、实施和管理,是项目成员的领导者和协调者。
2. 部门经理: 部门经理是管理矩阵中的重要角色,负责部门的日常管理和控制,是项目成员的上级领导和支持者。
3. 高级领导: 高级领导是管理矩阵中的关键角色,负责项目的决策和资源分配,是项目成员的最高领导和决策者。
五、管理矩阵的运作1. 任务分工: 管理矩阵中通过明确的任务分工,将项目的任务和职责分配给各个项目成员,实现了任务的有效分工和协作。
矩阵式组织中专项项目成员的绩效管理考核
矩阵式组织中项目成员旳绩效管理考核一、引言由于矩阵式组织构造兼有职能型组织构造与项目型组织构造旳特性,因而在现实生活中,大多数基于项目旳组织都采用了矩阵式旳组织构造。
如高新技术公司旳新产品开发、工程建筑公司旳施工承包等等。
在矩阵式组织构造中,一种项目组中旳成员分别来自不同旳部门,有着不同技能,不同知识和和背景,人们为了某个特定旳任务或项目而工作。
其长处是按照项目进行组织,加强了不同部门之间旳配合和信息交流,克服了职能型组织构造中各部门互相脱节旳现象,同步又很机动灵活,可随项目旳开始与结束进行组建或予以解散。
并且每个人可以同步参与多种项目,从而可大大提高人员旳运用率。
此外,由于职能人员直接参与项目,并且在重要决策问题上有发言权,增长了参与者者旳责任感和积极性。
但是矩阵式组织也存在着局限性,其重要缺陷是项目经理旳责任往往不小于权力,由于参与项目旳成员都来自不同旳部门,工作带有临时性,如果项目经理对于项目成员旳工作好不没有足够旳鼓励和惩罚手段,项目成员也许受到双重旳指挥,影响组织效率和稳定性。
对于这一问题,矩阵式组织可以通过优化人员旳绩效考核方式来加以改善,使得矩阵式组织构造旳长处得到最大限度旳发挥。
既有矩阵式组织中旳绩效管理重要存在着如下问题:一方面,在考核开始之前,没有制定具体旳绩效考核目旳,从而使得考核无据可依。
另一方面,在考核过程中,项目经理和职能经理旳权力不均衡。
大多数组织旳绩效考核以及作用和解雇旳权利都保存在职能经理旳手中。
项目经理只有发言权,没有决策权。
从而使得项目经理难以对团队成员进行有效旳鼓励,使她们乐意为项目工作,并保证对项目忠诚。
对职能经理而言,由于她并没有足够旳时间去随时把握员工在项目中旳工作状况,因此她对每个员工状况并不是十分理解,由她独立考核将很难对员工旳能力做出比较客观旳评判。
虽然某些组织采用了由项目经理和职能经理同步考核旳方式,但是由于她们对同一种成员考核旳指标是相似旳。
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矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核一、引言由于矩阵式组织结构兼有职能型组织结构与项目型组织结构的特征,因而在现实生活中,大多数基于项目的组织都采取了矩阵式的组织结构。
如高新技术企业的新产品开发、工程建筑企业的施工承包等等。
在矩阵式组织结构中,一个项目组中的成员分别来自不同的部门,有着不同技能,不同知识和和背景,大家为了某个特定的任务或项目而工作。
其优点是按照项目进行组织,加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了职能型组织结构中各部门相互脱节的现象,同时又很机动灵活,可随项目的开始与结束进行组建或给予解散。
并且每个人可以同时参与多个项目,从而可大大提高人员的利用率。
此外,由于职能人员直接参与项目,而且在重要决策问题上有发言权,增加了参与者者的责任感和积极性。
但是矩阵式组织也存在着不足,其主要缺点是项目经理的责任往往大于权力,因为参加项目的成员都来自不同的部门,工作带有临时性,如果项目经理对于项目成员的工作好不没有足够的激励和惩罚手段,项目成员可能受到双重的指挥,影响组织效率和稳定性。
对于这一问题,矩阵式组织可以通过优化人员的绩效考核方式来加以改善,使得矩阵式组织结构的优点得到最大限度的发挥。
现有矩阵式组织中的绩效管理主要存在着以下问题:首先,在考核开始之前,没有制定具体的绩效考核目标,从而使得考核无据可依。
其次,在考核过程中,项目经理和职能经理的权力不均衡。
大多数组织的绩效考核以及作用和解雇的权利都保留在职能经理的手中。
项目经理只有发言权,没有决策权。
从而使得项目经理难以对团队成员进行有效的激励,使他们愿意为项目工作,并保证对项目忠诚。
对职能经理而言,由于他并没有足够的时间去随时把握员工在项目中的工作情况,因此他对每个员工情况并不是十分了解,由他独立考核将很难对员工的能力做出比较客观的评判。
即使某些组织采取了由项目经理和职能经理同时考核的方式,但是由于他们对同一个成员考核的指标是相同的。
这样就很难避免由于多头管理引起的冲突。
最后,考核结束后,没有设计一种机制将考核结果与激励机制效地结合起来。
随着经济与管理水平的发展,越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。
绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。
Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与组织中的其他背景因素相脱离,如组织目标和战略,组织文化,管理者的承诺和支持等。
Pamenter指出应该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来。
应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。
从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化,包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。
国内研究学者提出对于每个员工的绩效考核,都庙宇一些指标,并且给这些指标赋予不同的权重,项目经理和职能经理同时从这些指标出发进行评定,然后对两部分成绩进行加权平均得出该员工的最终绩效成绩。
这种考核方法让项目经理和职能经理都参与到项目考核中来,有利于实现二者权力的均衡。
但是它同样存在上面提到的问题,没有将项目经理和职能经理考核的指标区分开来,这种做法很难避免由多头管理引起的低效率。
另外,在他的考核模型中没有考虑到多项目的考核。
事实上,在现实生活中,同一个人同时参与多个项目的现象是很常见的。
针对这些问题,本文从矩阵式组织的特点出发,提出了一种更实用,更全面的针对矩阵式组织的绩效管理模型,并通过实例具体介绍了该模型在实际中的应用流程,希望能给实行矩阵式组织结构的企业的绩效管理提供参考。
二、矩阵式组织的绩效管理模型下面首先介绍一种典型的矩阵式组织结构,然后是个人绩效考核指标体系的制定,在些基础上建立我们的绩效管理模型。
1、矩阵式组织结构假设某个组织中的N个职能部门,当前年度有M个项目需要完成。
项目开始时,来自不同职能部门的人员一起组建一个项目团队,接受项目经理的领导。
项目结束后,团队中的成员又返回到各自所属的职能部门中,这样就构成了一个两维的矩阵。
这一结构中的人员既受到职能经理的领导,双接受项目经理的领导,形成了双重的报告关系,或称命令链,体现信息与权力的共享。
如图所示,这只是一种最简单的矩阵式组织结构,实际企业中的矩阵式组织往往比这个复杂得多,在各职能部门下方又划分成不同的能力域,还有各项目也进一步得划分为子项目,形成一种多层次的交叠,关于这种复杂形式矩阵式组织的绩效管理,我们在下面也会涉及到。
在这一组织中,职能经理控制着部门资源-人员,其主要职责是通过培训和知识共享的方式实现人员技能的持续提升,同时还参与部分新技术的形容与开发以及本职能部门工作方法和流程的制定和完善。
项目管理尽管有权控制所有资源,包括成本和人员,但必须获得职能经理的同意,因为项目所需的人员同由职能经理提供的。
因些项目经理更主要的表现为一种协调职能,其主要职责是实现既定的项目目标。
总的来说,矩阵式组织结构试图通过让项目管理和职能管理共同分担责任来建立一种协作机制。
2、个人绩效考核指标体系的制定对任何一个组织而言,最关注的当然是组织的业绩和能力的积累。
当前业绩的完成可以保证组织的生存,而能力的积累则可以实现组织的持续发展。
对矩阵式组织来说,这两项目标就分别落到了项目经理和职能经理的头上。
因此项目的绩效目标就是实现项目目标,保证项目的顺利完成。
而职能部门的绩效目标则是实现人员能力的持续提升,提高团队的竞争力,二者的绩效目标分解到各个具体员工,就可以得到这样三个一级指标:工作业绩,综合素质以及发展潜力。
工作业绩主要指员工对分配的任务的完成情况,它可以从四个方面来进行考察,即寝分配的任务量大小,是否按时完成,耗费的成本多少,完成的质量如何。
综合素质包括职业素质,专业技能和通用知识。
这个指标是从整个上对员工进行考核,其中职业素质通常是围绕企业的核心价值观展开。
企业的核心价值观一般包括尽职尽责,客户是否具备很高的职业素质就可以从这些方面来进行评定。
专业技能当然就是员工所从事的领域要求具备的一些专业知识。
比如对于一个软件开发人员而言,编程能力就是它的专业技能,对他专业技能的评定也就是对他编程能力的评定,通用知识是相对专业技能而言的,指的是在任何一个岗位工作的员工都应该具备的一些基本的能力,比如说理解能力,沟通交流的能力等,具备通用能力才有可能胜任各种步同的工作,为自己,为企业创造更多的机会。
最后发展潜力这一指标是对前面两个指标的总结,也就是参考前面两个指标的结果对于员工的发展潜力做一个总的评定,根据评定的结果做出员工职业发展规划。
综上所述,个人绩效考核指标体系调协如图:3、矩阵式组织的绩效管理模型一般的绩效管理包括:制定绩效目标,通过绩效反馈实施绩效辅导,然后是年终的绩效考核,最后是根据考核的结果制定激励机制。
由此,在前面分析的基础上,我们可以建立一个如下的绩效管理模型。
首先在绩效考核的开始之前,根据不同的职责制定不同的绩效目标,对于项目而言就是要达到项目目标,具体来说就是本年度要实现多少的销售额或者制造出多少的产品等。
对职能部门而言,就是本部门人员的能力水平,包括职业素质,专业技能,通用知识等等要提升到什么等级水平。
然后分解到每个具体员工的头上,就是该员工在项目中承担的责任,即保质保量地完成任务,和个人的能力发展,即哪些领域需要进一步地弥补和提高。
绩效目标的制定,需要员工自身的参与,与其达成一致的承诺。
然后在项目具体实施的过程中,根据前面制定的绩效目标参考当前的绩效表现,做出绩效反馈,然后通过绩效辅导来改善员工的绩效,使得员工的绩效表现始终朝着预先庙宇的目标前进。
接下来就是年终的绩效考核了。
一般将绩效考核定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统,以此来揭示员工工作本身、组织及至社会都受益。
具体的考核流程为:在每个项目结束的时候,包括临时终止的项目,项目经理就马上开始对该项目的成员进行考核,主要从工作业绩指标出发,也就是考察员工分配给他的任务完成情况,评定一个绩效成绩,我们权且称为绩效分,记做SCORE。
此处要注意这个分数不是随便给出的,因为绩效考核关注的不是员工的绝对分数。
换言之,我们主要关注的是出现在各个分数段中的人数的多少,一般来说最好符合两头小,中间大的原则。
为了满足这一原则,可以以项目为单位,对项目团队中所有趸同的绩效分计算平均值,标准偏差,并且限定平均值,标准念头在某个范围内。
比如平均值在84到86之间,标准偏差在4到6之间。
这样就能保证分数的颁布比较均衡,但不双至于差距过大,可以在一定程度上保证评分的公正性和客观性。
另外,项目经理在评定绩效分的同时还需从综合素质指标下的专业技能指标出发对员工做出评价,权且称为行为能力等级,记为degree。
这个行为能力等级主要是为职能经理提供参考的。
对于一个人同时参与多个项目的情况,由多个项目经理同时对他进行考核,给出相应的评定结果,每个项目经理的评定结果分别记为SCORE(i),degree (i)。
项目考核完毕后,将考核结果提交到职能部门,然后在年终考核的时候,职能经理首先对参与多项目的人员,根据他投入在各个项目中的工时,记为t(i),计算出该人员的项目绩效综合分。
具体的计算公式为:Project score=(score(1)*t1+ score(2) *t2+……+ score(n) *tn/(t1+t2+……+tn)这里N为该员工同时参与的项目个数,当N=0时表示该员工不参与任何项目,仅参与职能管理部门的工作。
行为能力等级与按照同样方法计算出一个综合行为能力等级。
然后职能经理参考项目经理给出的绩效分和行为能力,给出每个员工的绩效分和行为能力等级。
这里职能经理给出的绩效分也同样要遵循上述平均值和标准偏差的限制。
不同的是这里是以整个职能部门为单位来计算平均值和标准偏差的。
之后以职能经理也要给出绩效分,主要是针对这那没有参与者项目的员工而言的,为了处理的简便,职能经理也可以给本职能部门的所有员工均给出一个绩效分,记为CC score。
然后将项目经理给出的绩效分和职能经理给出的绩效分两部门加权平均,求出一个综合绩效分,也就是最终的绩效分。
最终绩效分的计算公式为:Final score=K*project score+(1-k)*cc score。
这里K表示项目经理的评分在最终成绩中所占的比重。
权值K的确定可以视实际情况,应该给项目经理更多的权力还是给职能经理更多的权力来具体定出。
使出对于那些没有参与项目的员工,其K值就可以设为O最终的行为能力等级由职能经理参考项目经理的评定给出,记作final degree。
评定结果可以按照不合格,有待改进,良好,优秀,杰出来分为五个等级。
所有考核结束后,就可以根据绩效考核的结果制定激励机制了。
对每一个员工,都有一个最终绩效分和最终行为能力等级。