从领导学的新视角认识追随力
管理学中的领导者与追随者关系
管理学中的领导者与追随者关系在管理学中，领导者与追随者之间的关系是一个重要的研究课题。
领导者是组织中具有权力和影响力的人，他们的任务是激发追随者的潜力并实现组织的目标。
追随者则是组织中相对较低层次的成员，他们必须听从领导者的指挥并付诸实践，以共同促进组织的发展。
领导者与追随者之间的关系可以通过不同的视角进行研究，其中包括情绪情感视角、权力视角和伦理视角。
首先，从情绪情感视角来看，领导者与追随者之间的互动往往涉及到情绪的传递和处理。
领导者的情绪会对追随者产生影响，良好的情绪可以激发追随者的积极性和创造力，而消极的情绪则可能导致追随者的情绪低落和工作效率下降。
追随者的情绪也会反过来影响领导者，需要领导者具备一定的情绪智力和情绪管理能力，以应对不同情绪下的追随者，并通过积极的情绪传递和沟通来增强追随者的工作动力。
其次，从权力视角来看，领导者与追随者之间的关系通常是基于权力的分配和运用。
领导者通过权力地位和资源掌控来影响追随者的行为和决策。
然而，领导者的权力并不是绝对的，追随者在选择是否服从领导者时也会考虑到自己的利益和权益。
因此，领导者需要建立一种基于合法性和信任的权力基础，并与追随者建立良好的互信关系。
此外，领导者还需要具备一定的权力分享和授权能力，以激发追随者的积极性和创造力，实现组织的整体发展。
最后，从伦理视角来看，领导者与追随者之间的关系还涉及到价值观和道德选择的问题。
领导者需要具备良好的道德品质和行为榜样，以赢得追随者的尊重和信任。
同时，领导者还应该关注追随者的个体利益和发展，秉持公正和平等的原则，避免滥用权力和操纵追随者。
追随者也应该保持积极的伦理品质，诚实守信，配合领导者的工作，以共同实现组织的价值和目标。
综上所述，管理学中的领导者与追随者关系是一个综合性的课题，涉及到情绪情感、权力分配和伦理选择等多个维度。
领导者和追随者之间的良好关系对于组织的稳定和发展具有重要意义，需要领导者具备情绪智力、权力分享和伦理品质等多方面的素养。
好的领导者,都会先搞明白“追随者”的学问
好的领导者，都会先搞明白“追随者”的学问“领导力不是由行使权力来定义的，而是看你有没有能力增加那些被领导者的权力感。
领导者最基本的工作是造就更多的领导者。
”杰出的早期管理理论思想家玛丽·帕克·福利特（Mary Parker Follett）如是说。
起初，领导力研究者大多把注意力放在领导者身上，比如，领导者的特性、行为或者风格。
不过，也有一些学者致力于发掘领导力的不同方面，如领导者与被领导者之间的关系。
追随者的四种类型最早涉足追随者领域的，是哈佛商学院教授亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zalez Nick）。
他经过研究发现，追随者要么是积极主动的，要么是消极被动的；要么是顺从型的，要么是操控型的。
积极主动的追随者想要融入，想要出谋划策，想要主动参与，并在领导-下属的交流互动中扮演活跃的角色。
然而，消极被动的追随者乐于默默无闻，一切都由领导者说了算，顺其自然。
从另一个维度上看，操控型追随者愿意进行一场意志的较量，希望能够控制他们的领导者。
而顺从型追随者，乐于遵从领导者的意志，听命于领导者。
考虑到这些层面，扎莱兹尼克将追随者分为以下四种类型：冲动型追随者：既积极又有操控欲，这种人数不多，但不好管理。
他们率直、叛逆，会试图摆脱领导者，按自己的想法行事，即使他们是下属。
同时他们又英勇无畏，擅长冒险。
强迫型追随者：有操控的欲望但是消极被动，想要管理和指挥其领导者，但是又会对自己的想法感到内疚而犹豫不决。
受虐型追随者：积极活跃的顺从者，乐意听从领导者的意志，即使他们发现这么做很难。
榜让型追随者：他们对周边的事情很少关心，也很少作为。
为了保住工作，他们只做本职工作以内的事情。
追随者行为模型“在如此热诚地寻求优秀领导者时，我们往往忽略了这些领导者将要领导的人......公司能否站稳脚跟，部分在于领导者领导的好坏，但是也部分在于追随者能否追随好。
” 1988年，罗伯特·凯利（Robert Kelly）在《哈佛商业评论》发表的一篇文章里如此写道。
有效的追随：追随力——领导学研究的新视角
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益 成为 现代领 导学 与组 织行 为学 研 究的新 视角 和 热点 。 学 者 与 领 导者 时 间深 度 上 的 不 同会 影响 追 随者 对领 导 者 的认 有 者 提出要将 管理 的研 究视角 从传统 的关注领 导力 向追 随力 转 同 ； 随者 通 过 对 领 导者 的 期望 （ 导 原 型 ） 影 响领 导 行 追 领 会 移， 并指 出领导 的 目的就 是创 造追 随力 。 为。 反过 来 ， 导风格 的迥异 又会 影 响追 随者 的追 随行为 。 领 因
靠 、 人翁意识 、 务意识 、 信 。 主 任 诚 目前 ， 不 同 的 追 随 者 特 征 方 在
面描述较多 ， 而在如何培 养高效的追 随力 方面 尚未形成科学 和
支持领 导者 的工 作能 力 ， 本 质上 属于 上 下级 关系 以及上 级 实用 的成果 。 从 对 追 随者 行 为 反 应 的 理 论 范 畴 。
主 体概 念和独 立 自变量 来研 究 ， 从根 本上 改 变 了原有 的仅 仅 导 的感 知 ； 绪唤 醒程 度会 影 响追 随者对 魅力 型领 导 的偏 好 情
将 追 随者 作 为 同质 化 的 被 动 的 客 体 进 行 研 究 的 状 态 ， 而 日 从 程 度 ； 随者 的 认知 会 影 响他 们对 仆 人 式领 导 的喜 爱 ； 随 追 追
进 而系统 地 总结 出五种 类型 追 随者 的行 为
并 人 们 总 是 将 “ 随 者 ” “ 属 ” 概 念 通 用 ， 事 实 上 ， 特 征 ， 指 出领 导 力 和 追 随 力 可 以基 于相 互 尊 重 和 信 任 而 产 生 追 和 下 的 但
校长领导力是一种追随力
校长领导力是一种追随力现在，校长领导力越来越被认为是学校教育改革和发展过程中不可缺少的关键因素。
那么，到底什么是校长领导力？总体而言，校长领导力应该是校长让教职员工和学生追随的能力。
校长受上级委派或由董事会聘任，仅仅是具备了外在的合法性，有资格在学校从事领导和管理工作。
但校长能否在学校立得住脚，迈得开步，带领教职员工向前走，具有内在的合法性，就要看校长是否具有足够的领导力。
这不仅需要校长施行道德和愿景的领导，而且需要通过合理授权充分调动教职工的积极性。
公信力。
作为校长最重要的领导力是公信力，这需要有公心。
公生明，廉生威。
对于从事教育行业的校长而言，公心尤其重要。
教育天然具有奉献和利他的属性，所以对于校长操守的要求，与一般行业的领导者相比无疑应该具备更高的道德水平。
校长有公心才能从有利于学校发展的角度进行决策。
学校发展最重要的依托力量是教师，如果校长任人唯亲，任人唯利，势必难以选择最好的教师。
一个不合格的教师对学校发展造成的负面影响很大，尤其是在人员流动比较困难的情况下，允许不合格教师进入学校等于慢性自杀。
如果一所学校每任校长都有几个通过关系入职的教职工，那么，学校背负的负担就很重。
校长要代表学校的利益，往往是学校最孤独的人。
学校所有的人都可以正大光明地争取个人利益，唯独校长不能这样。
校长的待遇和利益是上级部门和董事会决定的。
作为校长，如果利用各种明暗规则谋取个人私利，教师势必会上行下效，学校会成为一个名利场。
作为校长，要放下私利，一心为公最为重要。
包容力。
校长作为学校负责人，拥有合法的权力，但这种合法的权力应该慎用。
能用影响力和感召力解决的问题，轻易不要动用行政权力。
从事学校领导和管理工作，很大一部分精力是要协调内部的利益冲突和矛盾。
在现实生活中，人会本能地维护个人利益。
作为校长如果不能包容，不能体谅教师和管理人员，就会有许多矛盾。
校长往往是学校最能受气，但也是学校最不计较的人。
在校长的岗位工作时间长了，会遇到各种各样的人和问题。
做优秀的追随者
做优秀的追随者与领导者对应的是追随者，追随者是伴随着领导者产生的。
领导是企业发展的重要推动力，对领导者及其特性有着比较深入的探索。
但是国内对于追随者与追随力的研究很少。
追随者在企业发展中起着积极推动的作用，追随者是为了更好的配合领导者的活动，完成企业的目标和远景。
本文主要针对追随者进行深入的探讨以及如何做一个优秀的追随者。
标签：追随者追随力优秀的领导者即为组织中的指挥者，有指挥者就有服从者，就有追随者。
领导者与追随者是相互伴生的关系。
但是目前的研究视角主要集中在领导者身上，对于追随者的研究少之又少。
但是我们可以预见追随者的重要性，对于追随者的探索势必是管理学研究的新视角。
本文结合国内外的文献资料，主要从追随者的定义，追随者的特性，如何成为优秀的追随者等方面进行探析。
一、追随者的含义对于追随者人们都有一定的歧视。
“我们生活在一个崇尚领导力而不喜欢追随力的社会，虽然追随力和领导力这两者是不可分的，我们不以追随力为荣，我们蔑视地称追随者为弱者”(Ira Chaleff，2004)。
但是并不是每个员工都能成为领导者，大部分人都将会是追随者。
现代管理学之父彼得·杜拉克曾说过：“领导者的唯一定义是其后面有追随者，一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是没有追随者，就不会有领导者。
”追随者不是盲目的随从者，而是“具有才智的、独立的、勇气的、强烈道德及责任感的行为的人”（Robert Kelley，1992)。
这里把追随者定义为服务并听从领导者的积极意愿有主见的人。
追随力可以定义为一种通过合作完成团队任务并且表现出高度团队精神且在团队中建立一种合作的积极意愿。
追随力即为服从于团队精神的意愿和能力。
二、追随者的类型可以从不同的角度划分追随者。
根据思维的角度可以分为独立的追随者和依赖的追随者。
根据行动的角度可以分为积极的追随者和消极的追随者。
而最具有代表性的是Robert Kelly依据追随者的思维和行动两个维度将追随者分为5种：图中思维维度指的是依赖性、非批评性思维以及独立性、批判性思维。
追随力探析：领导者——追随者互动视角
2015年22期总第797期一、前言伟大的领导学大师本尼斯说过：“没有伟大的追随者就没有伟大的领导者”，追随者在领导效能作用的充分发挥中起到了至关重要的作用。
以往，无论是学术界还是企业界，都将研究的重点放在领导者和领导力上，而对追随者及其产生的追随力却很少关注。
值得注意的是领导者由于个人能力（包括时间、智力、体力等）有限，不可能举事恭亲，及时控制所有的事情，需要追随者的“积极互动和参与”（非机械式的执行），对追随者和追随力的研究就非常必要。
本文从领导和追随互动的角度分析了如何产生高效的追随力，进而提高领导效力，促进组织整体和局部目标的实现。
二、概念及关系界定1.追随追随在《现代汉语辞海》中被解释为“跟随”，而在《韦氏大学词典》被解释为人的行为。
许晟和曹元坤（2012）认为追随是一种行为，这种行为具有四个特征：①与领导者目标相同；②以领导者工作为中心；③具有能动选择性；④是一种以人际关系为导向的互动行为。
在广泛查阅文献的基础上，本文将追随定义为：追随是追随者在领导力和个人能力及所处环境的影响下，以组织及领导目标为导向，能动对领导力和组织情境作出反应的行为方式与过程。
2.追随者及其与下属的区别和联系何为追随者，学术界尚无统一的定义，Kelly(1992)认为追随者是具有才智的、独立的、勇气的、强烈道德及责任感行为的人；Chaleff (1995)认为追随者指与领导目标相同，有让领导和组织都达成目标并取得成功的愿望的个体；Dixon(2003)认为追随者是全身心地将自己投入到组织愿景和目标中去的个体；曹元坤，许晟(2012)认为追随者是指在领导力的影响下，主动履行与组织目标相关的责任与义务，积极自下而上对领导者施以潜在影响的行为个体。
以上观点有几个共同的特征：受领导者的影响较大，和领导者有共同的目标，是独立的个体。
要深刻理解追随者的含义，还要明确“追随者”和“下属”关系，一般认为追随者是和领导者对应的，下属是和上级对应的，追随者的追随行为是主动的，对组织目标是全身心的投入；而下属则多了一种被动型行为，是一种因畏惧上司的职位权利而被动屈服的机械式的行为。
学会追随才能学会领导
学会追随才能学会领导作者：程鹏来源：《领导文萃》2020年第03期每个人在努力成为领导者之前，首先都是一个追随者，而且无论职位高低，始终都有一个领导你的上位者。
因此，如何做好一个追随者才是我们首先需要考虑的问题。
提升追随力至少有以下六项修炼。
第一项修炼——尊敬、学习。
所有的领导都喜欢尊敬上级且乐于学习的下属，也更愿意为这样的下属创造锻炼和进步的机会。
面对各方面能力都强于自己的领导，尊重与学习其实不难做到，难的是面对专业能力也许还不如自己的领导时，下属是否还能保持这份尊重，同时去学习他们的长处。
第二项修炼——忠诚、奉献。
忠诚在组织中往往表现为两种行为：一是对组织的忠诚，二是对领导的忠诚。
在中国情境下往往后者更为重要。
因为我们在日常工作中很少会遇到需要违背组织利益的大是大非问题，却时常会陷入组织内部的各种纷争。
而此时，绝大多数的领导显然更愿意将对自己忠诚的下属纳入“圈子”并委以重任，没有人会喜欢动不动就和领导谈条件的下属，但要把握一个基本的底线，那就是不能以损害组织利益为代价。
第三项修炼——维护权威。
这些年社会舆论经常刻意鼓吹年轻人挑战权威的行为，仿佛和领导唱反调成了一種时尚。
但上位者的权威在任何情境下都是不能被轻易挑战的，并不是说我们在工作中不能提出不同意见，而是要注意场合和方式，不破坏领导的权威是基本的行事准则。
第四项修炼——领会意图。
领导在布置任务或传递信息时，往往会有一些“只可意会，不可言传”的隐含意图，普通人很难达到“领导一个眼神就知道他想干什么”的境界，但多花一些脑筋去揣摩一下领导话语背后的“潜台词”还是可以做到的。
当然，这也离不开平时和上级领导交往时的留心观察和总结反思。
久而久之，就能培养出与上级领导的默契，做事情也能事半功倍。
当然，更高一层的境界是“想领导之所想，急领导之所急”，如果能做到这一点，那么你的职业发展之路必定会一帆风顺。
第五项修炼——主动沟通。
沟通是一切组织运转的润滑剂，追随力中强调的是主动地向上沟通，这一点往往很多人都不知道该如何去做。
从领导力和追随力匹配的新视角认识追随力
从领导力和追随力匹配的新视角认识追随力作者：李帅帅来源：《财讯》2018年第27期追随者一直是学术文献中一个未被充分研究的主题，也是从业者中一个被低估的话题。
虽然一直很重要，但随着信息时代的到来和工作场所的巨大变化，对追随者的研究变得更加重要。
本文通过从追随力的概念入手，从领导者和追随者匹配的角度重新认识追随力，并给企业提出管理意见。
追随力的内涵追随力理论是研究领导过程中追随者和追随行为的特性和影响的学问（Carsten，2014）。
“追随、追随者、追随力是追随力理论的三个核心概念，追随是追随者在领导力的感召和影响下，以组织目标为导向的，且与领导互动的行为方式和过程”（VanVugt.，Hogan&Kaiser，2008；曹元坤&许晟，2013）。
“追随者则是在组织中积极响应领导号召，支持领导工作，并为达成组织目标主动承担职责和使命，积极自主由下至上对领导者施以潜移默化的影响的行为个体”（曹元坤&许晟，2013）。
曹元坤和许晟（2013）综合了特质观和行为观，指出追随力表现为追随者在工作过程中与领导者以及特定的组织环境相互作用的多元行为与特质，追随者特质在工作过程中与上级（领导者）及组织环境的互动水平决定了追随力的强度及效率领导力和追随力匹配模型本文通过综合文献提供了关于追随者的新观点，并提出了追随者风格与领导风格匹配的新模型。
Kelly（1992）将追随力划分为两个维度，分别是积极参与和独立思考，并依据这两个维度的不同水平，将追随者分为疏离型、顺从型、实用型、消极型和楷模型追随者五种类型。
本文用除实用型的其他四种追随者类型。
Hersey and Blanchard（1982）的情景领导理论认为，成功的领导是通过选择基于追随者准备的风格来实现的。
领导者根据情境所需的关系和任务导向行为的程度，采取四种风格之一。
它们分别是告知式領导、推销式领导、授权式领导和参与式领导。
比如在追随者缺乏训练，信心或完成任务的愿望的情况下，应该使用告知式领导。
“追随力”三概念探析
“追随力”三概念探析追随者、追随、追随力是追随力理论的三个核心概念。
能否科学诠释这三个概念，直接关联着追随力理论逻辑结构的严密性和实践操作的可行性。
本文通过对国外学者相关研究成果的解读，结合访谈调研，对本土文化中追随力三概念的基本内涵特征进行了具体分析，同时对三概念作出了定义。
“追随力”这一青涩的理论果实，进入管理学前沿后，便备受学界与业界同仁的热捧，因为它顺应组织发展环境动态变化对新型上下级合作关系建设的需求，高扬了追随者灵活应对竞争变化与挑战的能动性和创造性，并诠释着领导力新的发展方向。
说它是一枚青涩的理论果实，是因为它自成体系的时间还很短，许多理论概念、观点颇有争议，其中对“追随者”、“追随”、“追随力”三个概念的共识度不高。
能否准确诠释这三个概念，直接关联着追随力理论逻辑结构的严密性和内容的科学性，同时也关联着实践操作的可行性。
笔者通过对国外学者相关研究成果的解读，结合访谈调查，在本文阐述自己对三个概念的观点。
一、何谓“追随者”何谓“追随者”，《韦伯斯特词典》中的释义是：追随者是服务于他人并追随他人的选择和教导的个体。
［1］而维基百科的释义是：追随者是为了组织、团队或者团队利益默许权利的个体。
这两种不同的释义，前者描述的是传统组织中被动下属的形象，后者则从团队视角，描述了追随者与组织和团队的关系。
下属是否等同追随者，在国外学术界有两种不同的认识：一种认为两个概念可以作为同义词使用，如Ｋｅｌｌｅｒｍａｎ指出：追随者是与上级相比，拥有较少能力、权力、影响力的下属。
［2］另一种认为两个概念是有区别的，如Ｃｈａｌｅｆｆ指出：追随者与下属不是同义词，追随者将自己的全部投入到组织愿景和战略目标中，包括追随者的身体、思维、灵魂和精神；而下属则是一种受制于上司的、机械的、肉体的投入。
［3］国内有些学者把Ｋｅｌｌｅｒｍａｎ和Ｃｈａｌｅｆｆ的这两种描述，视为是两位学者对“追随者”概念的定义。
本文不能认同这种观点，因为Ｋｅｌｌｅｒｍａｎ的描述只是反映了追随者相对领导者在组织中客观被动的一面，没有揭示追随者对领导者主观能动的一面，并且与Ｋｅｌｌｅｒｍａｎ倡导的“追随者正在创造变革并改变着领导者”的主旨不相符。
领导者,你具备“追随力”吗？
第： 要素： 领 导 者都 是 人才 管理 者。 和现 有 人 才建 立 良好 关系 ， 与他 们沟 通 ， 了解 他 ｆ 『 Ｊ 的 动机 ， 他们 清楚 对 他们 的要求是 什 么。
第 要 素 ： 领 导者 都 是 人 力资本开 发者。 为 企 业 实现 长期 目标 而 对 人 才进 行培 养 与 利
第～ 索： 领 导 者 都 是执 行者 。 努 力解 决 ｌ 才 １ 队问题 ， 确 保每 个人齐 心 合 力、 想方 设法 地 按照 战略 部 署， 共 同将 汁划 向前推 进 。
１ ３ ３
下级 关 系中， 双方 都需要认 真 了解对 方和 自
己， 特 别是 关 乎 优 点 、 缺点、 工 作风 格 和需 求
领导者， 你具备‘ ‘ 追随力” 吗？
丈 ｌ 苇 杭
Hale Waihona Puke 霉 搿 幂 砷 毫： 一薹 嚣 萋
领导力的本质 ［ 蜒］ 斯ｌ 划 尔特 ・ 克 纳 戴斯 ・ 狄夫 等著 中闻人民人学…版礼
仃这样 … ‘ 个 事 实 不 容 回避 ， 那 就 是 尽管 每 个人都 想 扪 谴 自己的领 导力 ， 大 多数 管 理 书 辑 电存告诉 人 家如何 培养 领导 力， 但实 际情 况
顿悟 ： 捕捉 灵感 的艺术
［ 刻 查尔斯 ・ 基弗马尔科姆 ・ 康斯特布尔 著 中国人 民大学出版社
很 多思维 形 态并不 为我们 所 知 ， 而 很多新 的想 法， 可能毫 无征 兆 就 出现 ， 比如在 顿悟 时刻 。 然 而， 本书认 为， 顿悟 是灵感 思维 方法 ， 它 是解决 实际问 题苦寻无 门时， 另辟蹊径 找到 的富有创造
职场中的领导者与追随者
职场中的领导者与追随者在职场中，领导者与追随者是组织中不可或缺的两个角色。
他们分别扮演着指导、决策和实施、执行的角色。
领导者负责为团队设定方向和目标，追随者则积极参与并支持领导者的决策和行动。
本文将从领导者的特征、追随者的角色和领导者与追随者之间的互动等方面来讨论职场中的领导者与追随者的关系。
一、领导者的特征领导者在职场中起到引领和推动团队发展的关键作用。
他们通常具备以下几个特征：1.魅力和影响力：领导者应具备一定的魅力和影响力，能够吸引他人并影响他们的观点和行为。
2.目标导向：领导者需要明确组织的目标，并制定相应的策略和计划，使团队朝着预期的方向发展。
3.决策能力：领导者需要具备较强的决策能力，能够在压力下做出明智的判断和决策。
4.沟通能力：领导者应具备良好的沟通能力，能够清晰地传达信息和指导团队成员。
5.激励与赏识：领导者需要了解团队成员的需求和动机，并能够通过激励和赏识来提高团队的工作积极性和效率。
二、追随者的角色追随者在职场中承担着实施和执行的角色，他们对领导者的决策和指导进行配合和支持。
以下是追随者的一些主要角色：1.理解与支持: 追随者应该理解并支持领导者的决策和指导方针，以达到团队的共同目标。
2.积极参与: 追随者应该积极参与团队的工作，提出自己的意见和建议，为团队的取得成功贡献力量。
3.执行能力: 追随者需要具备较强的执行能力，将领导者的指令转化为实际行动，并完成相应的工作任务。
4.反馈与改进: 追随者应该及时向领导者提供反馈意见，共同探讨问题并寻求改进方法，提高工作效率和质量。
三、领导者与追随者的互动领导者和追随者之间的互动是职场中协调和高效工作的关键。
他们应该在以下几个方面进行积极的互动：1.沟通与倾听：领导者应该与追随者进行良好的沟通，听取他们的意见和建议，共同解决问题并制定相应的措施。
2.目标和期望：领导者需要明确传达组织的目标和期望，追随者则要积极配合并全力以赴实现这些目标。
使用重新定义领导与追随的方法进行领导
使用重新定义领导与追随的方法进行领导在过去的几十年中，对领导的定义一直都很相似，他们通常被描述为一个拥有权力和权威的人，能够激发他人的动力，并引导他们朝着特定目标努力。
然而，这种传统的领导方法越来越不适应现代社会的需求和价值观。
人们对于领导的期望正在发生改变，他们寻求一种更加平等、共享和参与的领导方式。
在这篇文章中，我将探讨重新定义领导与追随的方法，并提出一些实践建议。
首先，重新定义领导需要从权力和控制的角度转向服务和合作的角度。
传统的领导者往往把自己视为组织的中心，他们拥有决策的权力和执行的控制力。
然而，在现代社会中，领导角色应该更多地关注服务他人的需要，并与团队成员进行合作和分享。
领导者应该看到自己的角色是支持和激励团队的成员，而不是掌控他们。
这种重新定义的领导方式能够建立起更加和谐的工作环境和更高效的团队合作。
其次，重新定义追随需要从被动和顺从的角度转向主动和参与的角度。
传统的追随者通常被描述为服从和执行领导者指令的人，他们的动力来自于领导者的权威和影响力。
然而，在现代社会中，追随者应该发挥更主动和参与的作用。
他们应该有权利发表自己的意见和想法，并参与到决策和解决问题的过程中。
追随者的主动性和参与度将为组织带来创新和多样化的想法，促进团队的发展和成长。
实践上，重新定义领导与追随的方法需要以下几个方面的改变。
首先，领导者需要建立一个开放和透明的沟通环境。
他们应该鼓励团队成员表达自己的意见和想法，积极倾听他们的声音，并及时提供反馈。
这种开放和透明的沟通环境能够建立起相互信任和尊重的关系，促进团队成员的参与和合作。
其次，领导者需要培养团队成员的领导能力。
他们应该发现和培养团队成员的潜力，并给予他们发挥自己所长的机会和挑战。
这种培养领导能力的做法能够激励团队成员的动力，提升他们的士气和自信心。
再次，领导者需要提供持续的学习和发展机会。
他们应该鼓励团队成员不断学习和提升自己的技能和知识。
同时，他们也应该为团队成员提供成长和发展的机会，帮助他们实现个人和职业目标。
职场人际关系中的领导力与追随者
职场人际关系中的领导力与追随者在职场中，人际关系是一个至关重要的因素。
在这个复杂的环境中，领导力和追随者之间的互动起着至关重要的作用。
本文将探讨领导力对职场人际关系的影响，并分析追随者在其中的角色。
一、领导力的定义与职场影响领导力是指一个人在组织或工作环境中能够影响、激励和引导他人的能力。
在职场中，领导力对人际关系产生了深远的影响。
首先，领导力决定了团队的凝聚力和战斗力。
一个优秀的领导者能够激发团队成员的积极性和对工作的投入，以实现共同的目标。
他们能够建立一个积极向上的工作氛围，促进团队成员之间的合作与协作。
其次，领导力塑造了组织的文化氛围。
一个有效的领导者能够树立起一套明确的价值观和行为规范，鼓励员工按照这些准则行事。
这种文化氛围减少了摩擦和误解，增强了协作能力和工作效率。
最后，领导力为追随者提供了发展的机会。
通过合理分配资源、提供培训和指导，领导者帮助员工发展他们的潜力，并实现个人职业目标。
这种支持和认可可以增加员工对工作和组织的忠诚度，进一步促进职场人际关系的健康发展。
二、领导力在职场人际关系中的应用1. 沟通与倾听能力：领导者应该具备良好的沟通与倾听能力。
他们需要能够清楚地传达信息，表达自己的观点和期望，并倾听员工的意见和反馈。
良好的沟通与倾听能力有助于建立信任和理解，增强团队凝聚力。
2. 激励与激劝能力：领导者应该能够激发员工的积极性和工作热情。
通过明确目标、提供奖励与认可，领导者可以激励员工为共同目标而努力。
同时，领导者还应该具备激劝能力，帮助员工克服挫折和困难，保持积极心态。
3. 团队建设与冲突解决能力：领导者应该具备团队建设和冲突解决的能力。
他们需要能够评估团队成员的能力和发展需求，并做出合理的分配和安排。
同时，领导者还应该能够处理团队内部的冲突，协调各方利益，保持团队的和谐与稳定。
4. 自我管理和榜样作用：领导者应该能够自我管理，并成为员工的榜样。
他们需要具备高度的自我意识和自制力，以保持积极的情绪和专业的工作态度。
追随力的三个要点
追随力的三个要点追随力是指一个人的领导能力和影响力可以促使其他人追随其行动和决策。
追随力是领导力的重要组成部分。
一个人的追随力除了取决于个人魅力以外，还与如何激励人们效忠于自己的领导方式相关。
因此，以下三个要点或许是提高一个人的追随力的关键。
1. 易于沟通对于那些希望被追随的人而言，沟通是必不可少的。
良好的沟通技能是追随力的重要组成部分。
领袖需要能够有效地传达自己的想法和目标，并听取其他人的反馈和想法。
通过建立良好的沟通，能让人们更好的理解和支持领袖的决策和行动。
另外，为了建立与其他人的联系，领导者需要了解别人的利益、需求和优点。
他们需要倾听和观察其他人的行为，以了解他们的想法和感受。
明确自己的立场和其他人的期望之间的差异，可以帮助人们更好地沟通。
2. 坚定信念一个追求者需要具有坚定的信念。
在权利磨损的情况下，一个领袖需要拥有坚定的决心和自信，以便继续前进。
因此，领导力与角色定位和目标共鸣有关。
有坚定信念的领袖可以激励和鼓励其他人继续追随他们的脚步。
他们引用他们对正义和道德的信念，以合理性和服务为导向，建立组织的使命和愿景，激发人们的激情和努力工作。
3. 建立信任一个追随领袖需要为其他人建立信任。
一个过度严格或过于宽容的领袖可能不能够造成人们的信任。
领袖应该始终保持透明，这是建立信任的关键。
从始至终，领袖需要保持对其他人真诚和诚实。
如果领袖不能保持真诚、诚信和透明，那么它就不能建立坚实基础，以建立和维护组织和人员之间的信任关系。
由此可见，追随领袖需要表现出坚定的信念、真诚透明的沟通和建立信任等。
在实践中，追求领袖可以通过了解自己的意图和目标来开始发挥其追随力。
透过沟通，了解其他人，构建人们的信任和推动支持自己的做法等。
最终，作为领袖，需要保持经常反思，开放和抱有怀疑精神，适应不断变化的环境，以便让其他人能够继续追随和支持自己。
共赢领导力——做一名员工愿意追随的领导
共赢领导力——做一名员工愿意追随的领导21世纪管理者的角色正在发生改变。
现代经理人不仅被期望能够完成传统的任务，而且被期望能够领导、授权、激励并与个人和团队共同工作。
这些都要求管理者真正地扮演一个团队领导者的角色。
优秀领导力的本质就是带领团队的能力。
这种能力在不断变化和充满不确定因素的时代尤为重要。
2016年4月，在上海，我们不仅为您奉上“2016(第十二届)中国企业培训与发展年会”，还为广大职场学习人士甄选、设计了九门会前Workshop，“《N.E.W.S.?团队创赢》”正是其中一门！在内外部不断变化的环境下，组织需要团队在基于彼此认同一致的战略、愿景和价值观上进行实时的共同探寻。
“N.E.W.S.?团队创赢”是一个非常理想的团队领导力培训项目，它帮助管理者发展并实现新的领导能力。
这是一个广泛而深刻却很实用的流程，能在组织内构建持续的领导力。
课程特色和收益团队领导力的两只翅膀课程收益· 理解共同创建高效团队的整体特征（方向、策略、愿景、文化、目标、计划及自我限制的突破）的思路和方法· 掌握带领团队共创所必备的模型、工具和技能· 应用“N.E.W.S.?团队创赢”的方法提升团队绩效、打造高效团队N.E.W.S.?模型N.E.W.S.?是一个全球适用的、系统化的、结果导向的模型。
这个模型是根据罗盘的四个方向组织的，每一方向代表了探寻的不同要素。
这个罗盘能够帮助识别哪些领域出现绩效问题，团队共同需要关注哪些地方来获得更高的效率。
这些障碍包括但不限于：北 North：缺乏一个清晰的方向。
东East：缺乏个人与组织价值之间的强烈联系，缺乏充分的动机和组织联结。
西 West：缺乏整合和运用资源达成目标的技能和素质。
南South：存在着影响目标达成的自我限制、障碍以及对失败的恐惧。
课程大纲(一) 导入– Why & How的简介·学习目标简介探寻–不确定时代下的领导力本质·今天管理者角色、职责、挑战与能力·在不断变化的现实中对投入度的需求·如何打造团队与组织的一致性·N.E.W.S.? 团队探寻模型·团队面临的各种障碍及其原因·探寻的概念、方法和技能(二) 探寻的三个步骤：前两步--探寻“现状”和“变化”·探寻第一步：·1. 评估当前位置 - N.E.W.S.? 问卷自我分析：“十二宫格“ 人际（团队）层面；·2. 团队利益相关者需求图 - 评估团队优势劣势：团队探寻前会议实践 - “利益相关者需求图” 评估团队优势劣势 - 练习；·探寻第二步：评估团队的内外变化：机会与挑战。
领导的追随能力
领导的追随能力道格拉斯.史密斯“追随”的只能要求更加明确：追随我们的愿景和目标，追随实用的管理原则，追随实现目标的普通员工。
为何追随现在所有的组织必须必须努力平衡与利益相关者有关的行为和绩效。
高效组织中的成员必须即会思考又会行动；即管理他人又管理自己；既做决策有会执行；必须以最佳的方式来分配并整合新的劳动力；必须遵守管理又灵活处事；必须清楚的控制自己，承担责任。
绩效取决于团队的整合能力，而不是个人力量；领导者和所有其他团队成员一样，必须懂得在适当的时候学会“追随”。
“追随”中的问题绩效要求我们学校什么时候、如何让最有效地运用“追随”职能实现个人利益。
在我们生活的相互依靠的复杂世界里，我们的个人利益——我们的生存条件——要求我们要善于追随他人，又要善于让他人追随。
绩效变化而不是职位变化，决定了什么时候我们应该追随，什么时候应该领导。
领导的追随职能绩效目标和需求会持续变化，学习什么时候领导和什么时候追随是持久的、并存的挑战。
在下述三种场合下，领导者必须选择追随：1、个人绩效：作为领导者，无论级别，你必须去追随他人：经验、技术和判断力很优秀；技能和自信心需要你给与更多的关注；只有那个人而不是你，有这种能力实现绩效。
2、团队绩效：作为领导者，你必须追随团队：团队的目标要求这样；团队认可的工作方法要求你像其他人一样去执行。
3、组织绩效：作为领导者，你必须追随其他人，无论级别：组织的目标和绩效要求这样；组织中提高其他人的领导能力要求这样；“现有”愿景和价值观驱使你这样。
重要的技能帮组你成为追随者：1、问问题而不是回答问题：通过一提出类似于“你认为我们该怎做呢？”等问题，把自己放到追随者的位置。
2、为他人领导提供机会：这超出了传统的为他人寻求晋升机会的概念。
如果你不冒险去改变自己的定位，你就不是把自己真正当成追随者。
3、真正协助他人：帮组他人实现业绩，赢得欣赏和信赖4、做“媒介”：除了自己追随他人，你必须让他人也学会追随。
对领导追随的理解
对领导追随的理解
追随领导是每个人都应该做的事情，尤其是企业内部的员工，因为在任何情况下，企业内部的领导都拥有最大的权力，他们可以指定任务，管理工作表现，招聘下属，以及对组织发展制定计划和决策。
追随领导并不仅仅是学习他们的观点和方法，更多的时候，追随领导是要建立一种良好的合作关系，让上下级间的沟通顺畅，下级也可以根据自身的能力，为组织带来更多有效的贡献。
首先，追随领导需要从本质上了解组织。
一个员工与组织合作，他应该知道组织的目标，服务的对象，它的历史沿革，管理模式等。
只有这样，他才能更好地了解上级领导的工作，并有效地完成上级领导交付的任务。
其次，追随领导意味着敬重领导。
有效的追随领导，员工们应该尊重和尊敬领导，尊重他们的权威，尊重他们的决定。
轻视领导的决定、不按领导的指示去做，不仅会严重影响整个组织的运作，还会破坏上下级之间的关系，最终影响工作效率和企业发展。
另外，追随领导还要尊重他们的意见和方法。
作为下属，我们需要尊重上级领导的判断，如果领导采取的措施错误或不当，要学会坦然面对，不能恶意攻击领导，而是要把注意力集中在解决问题的办法上。
最后，追随领导还要真诚的反馈。
追随领导的另一个重要含义，就是让上级领导了解下级员工的真实情况，尤其是完成任务上面的做法。
只有及时准确的反馈，才能帮助领导做出正确合理的决策，从而
有效提高组织效率和绩效。
从以上可以看出，追随领导不仅仅是一种单向的行为，更是一种双向的沟通，它不仅要求员工遵守领导的指示，更需要建立良好的上下级关系，这样才能让企业内部的合作更加有效高效。
追随力和领导力的博弈
追随力和领导力的博弈在组织和团队中，追随力和领导力是两个相互影响、相互制约的概念。
追随力是指个体对领导者的认同、信任和支持程度，而领导力则是指领导者对于影响他人、实现共同目标的能力和行为。
这两者之间的博弈关系是组织和团队发展中的重要因素。
追随力对于领导力的发挥起着至关重要的作用。
一个领导者如果没有追随者，其所谓的领导力也只是空中楼阁。
追随力的高低直接影响到领导者的影响力和效果。
一个受到高度认同和信任的领导者，其所提出的目标和方向更容易被追随者接受和支持，从而更有可能达到组织和团队的共同目标。
而一个追随力较低的领导者，即使具备一定的领导能力，也会面临追随者的抵制和反对，导致领导力的发挥受到限制。
领导力对于追随力的形成和提升也具有重要影响。
领导者的能力和行为不仅能够激发追随者的认同和信任，更能够塑造追随者的发展和成长。
优秀的领导者能够通过榜样效应和激励机制，激发追随者的内在动力，提高其对组织和团队的认同感和归属感。
领导者的领导风格和行为方式也会影响到追随者的行为和态度，塑造组织和团队的文化和价值观。
然而，追随力和领导力之间的博弈关系并不总是一帆风顺。
在实际情况中，领导者可能面临着追随者的抵制、犹豫和不信任。
这时，领导者需要通过提高自身的领导力水平，以及适应和引导追随者的需求和期望，来打破追随力的阻力。
领导者应该不断学习和提升自己的能力，增强自己的影响力，以赢得追随者的认同和支持。
在追随力和领导力的博弈中，还存在着一种相互促进和互补的关系。
领导力的发挥需要追随者的支持和配合，而追随者的认同和信任也需要领导者的高效领导。
只有领导者和追随者之间形成良好的互动和合作，才能达到最佳的组织和团队绩效。
在实际中，领导者可以通过以下几个方面来提升追随力和领导力的博弈效果：1. 建立良好的沟通渠道，与追随者保持密切联系，了解他们的需求和意见，充分尊重和重视他们的意见。
2. 激发追随者的内在动力，通过激励机制和榜样效应，激发他们的积极性和创造力。
领导者如何获得认同和追随的人
领导者如何获得认同和追随的人领导者为追随者提供平台与机会。
把组织理解成是一个平台，一些人在这里用它实现自我价值。
这些人就是这个平台的追随者，同时也在用自己的努力提升这个平台。
那应该如何让别人追随呢？被追随的人叫做领导者，追随别人的人叫做追随者。
领导者拥有领导力，领导力就是影响力。
影响力是改变别人态度的能力，影响别人追随你一起行动的能力叫做影响力。
领导力就应该是领导者具备的能力，是获得追随者的能力。
领导者干的工作就是把自己的思想装进别人的脑袋，如果把自己的思想成功的装进了别人的脑袋，别人的行为就会按照你的意志发生。
人们把领导者叫做“大脑”，我把下属定义成手脚，大脑的作用是指挥手脚。
领导者的作用就是提出思想，用自己的思想推动别人的手脚按照自己的意志去行动。
大脑负责发出信息让手脚运动，一个自我奋斗发展起来的企业家，他的成长路径可以理解为：先做手脚亲历亲为，事必躬亲。
这时候的他可能是高级业务员、优秀销售员、优秀技术员，或者白手起家自已创业，实现了从无到有。
然后自己的手脚就不够用了，开始请帮手，自己就做大脑去指挥别人的手脚。
企业由小变大，这时候创始人关注的的战略和企业文化，战略解决的是发展方向和业务领域，文化是实现目标的行为方式，二者软硬结合，推动企业战车前进。
员工在日常工作中建立一致的行为规范，把问题摆上台面，避免潜规则带来的内讧，这需要创始人的智慧，需要企业的领导像传教士一样虔诚的言传身教、苦口婆心的宣讲，需要利用各种内部沟通平台，在制度上对各种不符合规范的行为进行纠正。
如果说自己的智力不够用了，就需要借助别人的“大脑”来打理企业，聘用职业经理人，自己需要为他们提供动力，此时职能转化为心脏。
企业创始人负责企业的价值观、愿景、高层公共关系，包括政府公关、公益活动、社会活动，并且根据环境的变化监督和修正企业的价值观和愿景。
心脏是身体的发动机，团队领导者是团队的发动机，当组织变大，由多个团队构成时，领导者就是造发动机的人，同时也是加油站。
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从领导学的新视角认识追随力-人力资源
从领导学的新视角认识追随力
鲍祉璇鞍山市委党校公共管理教研室
摘要：在领导活动中，大多呈现的是领导者与被领导者的追随与被追随关系，这种关系的外在表现是领导者的追随力。
本文从追随力的概念入手，从领导学的新视角认识追随力。
关键词：追随力领导模式有效方法
在领导活动中，存在着多种的关系和角色，而人们往往总是夸大领导的作用，低估或忽视追随者的作用。
领导者和追随者相辅相成，密不可分，因而，我们应该了解什么是追随者，进而明确什么是领导干部的追随力。
一、追随者、下属和追随力
所谓“追随者”在《韦氏大学词典》中被解释为“追随别人的意见和教导的人”或者“模仿他人的人”，是指模仿他人或追随他人意见和教导的人。
所谓下属是指部下或者下级，即在同一个组织系统中相对级别低的人员或组织，他不单单指的是自然人，也可以是一个组织。
然而，在现实工作中，人们总是将追随者和下属混为一谈，事实上他们的对应概念是不同的。
追随者的对应概念是领导者，而下属的对应概念是上级。
追随者不仅仅来源于下属，还可能是组织内外的每一个人。
对于追随者更为宽泛的定义应该是：“在追求组织里意思和价值中的参与者、合作者、共同领导者、共同拥护者。
”
透过追随者的定义，我们可以得知，所谓追随力是指追随者有效执行领导者指令、支持领导者工作的能力。
由此我们可以看出追随力它可以是一种状态，一种关系一种身份特征，一种个体集合体等等。
与之前的愿景型领导、魅力型领导等目前较为成熟的领导理论，追随力理论将追随者作为核心，改变了原有以领导者为核心的研究状态，日益成为现代领导学与组织行为学研究的新视角和新热点。
二、领导力和追随力
现代管理研究视角，已经从传统的关注领导力向更多的注重追随力研究转移，并指出领导的根本目的就是激发追随者的追随力，从而最大限度的激发组织成员的积极性，使组织目标获得最大的实现。
哈佛大学教授凯勒曼根据员工参与度的高低将追随者分为五种类型：孤独者、旁观者、参与者、积极分子、顽固派。
通过对追随者的分类，进而系统的总结出五种类型追随者的行为特征，即领导力和追随力可以基于相互尊重和信任而产生一种共生关系，优秀领导的职责便是使其追随者更加积极并附有创造性，在需要的时候能够及时提出有建设性的对策。
一个有效的追随者应该是智慧的、独立思考的、自力更生的、可靠的，并且应该具备十二种特质：团队成员、积极地态度、主动行为、表达意见、顺从他人、灵活开放、沟通技巧、忠诚、负责可靠、任务意识、主人翁意识、诚信。
通过对追随者分类及其特质总结，我们可以看出：实施领导力和追随力的主体（领导者和追随者）之间也是相互影响的，追随力是追随者与领导者的互惠行为和互动状态。
具体表现如下：第一，追随者作为独立个体自有的特质、情绪和态度等因素都会影响他们对领导者的感知和喜爱。
比如自我效能感、工作满意度和动机、情绪的稳定性等，这些因素都会对追随者对领导者在感知方面产生影响；追随者对情绪唤醒程度以及任职会影响他们对魅力型领导的偏好程度以及对仆人式领导的喜爱。
第二。
追随者通过对领导者的期望会影响领行为。
第三，追
随者的追随行为会受领导者领导风格的影响。
三、实践追随力的建议
1.转变领导模式。
我国数千年历史逐渐形成了根深蒂固的思想，对权威的畏惧和对权力的崇拜，上级拥有绝对的权威，而下级只能绝对的服从，在很大程度上压抑了来自基层的积极性、主动性、创造性。
这种基于权力和职位的“自上而下”的领导方式要向分权的“自下而上”的领导新模式转变，注重大理推动和实施仆人式领导，将权力的授予和员工的满意度相结合。
2.注重培养和识别具有高效追随力的领导者和追随者。
根据有效追随者的特质体系，建立高效追随力的员工模型，政府或企业在员工招聘时要把握好面试关，挖掘真正有潜质的高效追随者。
根据高效追随力的胜任力模型有针对性的为员工进行敏感性训练和技能培训，进行学习型组织的建设和追随力的有效管理，培养参与性强、心态积极的领导者与追随者。
3.激发员工参与性与领导风格，有效匹配组织文化。
没有所谓的最完美的领导者，只有最适合组织工作的领导者。
因此，应根据追随者的特质、被追随的领导者原型进行调查，为不同员工群体有针对性、科学性的选拔和配备相应领导风格的合适的领导者，建立最佳的匹配模式，并逐步建立和完善动态竞争和干部轮换制度。
在充分强调尊重基层积极性和宝贵经验的领导活动新时期，追随者的积极性、经验、地位和作用日益重要。
无论是组织，还是企业，改革创新的航程需要自发的动力的。
在确保质量和效果的同时，不断实现加速度的提升，这就更加需要挖掘和培养主动有效的追随者，提升领导干部的追随力。
参考文献
[1] 庞彦翔. 从领导者与追随者互动的视角探析追随力[J]. 领导科学,2012(23)
[2] 李慧娟,林维柏, 贾树方. 追随力探析: 领导者——追随者互动视角[J].商场现代化,2015(22)
[3] 曹元坤, 许晟. 领导如何赢得追随[J]. 管理学家,2010(1)。