第八章激励理论.pptx
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管理学基础(第四版)电子课件第八章 激 励
你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受 到了感动，并以身相许。
这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。 请思考：该故事对你有启发吗？是什么？
三、需要、动机与行为
（一）需要 1. 需要的概念 需要是个体在生活中感到某种欠缺而力 求获得满足的一种内心状态。它是人脑对生 理和社会要求的反映。需要激发人去行动， 并使人朝着一定的方向去追求，以求得到自 身的满足，同时人的需要又是在活动中不断 产生与发展的。
2. 需要的分类 （1）生理性需要和社会性需要。这是按照需要的 产生和起源来划分的。生理性需要是指与保持人体的 生命安全和种族的延续相联系的一些需要；社会性需 要是与人的社会生活相联系的一些需要。 （2）物质需要和精神需要。这是按照需要对象的 性质来划分的。物质需要即是对衣食、住行有关物品 的需要，对工具和日常生活用品的需要等等。所谓精 神需要是指人对社会精神生活及其产品的需要。
人的行为的激励过程，就是要使刺激变量 （如各种目标）引起机体变量（需要、动机） 产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反 应。当目标达到之后，经反馈又强化了刺激， 如此周而复始延续不断。
读故事悟管理8-2： 海尔对员工的正负激励 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔
集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们 想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但 是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以 这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革 新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊 枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一 措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的 命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工 创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能 让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出 员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的 干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分， 批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同 时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其 才能，根据轮岗表现决定升迁。
这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。 请思考：该故事对你有启发吗？是什么？
三、需要、动机与行为
（一）需要 1. 需要的概念 需要是个体在生活中感到某种欠缺而力 求获得满足的一种内心状态。它是人脑对生 理和社会要求的反映。需要激发人去行动， 并使人朝着一定的方向去追求，以求得到自 身的满足，同时人的需要又是在活动中不断 产生与发展的。
2. 需要的分类 （1）生理性需要和社会性需要。这是按照需要的 产生和起源来划分的。生理性需要是指与保持人体的 生命安全和种族的延续相联系的一些需要；社会性需 要是与人的社会生活相联系的一些需要。 （2）物质需要和精神需要。这是按照需要对象的 性质来划分的。物质需要即是对衣食、住行有关物品 的需要，对工具和日常生活用品的需要等等。所谓精 神需要是指人对社会精神生活及其产品的需要。
人的行为的激励过程，就是要使刺激变量 （如各种目标）引起机体变量（需要、动机） 产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反 应。当目标达到之后，经反馈又强化了刺激， 如此周而复始延续不断。
读故事悟管理8-2： 海尔对员工的正负激励 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔
集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们 想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但 是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以 这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革 新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊 枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一 措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的 命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工 创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能 让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出 员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的 干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分， 批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同 时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其 才能，根据轮岗表现决定升迁。
激励理论培训课件(PPT 39张)
• 4.麦克利兰的成就需要理论 • 是美国人，提出了人的基本需要有三种， • 一是合群的需要<归属>，情谊的需要， 得到别人的赞成融洽的社会关系与周围 人保持亲密的关系，沟通与理解。 • 二是权力的需要， 有一种欲望，控制别 人 影响别人竞争权力。 • 三是成就的需要，有一种追求成功的强 力欲望，能体现自身的价值的需要。
• 3.双因素理论 • 1959年，心理学家赫茨伯格和他的助手 们采用了“关键事件法”进行了大量的 调查，访问，并展开了充分的研究，提 出了激励――保健因素理论， 即双因 素理论,在调动工作积极性方面，有些是 能调动积极性的 有些是只能起到 保 健作用，一些能够 导致工作不满意的 因素 。主要是工作的外部环境，：工 作的环境，组织机构，人际关 ，导致 工作满意的因素，工作自身的内部因 素，。如工作有否有挑战性、责任感， 成就感，改变了传统的工作上满意，不 满意，的理解。
• 双因素理论启示 • 双因素理论的局限，虽然有很大的影 响，但有人对它提出批评，主要有四 点： •性，样本只有203人数量少， 且对象是工程师，他们在工资、安全、 工作条件等方面都是比较好，因此对 他们自然不起作用，但是并不代表一 般职工， • 第二 调查时问卷的方法和题目的缺陷 首先，把好的结果归因于自己的努力， 而把不好的结果归罪于客观的条件。
具体的特征：非常乐于接受有一定难度的挑 战性的工作任务，想知道自己的行为成果的 结果，创造性地完成任务，对自己的决定高 度负责，喜欢与有能力的人一起共事，有信 心实事求是，应变能力强，有冒险精神事业 心特别强，外在的激励小，只要提供能发展 的机会。 英国在20世纪 20年代，对教育培养非常注意 成就需要的人，经济就上来了，到了50年代， 不太注意时，不太强烈了，因此他们的经济 就下来了。 对于高层的领导来说，成就需要不是最主要 的，最主要的是权力的需要，因为权力表现 为控制别人，影响别人，
员工激励理论论述PPT课件( 48页)
尊重需要：晋升制度、表彰制度、选拔进修制度、 奖金制度、员工参与制度等。
自我实现需要：决策参与制度、提案制度、劳资会 议等。
1.2.2 双因素理论
1. 主要内容 （1）激励因素与保健因素 （2）满意与不满意的观点
2. 理论应用
（1）激励因素与保健因素
激励因素指和工作内容紧紧联系在一起的因素，这 类因素的改善往往能给职工很大程度上的激励，产 生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动 他们的积极性。
保健因素指和工作环境或条件相关的因素，这类因 素处理不当，会导致职工不满，严重挫伤职工积极 性；反之，这一类因素处理得当，就能防止职工产 生不满的情绪。由于这类因素带有预防性质，故称 之为“保健因素”。
（2）满意与不满意的观点
传统观点：
满意
不满意
赫茨伯格的观点：
激励因素
满意
没有满意
保健因素
1.主要内容 （1）目标与动机的关系 （2）目标设置的过程
2.理论应用
（1）目标与动机的关系
联系：凡是能引起人去从事某种活动，指 引活动去满足一种需要的愿望或意念，称 之为这种活动的动机；动机是比目标更为 内在、更为隐蔽、更为直接推动人去行动 的因素。
区别：一是有些行动的动机只有一个，而 目标可以有几个局部或阶段性的具体目标； 二是同样的动机可以体现在目的不同的行 动中。
主要内容
1.1 激励概述 1.2 内容型理论与应用 1.3 过程型理论与应用 1.4 综合型理论与应用
1.1 激励概述
1.1.1激励含义 1.1.2激励的主要作用 1.1.3激励过程
1.1.1激励含义
激励主要是指激发人的动机，通过高 水平的努力来实现组织目标的心理活动过 程。换句话说，激励是调动人的积极性的 过程。激发人的动机，使人有一股内在的动力，
自我实现需要：决策参与制度、提案制度、劳资会 议等。
1.2.2 双因素理论
1. 主要内容 （1）激励因素与保健因素 （2）满意与不满意的观点
2. 理论应用
（1）激励因素与保健因素
激励因素指和工作内容紧紧联系在一起的因素，这 类因素的改善往往能给职工很大程度上的激励，产 生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动 他们的积极性。
保健因素指和工作环境或条件相关的因素，这类因 素处理不当，会导致职工不满，严重挫伤职工积极 性；反之，这一类因素处理得当，就能防止职工产 生不满的情绪。由于这类因素带有预防性质，故称 之为“保健因素”。
（2）满意与不满意的观点
传统观点：
满意
不满意
赫茨伯格的观点：
激励因素
满意
没有满意
保健因素
1.主要内容 （1）目标与动机的关系 （2）目标设置的过程
2.理论应用
（1）目标与动机的关系
联系：凡是能引起人去从事某种活动，指 引活动去满足一种需要的愿望或意念，称 之为这种活动的动机；动机是比目标更为 内在、更为隐蔽、更为直接推动人去行动 的因素。
区别：一是有些行动的动机只有一个，而 目标可以有几个局部或阶段性的具体目标； 二是同样的动机可以体现在目的不同的行 动中。
主要内容
1.1 激励概述 1.2 内容型理论与应用 1.3 过程型理论与应用 1.4 综合型理论与应用
1.1 激励概述
1.1.1激励含义 1.1.2激励的主要作用 1.1.3激励过程
1.1.1激励含义
激励主要是指激发人的动机，通过高 水平的努力来实现组织目标的心理活动过 程。换句话说，激励是调动人的积极性的 过程。激发人的动机，使人有一股内在的动力，
激励理论PPT课件讲义
激励理论
激励理论
A 、激励 1. 激励的意义 2. 激励过程 B 、早期激励理论 1. 需求层级理论 2. X 理论与 Y 理论 3. 激励—保健理论 C 、当代激励理论 1. ERG理论 2. 三需求理论 3. 认知评价理论 4 . 目标设定理论 5. 公平理论 6. 期望理论 D 、管理应用
何谓激励？
故事人物试图说服或影响他人：与人争论，而
且并非希望达成共识或了解。 故事人物试图要让别人对他有较佳的印象。
故事人物的行动带来对方强烈的正向或负向的
TAT练习计分标准(三)
亲和需求是指下列几项在故事中出现： 故事人物关心到建立维系与另一人的正向情感关 系，例如：朋友友谊。夫妻关系、亲子关系的计 分必须是提到正向质量的关系。 故事描述某人喜欢或被另一人所喜欢，或是原本 的关系被破坏所带来的难过、受伤。 故事提及亲和活动，例如：聚餐、重逢、团圆、 团聚等活动。
不公平的反应
改 變 付 出 改 變 產 出 扭 曲 對 自 己 的 認 知 扭 曲 對 他 人 的 認 知 選 擇 不 同 參 考 點 離 開
薪酬不公平的影响
超额报酬：罪咎感
按时计酬 按件计酬 增加数量，提高质量 减少数量，提高质量
偏低报酬：忿怒感
按时计酬
按件计酬
降低数量，或品质
提高数量，降低品质
组员 C
其他 动机
总计
三需求理论
成就需求(Need for Achievement) 权力需求(Need for Power) 亲和需求(Need for Affiliation)
高成就需求者与工作的搭配
个人职责 高成就需求的人 喜欢工作可提供
回馈
适度风险
认知评价理论
n認 為 因 工 作 本 身 賦 予 的 內 在 酬 償 ， 會 因 外 在 酬 償 的 介 入 而 減 低 整 體 的 激勵作用。
激励理论
A 、激励 1. 激励的意义 2. 激励过程 B 、早期激励理论 1. 需求层级理论 2. X 理论与 Y 理论 3. 激励—保健理论 C 、当代激励理论 1. ERG理论 2. 三需求理论 3. 认知评价理论 4 . 目标设定理论 5. 公平理论 6. 期望理论 D 、管理应用
何谓激励？
故事人物试图说服或影响他人：与人争论，而
且并非希望达成共识或了解。 故事人物试图要让别人对他有较佳的印象。
故事人物的行动带来对方强烈的正向或负向的
TAT练习计分标准(三)
亲和需求是指下列几项在故事中出现： 故事人物关心到建立维系与另一人的正向情感关 系，例如：朋友友谊。夫妻关系、亲子关系的计 分必须是提到正向质量的关系。 故事描述某人喜欢或被另一人所喜欢，或是原本 的关系被破坏所带来的难过、受伤。 故事提及亲和活动，例如：聚餐、重逢、团圆、 团聚等活动。
不公平的反应
改 變 付 出 改 變 產 出 扭 曲 對 自 己 的 認 知 扭 曲 對 他 人 的 認 知 選 擇 不 同 參 考 點 離 開
薪酬不公平的影响
超额报酬：罪咎感
按时计酬 按件计酬 增加数量，提高质量 减少数量，提高质量
偏低报酬：忿怒感
按时计酬
按件计酬
降低数量，或品质
提高数量，降低品质
组员 C
其他 动机
总计
三需求理论
成就需求(Need for Achievement) 权力需求(Need for Power) 亲和需求(Need for Affiliation)
高成就需求者与工作的搭配
个人职责 高成就需求的人 喜欢工作可提供
回馈
适度风险
认知评价理论
n認 為 因 工 作 本 身 賦 予 的 內 在 酬 償 ， 會 因 外 在 酬 償 的 介 入 而 減 低 整 體 的 激勵作用。
激励理论ppt课件
16
“社会人”假设相应的管理措施：
管理者不应只注意组织目标的完成，应把 注意的重点放在对员工需要的关心上。
管理者要注意员工之间的关系，培养其归 属感和整体感。
在实行奖励时，提倡集体奖励制度为主， 个人奖励为辅。
管理者的职能不应只限于技术和经济问题 的处理，要注意人际关系的处理。
鼓励员工参与管理。
E M：money E：effect
M
7
Y理论对人性的基本假设是：
员工视工作如休息和娱乐一般自然，并非懒惰不可靠 员工一旦对某项工作做出承诺，就会进行自我指导和自
我控制，以完成任务； 大多数愿意承担责任，并富有创造才能和主动精神； 绝大多数人都具备做出正确决策的能力
在这种人性假设的前提下，管理者相信下属有良好工作 的愿望，会努力协调组织目标与个人目标之间的矛盾， 在组织中创造有利于个人发展的良好环境，正确激励下 属。
注重工作任务管理，采用严格的控制、监 督和“管、卡、压”的独裁式管理。
在奖励制度方面主要是“胡罗卜加大棒” 的方法，即以金钱来刺激工人的工作积极 性，用惩罚来对付工人的“消极怠工”行 为。
管理工作是少数管理者的事情，工人只是 服从指挥。
15
②社会人： 人们在工作中得到的物质利益对于调动生 产积极性只有次要意义，人们最重视的是 工作中与周围人的友好关系，良好的人际 关系是调动工人生产积极性的决定因素。
17
③自动人： 有自发动力，“自我实现人” （Y理论） ④复杂人 （超Y理论）
18
超Y理论
社会人（参与管理）
自我实现人（Y理论）
以工作安排 满足需要
以社会承认
经济人（X理论）
满足需要
以金钱满 足需要
“社会人”假设相应的管理措施：
管理者不应只注意组织目标的完成，应把 注意的重点放在对员工需要的关心上。
管理者要注意员工之间的关系，培养其归 属感和整体感。
在实行奖励时，提倡集体奖励制度为主， 个人奖励为辅。
管理者的职能不应只限于技术和经济问题 的处理，要注意人际关系的处理。
鼓励员工参与管理。
E M：money E：effect
M
7
Y理论对人性的基本假设是：
员工视工作如休息和娱乐一般自然，并非懒惰不可靠 员工一旦对某项工作做出承诺，就会进行自我指导和自
我控制，以完成任务； 大多数愿意承担责任，并富有创造才能和主动精神； 绝大多数人都具备做出正确决策的能力
在这种人性假设的前提下，管理者相信下属有良好工作 的愿望，会努力协调组织目标与个人目标之间的矛盾， 在组织中创造有利于个人发展的良好环境，正确激励下 属。
注重工作任务管理，采用严格的控制、监 督和“管、卡、压”的独裁式管理。
在奖励制度方面主要是“胡罗卜加大棒” 的方法，即以金钱来刺激工人的工作积极 性，用惩罚来对付工人的“消极怠工”行 为。
管理工作是少数管理者的事情，工人只是 服从指挥。
15
②社会人： 人们在工作中得到的物质利益对于调动生 产积极性只有次要意义，人们最重视的是 工作中与周围人的友好关系，良好的人际 关系是调动工人生产积极性的决定因素。
17
③自动人： 有自发动力，“自我实现人” （Y理论） ④复杂人 （超Y理论）
18
超Y理论
社会人（参与管理）
自我实现人（Y理论）
以工作安排 满足需要
以社会承认
经济人（X理论）
满足需要
以金钱满 足需要
激励理论相关知识(PPT29张)
二、花旗的激励手段
• 在对员工科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方 式对员工进行激励，肯定员工成绩，鞭策员工改善工作中 的不足。作为全球最大的金融机构，花旗集团建立了完善、 科学的激励体系，并随市场与公司的发展情况进行及时调 整。 • （一）红包 • 每年年底，根据员工的不同业绩表现，每一名员工都会得 到花旗颁发的红包，奖励的金额不等，奖励员工一年的辛 勤贡献。 • （二）海外旅行 • 花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚 等海外旅游，并可以携带一名家属。这种激励方式不但对 员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢 得了员工家属的理解和支持，让他们感到自己的亲人在一 个人性化的氛围中工作，也增强了家属对员工的自豪感。
现代激励理论
• 期望理论
• 公平理论 • 强化理论 • 激励模式
期望理论
由美国心理学家 V· 弗鲁姆提出的期 望理论对激励实际产生的作用做了简练 而深刻的阐述： 当人们预期到某一行为能给个人带 来既定的结果，且这种结果对个体具有 吸引力时，个人才会采取这一特定的行 为。
期望理论
包括三种关系： 1、努力——绩效的联系：努力而达到绩效目标的 概率有多大？ 2、绩效——奖赏的联系：达到绩效后会得到奖赏 的概率有多大？ 3、奖赏——个人目标的联系：这一奖赏对被激励 者个人的的吸引力有多大？
花旗的激励手段
• （三）期权 • 花旗银行有着完善的员工激励机制。花旗银行除 了对工作业绩出色的员工给予奖励外，还给予他 们花旗银行的期权，使银行利益与员工个人利益 紧密联系在一起。 • （四）职位晋升 • 激励还包括对员工职位的晋升。在花旗，鼓励员 工承担更大的责任，让他们稳步成长为优秀的金 融专业人才。每一次职位的晋升，每一次给员工 设定更大的目标，每一次对员工的挑战，都激励 着花旗员工奋勇向前，为给花旗创造更优秀的业 绩，为实现自己的职业梦想而努力。
激励理论培训课件(PPT 60页)
满意——不满意观的对比
传统观点
满意——————不满意
赫茨伯格观点
激励因素 满意—————没有满意
保健因素 没有不满意———不满意
道格拉斯.麦格雷戈（Douglas Mcgregor): 1957
代表作：《企业的人性面》，1960 X理论 Y理论
X理论
人性本恶，好逸恶劳的，尽可能逃避工作职责 仅有奖赏是不够的，必须进行强制、监督、指
3 2 1
1 2 3 4 5
3 4 5
2 1
不同的成就需求导致不同的激励效应：
横向成就感：强调与他人的对比。这种人的激 励应该是满足其虚荣心
纵向成就感：强调动态的成长。这种人的激励 应给予有计划的提升
自我成就感：强调自我的主宰力。这种人不具 有职业经理人定位，应让其及早离开
弗雷德里克.赫茨伯格（Frederick Herzberg) 双因素理论（1959）
《华为公司基本法》的有关内容：
第十六条：劳动、知识、企业家和资本创造 了公司的全部价值。
第十七条：〔知识资本化〕：我们是用转化 为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家 的管理和风险的累积贡献得到体现和补偿， 利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保 持对公司的有效控制及公司可持续成长。公 司实行员工持股制度。一方面，结成公司与 员工的利益共同体；另一方面，不断地使最 有责任心和才能的人进入公司的中坚层。
库尔特.卢因（Kurt Lewin)的力场理论
生
遏制力
产
性
疲劳
群体工作准则
无效管理
工
作
总
工作爱好
有效管理
报酬
量
驱动力
整个生产时期
（ 需求层次论：马斯洛 Abraham Maslow 1908----
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与员工打交 强迫、压力和惩罚，严 建立一个能使员工认
道的手段 格分工任务和控制，金 识到承认、挑战、满
钱和物质奖励。
意和成就的气氛。
三、激励-保健理论（教材P106）
（Motivation-hygiene theory）
赫茨伯格（F. Herzberg）1959年《工作的激励因素》
“保健因素” ：公司政策、行政管理、工资报
第八章 激励理论
第一节 激励的概念、特征与过程 第二节 早期激励理论 第三节 当代管理激励理论 第四节 激励理论局限性 第五节 激励理论在中国的运用
激励，就是激发和鼓励 恐吓与惩罚 是激励吗？ 奖与惩，哪个属于激励内容？
第一节 激励的概念、特征与过程
一、激励的概念
激励,就是激发和鼓励。即通过一定 的手段刺激人、激发人，使其产生一种 有利于激励主体的行为。
四、行为主义激励理论
（一）“刺激——反应”（R S） 物质刺激 精神刺激 物质和精神相结合的刺激 （二）行为修正激励理论 强化理论
4.“复杂人”
复合式激励手段
四、激励的过程
需要
A
心理紧张 B
动机 C 行为目标
A ：需要未满足引起的心理焦虑， B ：希望满足需要，寻找目标 C ：目标能满足需要的吸引力
心理游戏
小游戏
1、请3个同学到讲台做游戏活动。
老师：“走！” 让参加游戏的学生报告，为什么采取 这样的行为？有什么心理感受？
企业激励不相容问题
企业认为职工“没有集体观念”、“个人 得失看得太重”、“没有长远发展的眼光” 等。
个人则认为企业“没有为个人的发展提供 足够的空间”、“制度设计不合理，抑制 个人才能的发挥”、“劳动成果没有得到 相应的报酬与认可” 等等。
这些现实的矛盾与冲突，根本原因就在于 激励相容机制缺失，使得企业与个人在实 现各自价值的过程目标函数产生了异化。
两层含义： 一是应该为激励对象提供对其来说效用最大的需
要满足。 二是在激励中组织应以较小的激励实践表明，贯彻“激励相容”原则：
➢ 第一，有效解决个人利益与集体利益之间矛 盾；
➢ 第二，使行为人的行为方式、结果符合集体 价值最大化的目标；
➢ 第三，让每个员工在为企业多做贡献中成就 自己的事业，即个人价值与集体价值的两个 函数一致化。
游戏结论：
（1）没有目的就没有方向 （2）没有目标就没有动力 （3）目标不清楚，行动就乱（就不知
道该怎么做），也就不能形成统一的 力量。
一片激励的文章
激励过必须注意如下三个方面
1.强化需要有利于激发动机 2.引导动机有利于明确目标 3.提供行动条件有利于目标实现
五、激励相容
哈维茨（Hurwiez） “激励相容”是指：在 市场经济中，每个理性经济人其个人行为会 按自利的规则行为行动；如果能有一种制度 安排，使行为人追求个人利益的行为，正好 与企业实现集体价值最大化的目标相吻合， 这就是“激励相容”。
（1）人的需要是多种多样的，但并不是所有 的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只 有那些被称为激励因素的需要得到满足对人们 的积极性才能达到极大的调动。
(２)激励因素以工作为核心。
（3）双因素理论在管理上的应用
第一，要区别对待不同人的激励因素和保健因 素。对某些人来说，赫茨伯格列入保健因素的 项目条款可能正是他们的激励因素。
第二，有效的管理，应在保健因素的基础上， 多采用工作丰富化的激励因素，给员工更多的 主人翁感，多安排有挑战性的工作，扩大工作 范围，增强成就需要，让工作本身成为一种强 有力的激励因素。
第三，注意保健因素，创造良好的工作外 部环境和条件，消除员工的不满情绪和态 度。
第四，利用双因素理论发放奖金，就必须 把奖金的发放与企业的经营好坏，以及部 门、个人的工作业绩挂起钩来，若奖罚不 明，奖金就由激励因素变成保健因素，企 业虽然相安无事，但奖金再多也起不到激 励作用。
酬、工作条件、与上下级的关系、地位和安全 等
“激励因素” ：工作富有成就感、工作成绩得
到社会认可、工作本身具有挑战性、能发挥自 己的聪明才智、工作所赋予的发展机会和责任 等
好
没有不满意
“保健因素” 不好
不满意
“激励因素” 好
满意
双因素理论的应用
双因素理论在需要层次理论的基础上提出了一 些新的观点：
目标是行为的动力和方向。 人的需要是不断变化的，而且是有层次的。 不要企望一个有效的制度能永远发挥作用。 工作的质和量都是激励的目标。
第二节 早期激励理论
一、需要层次理论（Hierarchy of needs theory）
自
归
尊
我
需 生安
属
重
实
要 理全
现
相
对
强
度
A
B
C
D 心理的发展
二、X-Y理论
建立激励相容机制注意的问题
一是要设计合理的激励机制及手段。 二是要为员工提供多渠道的职业发展路径。 三是要探索并实践新型的培训方法。 四是要塑造健康向上的企业文化来凝聚优秀
人才。 只有充分尊重劳动成果、激发个人潜能的制
度设计，才是有效的、激励相容的制度。
激励案例 案例：猎狗与兔子
思考：这个寓言故事说明了哪些道理？
3、人的行为是由动机来驱使的，而动机是可 以被激发的。满足需要能激发动机。
二、激励的特征
1、目的性。 2、通过对人们的需要或动机施加影响 3、激励是一个持续的反复的过程。 4、激励的效能依赖于精神力量
三、激励理论中对人的认识
1.“经济人”
经济激励手段
2.“社会人”
情感激励
3.“自我实现的人” 事业激励
激励是一个为了特定的目的而对人们 的内在需要或动机施加影响，从而强化、 引导或改变人们行为的反复过程。
激励的三个假设
1、每个人都有很大的潜能，但只有在特定的 条件下才能释放出来。管理的任务就是调动人 的潜在能力。
2、组织中个体的利益和组织目标经常是相互 冲突的。管理的任务是协调组织和成员之间相 互利益。
道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）
X理论与Y理论的比较
员工态度的 X理论
假设
Y理论
机构目标 漠不关心
能奖赏，将为之工作
责任
尽可能逃避/愿意人指导 能得奖励就承担责任
工作
不喜欢任何形式的工作， 如果工作能带来回报，
尽可能逃避。
工作是必要的
报酬
要钱和安全/钱多就多干 需要满足形式是多样