第六章组织设计

案例
凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是
专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营 的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从 而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有 员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一 个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采 购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同 意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部 不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为, 采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司 的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有 关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什 么地方?
设计结果：提供组织机构图、部门职能说 明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗 位工作标准、业务流程与管理标准。
4、组织结构
组织结构是指组织的内部结构框架，可 用结构图表示。
组织结构是维持组织存在所必须的，若 无一定的结构，组织本身也就不复存在； 但仅有结构而不拥有具有共同目标的人 也构不成完整的组织。
管理者的人数则可根据管理者的管理 幅度与组织规模确定。
管理幅度是指一个管理者可有效管理 的直接下属数。受管理者的能力、下 属的素质、下属工作规范化程度、环 境等的影响。
4、岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和
一、若干基本概念
1、组织
组织是人们为了实现某一特定的目的而形 成的系统集合。
结论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在
并根据组织的发展不断制订出新的目标
结论2：没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高 的集团效率
结论3：组织要 有不同层次的权 力与责任制度。
根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人员的 建议权；
根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相关信 息、资料的权力；
在部门职范围内按制度自主开展各项工作的权力； 公司各项制度中规定享有的权力。
岗位设置：
部门经理 1名 部门副经理 1名 培训管理员 若干名 人事管理员 1名 劳资管理员 1名
贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本 部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；
审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经 费的支出；
搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内 其他部门间的协调工作；
完成上级下达的临时性任务。
领导责任：
对本部门主要职能的运作效果负责；
对本部门下属人员的工作行为负责；
营销策划管理
直接责任：
组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、 市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划 和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
只有这样，才能 保证各项工作的 顺利进行，保证 目标的实现
总结：组织是人 们为了实现共 同目标而采用 的一种手段或 工具
——确定组织特定的结构以实现组织目标的过
程
组织管理的任务 组织管理主要内容
通过设计和维持组 设计包括组织内部分工
织内部的结构和
和组织内部相互关系的
相互之间的关系， 组织模式；
主要职能：
计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟订集团公 司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事工作计划， 并指导和协助各子公司作好人事工作计划。
制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动 工资制度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度 的宣传解释和贯彻落实，并对子公司的人力资源管理制 度的拟订提供相应的指导。
绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办 做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、 奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上干部的先期 考察服务工作。
沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进 行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理， 并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。
费用额度内）； 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。
素质要求：
大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以 上相关工作经验；
肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦 耐劳；
具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力； 通晓市场调研知识，有较好的写作能力； 具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识； 具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动
3、岗位结构图
岗位是由一组有限的工作集合而成的。 与岗位相对应的是责任与权力。 在设计组织权力结构时，组织岗位图是
非常有用的，它表明了组织中的各种岗 位及其岗位之间的权力关系，如图，每 一个岗位用方框表示，权力关系用直线、 虚线表示。
岗位结构图
总经理 总经理助理
行政事务部经理 人力资源部经理
1、组织机构图
组织机构图描述的是一个组织内部部
门的设置情况及其各部门之间的关系。 与其相对应的是部门职能说明书。
所谓部门是指具有独立职能的工作单
元的组合。
在组织结构设计过程中首先要根据 组织目标体系明确为了实现组织目标 必须开展哪些工作，并将这些工作按
方便管理的原则进行部门化。
组织机构图
组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂
5、组织关系
在一个组织中，人与 人之间的关系主要表 现为权力关系。
权力（职权）是指为 了达到组织目标而拥 有的开展活动或指挥 他人行动的权利。
权力来自于授予，权 力表明的是成员间的 相互关系。
在一个组织中，有三种 不同性质的权力：
直线权力是组织中上级 指挥下级的权力；
定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市
场上的销售情况； 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的
分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；
指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作 中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥 有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而 必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责， 会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的 领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工 作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成 工作的混乱。
参谋权力是组织成员所 拥有的向他人咨询或建 议的权力；
职能权力是根据高层管 理者的授权而拥有的对 其他部门可人员的直接 指挥权。
二、组织结构设计
组织设计的任务是建立组织结构和明 确组织内部的相互关系
设计结果：提供组织机构图、部门职 能说明书、岗位结构图、岗位职责说 明书、岗位工作标准、业务流程与管 理标准。
使组织中的各个 通过充分发挥组织中每
部门和各个成员
一个成员的才能获得专
能为实现组织目
业化的优越性；
标而协调一致地 工作。
协调组织中各部分的活 动，以确保组织目标的
实现。
3、组织设计
组织设计：进行专业分工和建立使各部分 相互有机地协调配合的系统的过程
组织设计的任务是建立组织结构和明确组 织内部的相互关系
总经理 参谋部门
业务部门 业务服务部门 业务管理部门 综合服务部门 职能管理部门 综合管理部门
2、部门职能说明书
部门名称：人力资源部 分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
各子公司提供人事服务 部门宗旨：为公司的发展提供人力资源支持 主要职能：
主要职能（续）：
服务支持。为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、 人事调动、出国出境申办等服务，为各子公司提供员工 招聘服务
部门权力：
根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资
金预算的权力；
对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议的权力；
根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核 管理制度的权力；
人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好 集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、 晋升辞退、职称评定等工作。
劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负 责集团公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。
档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管 理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。
（二）管理幅度与管理层次
1、管理幅度
n 含义：是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。 n 影响因素：
①主管人员及其下属的素质和能力；
主要职能（续）：
监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公司 人事政策、劳动用工制度的情况。
员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资 源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团 公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展 集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管 理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作 出相应总结。
对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。
主要权力：
有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算；
选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力；
要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定