TCL海外投资案例分析(ppt 22页)
tcl案例分析
tcl案例分析TCL案例分析。
TCL是一家知名的全球化跨国企业，总部位于中国广东省惠州市。
作为一家涉足多个领域的综合性企业，TCL在电子信息产业、家电产业、新材料产业等领域都有着深厚的积淀和实力。
本文将对TCL进行案例分析，从公司背景、发展历程、竞争优势等方面进行深入剖析。
首先，我们来看TCL的发展历程。
TCL集团成立于1981年，最初是一家小型厂家，主要从事磁性材料的生产和销售。
经过多年的发展，TCL逐渐壮大，不断拓展业务范围，逐步进入家电、通信、电子等领域。
特别是在电视产业方面，TCL 凭借着自身的技术实力和创新能力，迅速崛起，成为国内领先的电视品牌之一，甚至在国际市场上也有着一席之地。
其次，我们来分析TCL的竞争优势。
作为一家综合性企业，TCL在多个领域都有着自己的竞争优势。
首先，在家电领域，TCL拥有完善的生产体系和销售网络，能够为消费者提供优质的产品和服务。
其次，在电子信息产业方面，TCL拥有自主研发能力，不断推出领先科技的产品，赢得了消费者的青睐。
此外，TCL还注重品牌建设和营销推广，不断提升品牌知名度和美誉度，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后，我们来看TCL在国际化进程中的表现。
随着全球化的发展，TCL积极响应国家“走出去”的战略，加大对海外市场的开拓和投资。
目前，TCL已经在全球范围内建立了完善的销售网络和生产基地，产品远销海外，赢得了国际消费者的认可。
同时，TCL还通过并购、合作等方式，加强与国际知名企业的合作，提升自身在国际市场上的竞争力。
综上所述，TCL作为一家全球化的综合性企业，凭借着自身的发展历程、竞争优势和国际化进程，已经在国内外市场上取得了显著的成绩。
未来，TCL将继续发扬“创新、协作、分享”的企业精神，不断提升自身的核心竞争力，实现可持续发展。
TCL国际市场营销案例及案例分析
TCL国际市场营销案例及案例分析案例主体： TCL集团市场地位：国内彩电领先品牌、国际市场赶超者市场意义： TCL重组汤姆逊，为中国企业走出去树立了一个战略典范。
市场效果：在技术上，合资公司已经为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL已经成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。
案例背景：近几年，具有规模、制造成本优势的国内彩电业，在进军国际市场时，面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大问题，有可能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。
2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊举行彩电业务合并重组协议：而美国当地时间11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。
这个裁定，对其他几家的打击是致使的，特别是长虹、它占据了国内出口到美国份额的半数以上。
但正因为TCL的兼并，它不仅不会受损，反而是最大的收益者，填补了其他企业留下的市场空白。
TCL重组汤姆逊事件回放2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公司，TCL集团持有其67%股份。
该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。
TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。
TCL－汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而去年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。
TCL策略解析实力薄弱的技术天花板目前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。
在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购，但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的话语权。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。
TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。
本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。
通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。
二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。
从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。
2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。
施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。
随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
这两次并购对于TCL来说意义重大。
并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。
而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。
然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。
在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。
尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。
尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。
通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。
TCL国际化案例分析
TCL国际化：从批发式到零售式的迈进的案例分析中国企业走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。
当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。
全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。
这种趋势不可逆转，也无可回避。
上世纪80年代，TCL还只是一个地方小型企业。
到2001年，TCL彩电已成为全国彩电著名品牌。
经过20多年的发展，掌门人李东生把TCL打造成了一个全国知名的大公司。
作为中国企业国际化先行者之一，TCL从1996年开始展开国际并购，几年时间就发展成为一个初具规模的国际化企业。
然而，自2004年TCL收购了阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务后，遇到了前所未有的挑战，到2005年底，这两项收购给TCL造成了巨额亏损，并拖累企业陷入了经营困境。
2006年6月，李东生痛定反思，以一个企业家坦诚的胸怀、深刻反省的勇气和不屈不挠、敢于变革、开拓进取的企业家精神，带领TCL像鹰的蜕变一样，重新开启了企业新的生命周期，奔向“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的宏大目标。
2007年6月18日，TCL在北京发布了新品牌战略，新的TCL形象已经开始展现。
一．结合案例分析TCL的国际化进程1.国际化合作背景2003、04年度，TCL手机事业取得长足发展，在国内市场具有优势地位，当时管理层认为，要获得更大发展，必须走出去，到更广阔的市场中去发展，否则很难与全球品牌展开竞争。
中国手机企业走出去面临专利瓶颈，拥有手机核心专利的企业在海外市场收取高昂的专利费，使得国内自主品牌没有可能打入海外市场。
Alcatel手机部门拥有手机核心专利，并且人员规模较小，在1000人左右，没有独立的生产制造体系，正好与TCL优势互补。
为了实现更长足发展，且正好得到Alcatel的合作意向，TCL在04年与Alcatel进行合作洽谈，并且达成一致。
tcl海外并购讲义课件
1.收购德国施耐德公司
2.收购法国汤姆逊公司 3.收购法国阿尔卡特公司
12/6/2014
德国 施耐德
施耐德是一家 113年历史的家 电生产厂家， 在德国家喻户 晓。号称“德 国三大民族品 牌之一”。
12/6/2014
收购德国施耐德公司
收购德国施耐德公司
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2002年9月下旬，TCL总部宣布其国际控股有限公司新 设了一家全资子公司——施耐德电器有限公司，与德国施 耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以820 万欧元收购该破产企业。收购涉及到的资产包括：施耐德 的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。 其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。与此同时，TCL 的施耐德电器有限公司还获得了部分厂房及办公建筑租用 权，总面积达2.4万平方米。
12/6/2014
3
TCL公司的简史
1981年 惠阳机械局电子科分离成立"惠阳地区电子工业公司"，TCL的前身。 1985年 中港合资的"TCL通讯设备有限公司"，初创TCL品牌。 1989年 TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。 1997年 TCL集团有限公司成立。 2000年 进驻东南亚和俄罗斯，进入中东、非、澳、拉美、远东等国家 2001年 TCL隆重庆祝成立20周年，并举行成长反思研讨会。 2002年 TCL集团收购德国施耐德彩电业务。 2003年 TCL正式发布创建具有国际竞争力的世界级企业的"龙虎计划". 同年8月 国家主席胡锦涛视察TCL王牌电器（南昌）有限公司。 2004年 TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业。 2007年 TCL集团公布旗下企业大规模重组后的新阵容，曾经高调进军的电 脑业务被彻底边缘化。此前的11月30日，TCL电脑82%的股权刚以4000万人 民币价格易主给一家成立不足9个月的投资公司。
TCL集团跨国并购案例分析
T CL集团跨国并购案例分析TCL集团TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
汤姆逊公司汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。
汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团。
在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。
在欧美的DVD碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。
并购情况简介2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。
然而，并购背后却显出了资本隐患。
当时的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。
阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。
并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。
“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。
由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT显示器见长的欧洲业务模式。
落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，TTE欧洲的市场就成了“闭路”。
而这时，TCL 在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。
直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多人的销售团队。
本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。
但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对TTE欧洲进行业务重组。
基于SWOT的TCL海外并购战略案例分析
——基于SWOT分析法
一、公司简介
TCL集团股份有限公司创办于1981年，首先在深 圳和香港上市。 海外并购战略实施之前（2003年）： 主营业务收入为282.5亿元人民币，净利润为 5.71亿元人民币，净资产收益率为25.21％。 主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、 冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品 的研发、产、销和服务业务，其中彩电、手机、 电话机、个人电脑、开关插座等产品在国内市 场具有领先优势。
一、公司简介
公司的经营范围如图所示：
二、案例简介
1、TCL海外并购战略（即“阿波罗计划”）的提出 时间：开始于2002年4月16日 标志：在当天的TCL集团股份有限公司创立大会暨首 届股东大会上,TCL集团由有限责任公司变更为股份 有限公司,引入了新的战略投资者 变化：TCL集团由原来地方政府 单方绝对控股,变成其相对控股、 公司管理层及员工、战略投资 者参股的多元股权结构的现代 企业。（股份制改造）
劣势（WEAKNESS）： 1、没有彻底摆脱“高成本、低利润”的运作模式； 2、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放； 3、缺少合格的专业化战略人才； 4、研发技术落后、管理水平低； 5、受本土化制约严重； 此外，TCL也缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控 制和管理技术，这也是TCL进行规模扩张不可逾越的 瓶颈。
三、SWOT分析
机会(OPPORTUNITY)： 1、借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战 略； 2、国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会； 3、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销 渠道型企业转化； 4、对发展中国家市场的成功开发，取道越南进入国 际市场； 5、良好的社会舆论导向。
二、案例简介
TCL案例分析
五、短暂的利益
通过并购，及全球产业资源及格局的整合，有效避 开了贸易壁垒。如通过在墨西哥的工厂，规避了美 国的反倾销政策等。 更为重要的，可以整合全球研发资源。是提供高质 量产品的后盾。 重组后的规模效应，也使中国企业在全球迅速拥有 了“话语权”。而且，供应链和采购方面因最大规 模节省了大量成本。 利用并购企业的原有品牌和市场优势，可以有效的 减少时间成本，规避风险
TCL公司背景
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国 最大的、全球性规模经营的消费类电子企业 集团之一。 旗下拥有三家上市公司： TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。 目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电三大 产业集团，以及房地产与投资业务群，物流 与服务业务群。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、 新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分 部。 在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国 家拥有近20个制造加工基地。 TCL是亚洲彩电市场最强厂商之一，是全国 增长最快的工业制造企业之一。
六、TCL跨国存在的问题
1 2
难处理的劳资关系 激烈的竞争环境 较大的汇率风险 企业管理的文化差异
3
4 5 6
并购引发的资金漏洞
成本风险
应对策略及启示意义
从总体来说， 首先，需要建立国际化的经营管理体制。 其次，整合和建设全球化的研发体系 再次，需要构建具有竞争力的全球供应链体系。 最后，应该打造高端品牌产品，提高产品价值 和品牌价值。通过产品设计和核心技术的提 升以及高端产品的开发、销售来提升品牌形 象，并借此提升价值创造能力，增加产品附 加价值。
TCL国际化案例分析
TCL国际化案例分析TCL（The Creative Life）是中国领先的消费电子和家电制造商之一、随着公司在全球范围内扩张业务，TCL致力于加强其国际化战略。
以下是TCL国际化案例分析。
TCL国际化的核心目标是扩大市场份额，实现全球业务的增长。
作为一家中国公司，TCL面临着国内市场竞争激烈的问题，通过进军国际市场，公司可以获取新的机会和增加利润。
同时，国际化也可以提高公司的品牌知名度和声誉，进一步巩固其在国内市场的领先地位。
策略一：产品创新与技术引领TCL通过产品创新和技术引领来强化其国际竞争力。
公司持续投入研发，并在高清晰度电视、智能手机和家电等领域推出具有创新特色的产品。
例如，TCL推出了一系列具有高性能和高质量的4K和8K超高清电视机型，以满足不同国际市场的需求。
策略二：建立全球销售网络为了扩大在国际市场的销售渠道和覆盖范围，TCL积极寻求与国际零售商、电子商务平台和运营商的合作。
公司与全球各地的合作伙伴建立长期稳定的合作关系，通过共享资源和优势，进一步提高了销售效益。
策略三：本土化营销和服务TCL充分认识到每个国家和地区都有其独特的文化和消费习惯，因此公司在国际市场推行本土化营销策略。
通过与当地合作伙伴的合作，TCL可以更好地了解当地市场，将产品和营销策略适应当地需求。
此外，TCL还提供当地化的售后服务，为用户提供贴心的支持和服务。
策略四：品牌宣传和形象塑造为了在国际市场树立公司形象和品牌认可度，TCL积极推行全球品牌宣传活动。
公司选择一些知名的体育赛事和文化活动作为赞助伙伴，通过品牌曝光和广告宣传来提高知名度。
通过与国际品牌大使合作，TCL进一步提升了其品牌形象和文化号召力。
案例分析：TCL进军巴西市场作为全球重要的新兴市场之一，巴西为TCL提供了巨大的发展机会。
TCL进入巴西市场的首要目标是建立强大的销售渠道和品牌认可度。
公司与当地知名家电零售商和电子商务平台合作，将其产品引入巴西市场。
案例讨论TCL的国际化之路
案例讨论TCL的国际化之路TCL的国际化之路，是一个成功的案例。
TCL是中国最大的消费电子企业之一，成立于1981年，并在2004年上市。
TCL的国际化之路始于1999年，通过不断创新和积极进取，TCL已经成为全球领先的电子产品制造商之一在国际化之初，TCL主要依靠出口业务来扩大市场份额。
然而，随着竞争的加剧和市场需求的变化，TCL迅速意识到，只有通过发展自身品牌，提高技术创新和品质，才能在国际市场上立足。
因此，TCL开始在国际市场布局，并制定了一系列国际化战略。
首先，TCL积极进行海外投资和收购，以获取技术和知识产权。
例如，TCL与法国汤姆逊公司建立合资公司，并收购了美国通用电器的电视业务。
这些举措不仅提高了TCL的国际影响力，还帮助公司获取先进的技术和专利。
其次，TCL加强了品牌建设和营销推广。
通过与世界知名的足球队和篮球队签约，TCL提高了自身品牌的认知度和美誉度。
此外，TCL还积极参与国际展会和活动，并通过广告宣传和市场推广策略，有效提升了品牌形象。
另外，TCL重视区域市场的特点和需求。
根据不同地区的文化和消费习惯，TCL推出了适应市场需求的产品。
例如，在印度市场，TCL推出了价格适中的智能手机，迅速赢得了消费者的喜爱。
在非洲市场，TCL推出了具有防尘和防水功能的电视机，满足了当地环境的需求。
这种注重细分市场的策略，使TCL能够在竞争激烈的国际市场中找到自己的竞争优势。
最后，TCL注重在全球建立自己的研发和制造中心，提高产品的创新和质量。
通过与全球顶尖的科研机构和大学合作，TCL不断推动技术革新和产品升级。
此外，TCL还加强了全球供应链管理，确保产品能够按时交付给全球客户。
总的来说，TCL的国际化之路是一个成功的案例。
通过不断创新和积极进取，TCL在国际市场上取得了显著的成绩。
从出口业务到品牌建设、技术创新和质量提升，TCL不仅在国际市场上站稳了脚跟，而且逐渐成为全球领先的电子产品制造商之一、TCL的成功经验对于其他中国企业的国际化发展具有借鉴意义，尤其是注重品牌建设、技术创新和适应市场需求。
TCL集团跨国并购案简析
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2020/11/1
TCL集团跨国并购案简析
价值链介绍 案例分析 TCL价值链分析 汽车企业价值链分析 高校价值链分析
1分钟 5分钟
20分钟 Q&A讨论环节
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TCL集团跨国并购案简析
价值链
一个公司的价值链是由公司内部的一系列创 造价值的活动组成的：主要活动、支持活动。
商标使用费：合并前两年无需支付，两年后按0.25%-2%的幅度缴纳商标使用费。
专利 渠道
TTE斩获Thomson电视机、DVD业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡等地拥有1000多名员 工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂；TTE不拥有Thomson已申请的3万4千 余项彩电专利，TTE若使用上述专利，需和Thomson签订专利许可协议，并缴纳一定费 用；TTE拥有今后研发的专利技术所有权。
TCL集团跨国并购案简析
TTE公司
TCL公司出资3.149亿 欧元占67%股份
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Thomson公司出资 1.551亿欧元持有另外 的33%股份
TCL集团跨国并购案简析
合作协议具体内容
Thomson授予TTE 20年商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在美国、欧洲及其他地
品牌 区用于制造和销售电视机；
2003年11月—— 2004年7月，TTE并未获得Thomson在欧美的销售渠道。并未整合供应 链，研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美的400人销售团队。 初步整合供应链，制造与销售开始发挥协同效应。
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TCL集团跨国并购案简析
并购动因
瞄准“高大上”市场 拓展全球业务的雄心
TCL国际化案例分析资料
4.外国直接投资 20世纪80年代以来，世界 经济中出现了两个引人注目的现象：其一、国际 直接投资超越了国际贸易成为国际经济联系中更 主要的载体；其二、国际直接投资超过了国际银 行间贷款成为发展中国家外资结构中更重要的构 成形式。
TCL国际化案例分析
1.融资类型
2.融资方式的原因
直接融资 1．国际债券融资 国际债券即发行国外 债券，是指一国政府及其所属机构、企业、私人 公司、银行或国际金融机构等在国际债券市场上 以外国货币面值发行的债券。国际债券主要分为 欧洲债券和外国债券两种。
2.国际股票融资 国际股票即境外发行股票， 是指企业通过直接或间接途径向国际投资者发行 股票并在国内外交易所上市。
最后，再说一下舍与得。TCL的跨国并购一味只想获得，对方的品牌、 渠道、技术等，而忽略有所得也相应有所舍。
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流 与服务业务群。
汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电
子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领 域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列 构成了完整的视听产品价值。汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地 扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、 数码译码器供货商、家用电话供货商。 其中，在媒体内容的制 作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额， 并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。
TCL国际投资案例分析
邓宁OIL理论分析
厂商特定资产所 有权优势
区位特定优势
内部化优势
邓宁折衷理论
越南可以投资
投资范围不断扩 大已涉及全球大 多数国家和地区 有亚洲，非洲， 欧美，拉丁美洲
投资方式以合 资为主，并逐 渐多元化
中国对外投资特点
推动我国对外投资进一步的对策建议
1、加大宣传力度，提高对开展对外投资重要性的认识。顺应 经济全球化的趋势，走出去投资并学习 。 2、组建专门的对外投资管理机构，加强宏观管理和指导。引 导处于初级阶段的我国对外投资健康发展 。 3、加快对外投资的立法进度。给我国对外投资创造坚强法律 保障。 4、制定扶持企业开展跨国投资的优惠政策。企业对外投资， 需要政府在资金、税收、保险等方面给予必要的支持。 5、健全对外投资的微观主体
TCL在越南投资的区位特定优势
市场容 量较大
经济增长较 为迅速
有潜力成为 出口导向型 生产基地
进口壁垒 较高
越南是世界排名第13的人口大国，未来 可望享受较长时间的“人口红利”。2009年4 月1日普查人口近8580万，且正处于“黄金结 构”时期，劳动年龄人口（15—59岁）占66 %，社会主义国家重视普及教育的传统使得 越南劳动人口识字率高达96%。 而对于正大力竞逐高端市场的中国企业 而言，越南市场的优点还在于经济高增长和 人口结构年轻造就了越南消费者强烈的追逐 时尚消费品倾向，种种条件决定了越南市场 容量之大，并有潜力成为出口导向型生产基 地。
越南 — TCL国际化征程第一站
• 对于TCL公司而言，越南是其海外直接投资生产第一站，1 999年TCL便到越南设厂生产彩电。当年越南国内市场彩电 需求量为65万台左右，其国内生产能力已超过300万台。 在这样一个拥有将近4倍过剩产能、竞争激烈的市场上，T CL历时不久便站稳了脚跟。2009年底，据TCL越南公司总 经理王成介绍，该公司有员工300余人，年产彩电30万台 （越南目前全年彩电销量160-180万台），工厂与贸易合 计，年营业收入3000余万美元，彩电市场占有率在越南已 经连续数年名列前三名，在越南市场属于知名品牌。
TCL海外投资案例分析共22页
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TCL以及在越南的投资概况
• 对于TCL公司而言，越南是其海外 直接投资生产第一站，2019年TCL 便到越南设厂生产彩电。当年越南 国内市场彩电需求量为65万台左右 ，其国内生产能力已超过300万台 。在这样一个拥有将近4倍过剩产 能、竞争激烈的市场上，TCL历时 不久便站稳了脚跟。从2019年开始 ，TCL越南公司年年盈利。2009年 底，据TCL越南公司总经理王成介 绍，该公司有员工300余人，年产 彩电30万台（越南目前全年彩电销 量160-180万台），工厂与贸易合 计，年营业收入3000余万美元，彩 电市场占有率在越南已经连续数年 名列前三名，在越南市场属于知名 品牌。
• 2019年4月2日，与TCL越南工厂同样位于同奈省（Dong Nai）的台 资企业宝成皮鞋工厂（Pou Chen）就发生上万名工人参加的罢工抗 议，要求假日上班应该增加工资和加发奖金；罢工工人甚至向不参加 罢工的同事丢掷虾酱和猪血。置身这样的环境，TCL越南公司要想正 常运转，在东道国建立和谐的社会关系至关重要，特别是要建立和保 持良好的劳资关系。
别为：内排机场（河内市）、岘港机场（岘港市）和新山一机场（胡志明市
）。原用客机大多为前苏联制造，近几年通过向西方公司购买和租用，正逐
步由欧美机型所取代。2019年客运量为680万人，货运量10.51万吨。
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投资环境中有利的因素
• 四、法律环境因素
• 投资准入制度 • 越南政府根据各个时期的发展规划和发展方向,规定鼓励投资的地区,
亚洲发展中国 7.3 家
越南
7.7
6.9 8.2 8.6 9.0 9.8 10.6 7.9 6.6 7.1 7.3 7.8 8.4 8.2 8.5 6.2 5.3
【免费下载】TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
全球2004 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元。
虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。
但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。
TCL这个中国本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。
跨国并购的基本涵义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。
跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。
TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
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Contents
1 TCL以及在越南的投资概况
2
投资环境中有利的因素
3
投资环境中不利因素
4
总结
TCL以及在越南的投资概况
表1 TCL集团2006-2010年销售收入中海外收入占比
单位：亿元、亿美元
年度
2006
2007
2008
2009
2010.I 2010.I—III
销售收入
469.6853 380.7935
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投资环境中有利的因素
表2 越南经济（实际GDP）增长率
单位：%
年度
1992-2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
世界
3.2
2.9 3.6 4.9 4.5 5.1 5.2 3.0 -0.6
373.67
429.19
116.25
353.48
其中，国内销售额 219.0701 214.3726
206.93
263.38
69.76
210.95
占比
46.64%
56.30%
55
59.68%
香港及海外销售额 250.6152
占比
53.36%
人民币年均汇率 7.9718
现价计算）从311.96亿美元上升到971.8亿美元，人均GDP（按美元 现价计算）从402美元上升到2007年的723美元，2009年进一步上升 至1132.6美元。至此，越南已经跻身世界中等收入国家行列，属于中 低收入国家。 • 2009年越南国内商品零售和服务业市场总收入为1197.5万亿越盾，比 2008年增长18.63%，剔除通胀因素后的实际增长率为11.75%。[⑤] 按当年平均汇率1美元兑17065盾折算，2009年越南国内商品零售和 服务业市场容量约合701.73亿美元；按当年人民币兑美元平均汇率 6.8310元折算，约合4793.5亿元人民币，与2009年湖南省社会消费 品零售总额（4913.7亿元）大体相当，高于毗邻的广西、云南两省社 会消费品零售总额（分别为2790.7亿元和2051.1亿元）。
• ―――“一家中国公司在伦敦创业板上市不到两年就决定 退市，因为上市筹集的资金根本没有助于企业发展，大部 分筹到的资金都花到上市公司费用上了，企业海外投资既 没得到市场，也没有得到资金，导致了最后的失败。”
• ―――“平安保险投资富通银行项目的法务工作就是我们 律所做的，这个项目前期对市场调研不够，结果比利时的 一些法律规定导致投资遇到一些问题。”
• 对于TCL公司而言，越南是其海外 直接投资生产第一站，1999年TCL 便到越南设厂生产彩电。当年越南 国内市场彩电需求量为65万台左右 ，其国内生产能力已超过300万台 。在这样一个拥有将近4倍过剩产 能、竞争激烈的市场上，TCL历时 不久便站稳了脚跟。从2001年开始 ，TCL越南公司年年盈利。2009年 底，据TCL越南公司总经理王成介 绍，该公司有员工300余人，年产 彩电30万台（越南目前全年彩电销 量160-180万台），工厂与贸易合 计，年营业收入3000余万美元，彩 电市场占有率在越南已经连续数年 名列前三名，在越南市场属于知名 品牌。
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投资环境中有利的因素
自然地理环境
经济环境因素
社会文化因素
投资环境
基础设施因素
政治环境因素
法律环境因素
投资环境中有利的因素
• 一、自然地理环境因素
• 位于中南半岛东部，北与中国接壤， 西南与老挝、柬埔寨交界，东面 和 南面临南海。海岸线长3260多公里，多优良港口。
• 越南自然条件优越，又是世界第13人口大国，未来可望享受较长时间 的“人口红利”。根据其最新人口普查数据，2009年4月1日人口近 8580万，比西欧头号人口大国德国还多约500万，且人口正处于“黄 金结构”时期，劳动年龄人口（15—59岁）占66%，比非劳动年龄人 口多近1倍，目前全国劳动人口4380万，占总人口的51.1%（中国驻 越使馆经商处援引越南人口统计数据），且在数千年中国文化传统熏 陶下越南国民勤奋程度在全世界位居前列，社会主义国家重视普及教 育的传统使得越南劳动人口识字率高达96%。人口数量大，消费群体 基数大，劳动人口多，素质也较高，劳动力资源充足，因此，越南的 人口红利是实实在在。
• ―――“国内很多大企业的领导拍拍脑袋就‘走出去’， 以为自己在中国做得很成功，在国外也能做得成功，如今 有些投资账面损失已达几十亿美元。”
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引言
TCL集团总裁兼董事长
• 中国企业投资海外有很多失败的案 例，目前想去发达国家“抄底”的 企业，要警惕投资风险。
• 近年来发展中国家对外直接投资大 潮又起，中国站到了这一波发展中 国家对外直接投资的潮头上，中国 对外直接投资的暴涨已经引起了全 世界的瞩目。中国企业对外直接投 资有成功经验，也有失败教训，有 必要对此加以总结。TCL集团从事 海外直接投资实践已逾10年，成 功经验与失败教训兼具，该公司的 经历更具借鉴意义。
TCL海外投资案例分析
组员：
1
引言
• 在全球金融危机环境下，中国企业“走出去”投资并购的 “抄底”冲动渐浓，然而根据中国贸促会经济信息部4月 21日在第三届中国企业跨国投资研讨会上发布《中国企业 对外投资现状及意向调查报告》时指出，迄今为止中国企 业海外投资是1/3成功，1/3失败，1/3不赔不赚。
美元计价海外销售 31.44
166.4209 43.70% 7.6040 21.89
166.74 44.62% 6.9451 24.01
165.81 38.63% 6.8279 24.28
46.49 39.99% 6.8264
/
142.53 40.32%
/ /
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TCL以及在越南的投资概况
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投资环境中有利的因素
• 二、经济环境因素
• 从20世纪90年代至2009年，越南历年实际GDP增长率均高于世界平 均水平和发展中国家平均水平，2009年更是全世界仅有的12个实现 了经济增长的国家之一。根据国际货币基金组织《世界经济展望数据
库》（IMF，WEO Database）及《国际金融统计》（International Financial Statistics）数据，2000-2009年，越南GDP总量（按美元