推荐总结-《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇
2023年以奋斗者为本读后感6篇_1
2023年以奋斗者为本读后感6篇以奋斗者为本读后感1最近读了这本《以奋斗者为本》这本书，受益良多。
这本书里所呈现出来的华为的管理理念以及传承精神，给我思想意识上很大启迪。
拿到这本书的时候，我就有思考如下的问题，什么是奋斗者，为什么要以奋斗者为本，以及怎样以奋斗者为本。
那么，如何成为一个“奋斗者”呢？华为定位的是不是那些为了能实现理想理念或目标而专注做事的人？我看了这本书之后，我对奋斗者有了更广义的理解。
在华为，奋斗者是一种荣誉和认可。
奋斗者最关键的问题是为什么而做事，如果是为了创造价值和提高自己的任何微小活动和做的努力准备都叫奋斗。
奋斗者不是苦累奔波的人，而是那些为了实现理想和梦想而努力的人。
这里有两个词的不同，有的人是干工作，有的人是干事业。
如果是为事业而奋斗，那么这个人的境界就高了。
把一项工作当作自己的事业来做，这个人是站在高处俯视自己和他人的人。
其实，我们人人内心里都有一颗火种，只是被环境和自己安于现状的维稳思想观念所抑制着。
作为高速一线员工人，就应该首先点燃自己，然后再去带动自己身边的人，点燃心里的火种，并且要懂得把这颗火种散播出去。
这就是《以奋斗者为本》这本书给我的关于岗位的思考。
《以奋斗者为本》分为上、下两篇。
上篇为《价值卷》，下篇为《干部卷》。
《价值卷》分为全力创造价值、正确评价价值与合理分配价值三章。
《干部卷》的结构体现了华为公司干部管理的体系和优先次序，重点内容包括干部的使命与责任，对干部的要求，干部的选拔与配备，干部的使用与管理，干部队伍建设等；其中干部队伍建设是华为公司人力资源管理最具特色的领域之一，也是倾注精力最多的领域。
书的扉页，是一段任正非的话：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。
对于为何选择华为的核心价值观之一“以奋斗者为本”作为本书书名，黄卫伟老师是这样说的，“把这句话放到《以奋斗者为本》的扉页上，是希望通过这句话告诉中国人，中国的自然资源其实是有限的，靠经营自然资源，中国在世界上没有出路。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
以奋斗者为本读后感范文（通用5篇）
再说回来，我下市场的时间不到一个月，许多次我在给客户 传播我们公司的产品和效劳时都会说“我们是货运 GPS 的第一品 牌”、“质量好效劳好”，客户每次都会反问我，你们的效劳好 在哪里？许多时候，客户就是我们最好的教师，因为他们会逼着 我们去思索去进步，每当我以专业的品牌和齐全的功能来答复客 户时，有些客户会不依：“此时此刻的 GPS 硬件上都差不多，功 能你有的人家也有，凭啥说你效劳好？”此时的我的确不知道怎 么去答复这个问题，这个问题也始终压在我心里，读了张总的这
第4页 共7页
训的时候尹经理跟我们强调的，被拒绝，是每个业务员都会经验 的一个过程，心态必须要放平。当再细读文章的时候，特殊是文 章第三段的几个问题时，我突然回想起我当时选择做销售时经常 问自己的一个问题，为什么要做销售？当然当时自己给自己的答 案也很简洁：有挑战，回报丰厚。此时此刻发觉，想法太简洁了， 为了工作而工作，并没有思索如何去工作！要想得到丰厚的回报， 那就得付出，就得奋斗。可能大家都有这样的感觉，每当说起奋 斗这个词，我们会联想到另外一个词：事业，而不是工作，这是 思想上的一个区分。
华为的员工归类为三个层次：平凡劳动者、一般的奋斗者、 有成效的奋斗者，但他强调了政策必需向后者倾斜，而且他也同 时坦言：只要员工输出奉献，大于公司支付给他们的本钱，他就 可以在公司生存，或许他的酬报甚至比社会稍稍高一点。由此可 见，华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效根底上的。
所以，通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我愈发感知到 华为的奋斗者，除了包含勤勉、涉新、斗志、奉献等根本要素外， 还具备忠诚华为核心价值观、责任为先尽心竭力、无私无畏敢担 风险、坚持开放与包涵、擅长解剖与批判、甘于孤独与委屈、敢 打大仗恶仗苦仗等许很多多的`特质。毋需赘言，通过对华为奋斗 者群体的探究，我更多体会到的是，奋斗的核心就是以价值论。 这是我此次学习的其次心得。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
《以奋斗者为本》读后感6篇
《以奋斗者为本》读后感6篇下面是我收集的《以奋斗者为本》读后感6篇以奋斗者为本这本书，欢迎参阅。
《以奋斗者为本》读后感1 根据分公司统一要求，近期读完《以客户为中心》以及《以奋斗者为本》，两本书分别介绍了华为的业务管理以及人力资源管理创新理念，作为业务部门一员，感受颇深，受益匪浅，下面结合自身的日常工作并围绕“以客户为中心”话题，谈谈自己的几点感受：一、核心价值观整本书给我印象最深的就是价值主张，一个企业要想在激烈的竞争中处于不败之地，就必必要有核心竞争力，华为从一个小企业逐步成长为具有国际竞争力的行业标杆，正是来自于它的核心竞争力，除了产品质量以及核心技术，更重要的是源自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
华为公司的目标就是：为客户服务，就要为客户制造价值，只有客户成功，才有华为的成功。
二、质量是生命《以客户为中心》中生动地提及，“全世界只有客户对我们最好，他们给我们钱，为什么我们不对给我们钱的人好一点呢?”我们如何才能真正做到对顾客好呢?那就是要提供好的产品，产品质量是一个企业生存的基础，是国际市场竞争的入场券。
客户是依据产品和服务的质量决定是否接受和信赖一家企业。
为客户服务是一个企业存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基础。
我们企业在产品质量方面具有国际领先的优势，作为世界五百强企业，中国石化集团公司20xx 年就发布了“质量永久领先一步”的质量方针、“质优量足、客户满意”的质量目标。
并切实履行“每一滴油都是承诺”的社会责任，以油品数质量管理为切入点，进一步落实责任，细化措施，全面排查数质量风险，确保销售油品质优量足。
我们泰州的溱湖油库作为我们的油品库存保障部门，从油品管输、检验、发货等环节，层层把关，为客户提供放心、优质的油品。
三、加强客户服务有了好的产品是不是就能得到客户的充分认可呢?那当然还要提供良好的服务，华为文化的特征就是服务文化，由于只有服务才能换来商业利益。
读《以奋斗者为本》心得体会
读《以奋斗者为本》心得体会读《以奋斗者为本》心得体会范文（精选6篇）读《以奋斗者为本》心得体会1读了张总写的《以奋斗者为本》后，我感受颇多，作为易流新员工的一员。
我想我的路还有很长很远，但要想为公司创造更大的利润，为我个人职场生活添彩，就必须努力再努力，奋斗再奋斗。
作为新员工的我们都很年轻，有一定的冲劲，由于工作经验不是太多，工作思路也比较单一，在工作中会常走弯路，有时也会因为一点小困难或有些小的不适应，而困惑。
其实这在我看来再正常不过，说明我们已经在前进的路上了，而这些小困难也就成为我们在奋斗路上的小插曲了。
我想易流的"奋斗者"应该是那种有工作激情，并不断接受挑战，通过不断地挑战去重新打造自己，进而继续向前赶，让自己逐渐强大起来。
易流的"奋斗者"首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观；易流事业的"奋斗者"必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感；易流事业的"奋斗者"应该将本职岗位价值最大化，并坚持以"结果为导向"的行事风格；易流事业的"奋斗者"应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进；易流事业的"奋斗者"应该具有钻研、学习、不断创新的精神。
这是张总对易流"奋斗者"的要求，这五条要求即全面又精辟，话不多但要做到却不容易，这就要求我们每个易流人要有责任感、有使命感，以主人公的心态为公司的利益着想，同时还要有"危机意识"。
用心用智慧，给力给机会。
我想我们每个人对"奋斗者"的理解，可能会有一些小不同吧，但是有了张总给我们提出的方向性要求，相信在我们每个人的心中都会有一个风向标，它指使着我们在奋斗的路上向前迈进。
易流给予每个人的机会都是平等的，只要你肯奋斗肯挑战，相信定会有更宽广的舞台去等着你。
(完整版)华为以奋斗者为本读后感
华为以奋斗者为本读后感导读：本文华为以奋斗者为本读后感，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
华为以奋斗者为本读后感（一）《以奋斗者为本》这本书籍主要汇集华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论。
此书是以华为的亲身实践经验为主，回答了华为成长及成功的原因，对于企业的发展具有重要的指导性意义。
对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。
换言之，活下去永远是企业的硬道理。
企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和长期客户。
而实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。
只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。
企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用。
资源会枯竭，而人的智慧可以生生不息，企业唯有充分挖掘员工的大智慧，不断创新，善于突破，时刻以饱满的姿态走在行业最前沿，才能更好的满足客户需求，实现企业的不断发展。
友好的工作氛围有利于提高员工的凝聚力，明确共同目标，将员工拧成一股绳，形成一种“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的意识，充分利用集体智慧，为公司创造更大的价值。
迪森经过20多年的发展，沉淀形成自己的文化，简称853文化。
作为一名新员工，我觉得自己更加应该深刻理解迪森的文化，做一名优秀的迪森人。
迪森人坚持特有的做人、做事原则，坚持公司利益第一，坚守行业地位第一，强调团队合作，诚实守信，居安思危，在行业中树立较好的口碑。
迪森致力于做一个优秀的企业公民，做一个对社会负责的企业，让客户满意，让员工自豪、让股东骄傲、让政府放心、让社会所需要的企业。
以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗、尽心工作、不畏艰险、奋勇向前，在实践中谱写迪森的精彩篇章。
华为以奋斗者为本读后感（二）华为技术有限公司自1987年创办以来，在20多年时间里，成为世界通讯设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？这部《以奋斗着为本：华为公司人力资源管理纲要》回答了这一问题。
以奋斗者为本心得体会
以奋斗者为本心得体会篇一：以奋斗者为本心得体会《以奋斗者为本》，是华为对于人力资源的一本管理提纲。
这本书以摘抄和归纳短章的方式，将华为对于员工的管理及培养方针整理完整。
每个公司，都有属于自己的核心竞争力，华为是以客户为中心，以员工为核心竞争点。
与我之前所以为的劳动密集型不同，华为是人才密集型企业。
劳动密集型主要是大量重复的简单劳动，而人才密集型则注重科技的发展和应用、员工的成长与培养建设，更注重管理、整合。
这也是这本书的目的和作用。
可以说，这本书不仅仅将华为这些年的发展经验集合汇总，也给华为未来的发展提供的更好的经验和溯源。
作为企业的管理文件，很多都会存在一个很大的问题，就是形式重于内容，大段大段的陈词滥调和空洞的唱高调，并没有切实可行的方针方案。
《以奋斗者为本》，以论语的短小句子的方式，避免了这类文件所存在的缺陷。
而这一条条论述，又踏踏实实地说到问题的点子上，通过这些文字，能让读者更加了解华为的企业文化和发展方向，也让如我般对企业有误解的人重新认识这个群体。
以奋斗者为本，祝福华为，带着这份努力与坚持，取得更好的发展。
篇二：以奋斗者为本心得体会书山有路勤为径。
通过阅读《以奋斗者为本》，加深了我对企业文化和干部政策的理解，在今后的工作中更要学以致用。
牢记使命，勇于担当。
“不忘初心，牢记使命。
”十九大报告主题68个字，打头便是这8个字。
九三也有自己的初心和使命，即为社会提供健康食品，让每一个九三人都有成就感、归属感和幸福感。
使命是一种信念，是激励我们奋进，成就我们未来的决心，我们要坚定不移地执行。
在履行使命时，难免出现各种困难和坎坷，那就需要九三人将“三种精神”化成利剑勇于担当，勇往直前。
只有敢于胜利才会善于胜利。
在实际工作中，抓住主要矛盾，在不断改良中前进，用内心之火和精神之火点燃信心。
严于律己、严以修身。
千百年来，自律自省一直都是贤者平天下的钥匙，我们要对自己的作为有要求，要对自己的思维有要求。
以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要读后感范文4篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感范文4篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是n+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
华为以奋斗者为本读书心得体会(27篇)
华为以奋斗者为本读书心得体会（27篇）华为以奋斗者为本读书心得体会（精选27篇）华为以奋斗者为本读书心得体会篇1一是以“奋斗者”为目标，加快人才培养和使用力度。
任正非强调在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力就让他小步快跑。
由此可见，华为对奋斗者的界定是建立在高绩效的基础上的。
差距就是潜力，压力就是动力，让积极进取、拼搏向上的人带头，才能保持整体队伍的旺盛斗志。
从这点看，企业的中层管理人员更应该始终以“奋斗者”的标准要求自己，带好自己的团队，始终保持积极进取的精神。
二是加强团队合作，发挥团队合力。
“合抱之木，生于毫末”，奋斗者要取得成功还必须敢于承担责任，善于融入团队，否则永远是单兵作战。
华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，表现出的团队合作，不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙壁、提升流程效率的有力保障。
可以说华为的成功不是偶然的，是领导层的运筹帷幄、员工的团结一致和持续的艰苦奋斗造就了今天的辉煌。
因此，面对严峻的市场形势，我们每个人都需要对照华为奋斗者标准进行一次深刻的自我审视，查找不足，制定改进目标，在思维、能力和方法上进行一次系统化重组，争做一名“奋斗者”。
华为以奋斗者为本读书心得体会篇2《以奋斗者为本》一书，详细了解读华为公司人力资源管理方法，阐述了华为公司的核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
华为公司将企业文化与先进的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力资源管理体系。
华为今天的辉煌与其坚守辩证管理哲学、居安思危、狼性文化和以“奋斗者为本”的核心价值观密不可分。
在华为，“奋斗”就是为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力。
以奋斗者为本，是通过建立企业文化体系、内部经营机制、人才培养制度等，培育企业核心文化及核心价值观，带动全体人员奋斗拼搏，最终表现出卓越的企业竞争力。
通过阅读《以奋斗者为本》这本书，个人认为对我们企业也很强的借鉴意义。
以奋斗者为本读后感集锦(15篇)
以奋斗者为本读后感集锦（15篇）以奋斗者为本读后感1最近拜读了一些成功企业与成功企业家的关于企业管理与企业家精神的书籍，通过对这些成功企业。
成功人士的经验的归纳。
总结。
思考和提炼，并结合建筑装饰行业成功与失败企业的经验和教训，对企业的长远发展，对基业长青有了更深一步的认识。
触动最多的，还是传承于《华为公司基本法》，作为华为公司内训教材的《以奋斗者为本》。
究竟怎样的员工才可以称之为“奋斗者”？什么样的员工才能符合公司对于“奋斗者”的要求？从公司角度，如果倡导“以奋斗者为本”又该如何去做？公司又能给予他的“奋斗者”以怎样的回报呢？“以奋斗者为本”又能怎样去推动公司进一步快速向前发展呢？这些问题都是广田的管理人员需要深度思考的对于“奋斗者”，我认为有三个层面的含义：首先，“奋斗者”应该是能够为整个社会向前发展做出一定贡献的，同样，也一定会为自己所从事的领域。
行业做出突出性贡献并受到社会所尊敬的人。
其次，“奋斗者”应该是能够为他所服务的企业。
客户创造实实在在的价值的人。
前面讲的都是“奋斗者”对社会的奉献，我想“奋斗者”也应该是通过自己的努力与付出，能够实现个人成就，并获得丰厚回报的人。
以上三点是我对“奋斗者”一词的理解。
广田一直倡导“以人为本”，为什么还需要倡导“以奋斗者为本”？“以人为本”与“以奋斗者为本”两种导向的关系是什么？哪些员工才可以在广田被称之为“奋斗者”？其实，“以奋斗者为本”与广田一直以来所倡导的“以人为本”并不矛盾。
广田要想实现企业愿景，最核心的因素是“人”，是企业的员工。
广田现在有几千名员工，分布在近百个岗位上，所有的员工都在自己的岗位上发挥各自的价值，广田二十多年来的发展离不开每一位员工的辛勤付出。
不可否认，每位员工因为工作态度。
工作能力。
工作经验等方面的差异，在广田发展过程中的价值贡献度肯定是不同的，就像我们每个人都有自己擅长做的事情，也有自己所不擅长的事情，我们不能说不擅长做某件事情的人是一个无用的人。
以奋斗者为本读后感
以奋斗者为本读后感以奋斗者为本读后感1近期，我认真学习了《以奋斗者为本》，作为华为公司人力资源管理纲要，书中从创造价值、评价价值、分配价值，以及干部的责任、要求及选用方面做了详细讲述。
作为一个基层管理者，读完这本书后我深有体会。
一、如何做好基层领头“狼”任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三个要素。
”在基层管理中，管理者需要有敏锐嗅觉，认真学习上级公司文件，正确领会上级公司的政策精神，带领基层团队群体围绕统一的目标不屈不挠、奋不顾身去执行。
华为企业文化的一个特征是，只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点，一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。
作为基层管理者，我们在本部门中推行各种政策时，只要方向上与上级公司一致，就可以尝试推行，在推行过程中再慢慢优化，最终取得基层管理水平的提升。
切忌追求完美、瞻前顾后、停滞不前，永远停留在设想之中。
二、如何吹响“奋斗者”集结号首先，我们要建立符合实际的基层员工的考核评价体系基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有适合的待遇和地位。
基层员工的考核要将劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。
基层员工加工资，主要看价值贡献，不要把等级过于绝对化。
基于价值贡献，小步快跑，多劳多得。
以绝对考核为基础来调整工资。
这样就是这个评级简单化，而且量化、公开化，基层员工就看到了希望。
其次，我们要培养有“群体奋斗”的精神基层员工从生活哲学中我们不难发现：越是从利己的动机从发，越是达不到利己的目的；相反越是从利他的`动机出发，反而越使自己活得更好。
华为市场部有个口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
作为基层员工能够群体奋斗的良好心理素质，别人过得好，我为他高兴；别人干的不好，我们帮帮他，这就是群体意识。
要通过考核激励将群体奋斗的精神制度化的巩固下来。
比如，随着减员增效的大势，基层员工人数减少甚多，经常出现发货高峰期时人员不足的现象。
华为以奋斗者为本读后感范文（精选10篇）
华为以奋斗者为本读后感范文（精选10篇）认真读完一本名著后，相信大家都有很多值得分享的东西，何不写一篇读后感记录下呢？那么你会写读后感吗？下面是小编为大家整理的华为以奋斗者为本读后感范文（精选10篇），希望对大家有所帮助。
华为以奋斗者为本读后感1我对华为公司印象只有市面上出售的华为荣耀手机和知道它是第一个打入美国市场的民营通讯企业之外，至于它到底是个什么样企业，我知之甚少。
但看了华为公司管理者培训教材《以奋斗者为本》这本书后，就如同走进了华为公司的世界，展现我眼前的是整个华为的历史、现在和将来，书中摘录的每一段话都使得我坚信华为公司不仅在这创业二十年内会稳步发展，未来二十年也将不断可持续发展。
《以奋斗者为本》分为上、下两篇，上篇为《价值篇》、下篇为《干部篇》。
短短的四天阅读，我也只能细读上篇《价值篇》。
虽然阅读的时间和粗细程度较浅，但已使我受益菲浅。
对于华为公司价值核心观和文化内涵的理解，我得从以下三个方面细细体会：以客户为中心，阐述的是一个企业生存法则和原则。
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。
华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报和支撑，要给员工发工资，要回报股东，天底下唯一给钱给你的就只有客户。
我们不为客户服务，还能为谁服务呢？引用华为公司任总两段话“不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技术。
我们不是做院士，而是工程商人。
工程商人就是做的东西有人买，有钱赚”。
“我们不以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好，那是在需求旺盛的时候是可行的。
但现在形式已发生转变，我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去了。
因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条正确的道路”。
联想到我司自用纸库存爆仓的情况，确实还真是有这么一回事。
总的来说，只有客户的成功，才有企业的成功。
以奋斗着为本，这里讲的奋斗者不光是劳动者，还包含了投资者。
华为以奋斗者为本读后感（精选6篇）
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华为以奋⽃者为本读后感1 电影《⼀代宗师》中，宫⼆有句经典台词“武学有三个阶段，见⾃⼰、见天地、见众⽣”。
作为芸芸众⽣中的⼀员，在当今的世界上，每个⼈都应该寻求⾃⼰定位，明确⼈⽣⽅向，确定奋⽃⽬标，学习各界英豪们的雄才⼤略，以标杆为学习榜样，尽⼒奉献社会服务⼤众，也就是普通⼈的“见⾃⼰、见天地、见众⽣”。
⾸先什么是奋⽃者？不仅仅是在⾃⼰岗位上勤奋踏实的⼯作者，更是认同并践⾏公司⽂化，为企业创造效益，具有创新服务理念的优秀⼈才。
作为⼀名培训主管和软通奋⽃者的⼀员，认同软通⽂化，⽴志服务公司，不断学习充实⾃⼰，熟知当前的业务需求，制定适合软通、满⾜业务发展、吸引员⼯学习的培训计划、⽅案，并战胜困难使之落地，取得预期的培训效果，培养各级⼈才，推动梯队建设，真正⽀持到业务发展，这就是清晰的奋⽃⽬标，也就是”见⾃⼰“。
关于⼲部队伍建设，华为提出“将军是打出来的”，“华为⼤学以分级培养后备军为⼯作重点“，“华为⼤学要通过实践培养⼗年⼆⼗年以后华为公司综合实⼒的⼲部“，“核⼼⼯程营总体⽬标：锻炼⼈、培养⼈“。
那么向标杆企业学习培训管理，寻找差距，不断进步，逐步建⽴适应软通⽂化和发展需求的，先进⽽完善的培训体系，也就是“见天地”。
作为社会⼈，服务社会与奉献社会，创造社会价值是每个公民的职责和义务，对于培训⼯作者，切切实实的组织好每⼀堂培训课程，每⼀场培训活动，每⼀个培训项⽬，使学员学有收获，取得进步和发展，真正满⾜业务部门的需求，持续关注学员的成就与成长，油然⽽⽣“桃李满天下”成就感和价值感，也就是”见众⽣“。
华为公司不断颠覆与超越⾃我，极强的居安思危的⽣存意识，真真正正的受⼈尊重，是在ICT领域全球领先的世界级企业。
华为以奋斗者为本读后感
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但是读后感有什么要求呢？以下是小编收集整理的华为以奋斗者为本读后感范文（精选4篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
华为以奋斗者为本读后感1资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……——任正非从13年初进入云服务公司，眨眼间就过去了两年多了。
在工作上，不断追求极致，希望能够最大程度上为公司为客户带来价值。
在读完《以奋斗者为本》后，我想我也算得上一名奋斗者。
何为“奋斗者”呢?“奋斗者”是能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值;“奋斗者”是通过自己的努力与付出，提升个人的综合能力，并能够实现个人成就。
“奋斗者”是能够为整个社会前进发展做出一定贡献的，同时也一定会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献并受到社会所尊重的人;以客户为中心，企业才能活下去。
我做事一直秉着“先把事情做好，钱自然就会来了”的原则去做好本职工作。
站在用户、客户的角度去思考问题，不断地创新、拓展。
天底下唯一能给我们钱的，只有客户。
客户是我们生存的唯一理由。
我们、企业必须为客户服务。
公司经营目标不能追求利润最大化，利润最大化实际上就是在榨干未来，伤害了战略地位。
深淘滩，低作堰。
为什么是以奋斗者为本？我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、社会、为人民。
但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。
没有为客户服务，主客观都是空的。
要为客户做好服务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。
要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。
但是，无限制的拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而使奋斗者无家可归。
这种不能持续的爱，不是真爱。
华为以奋斗者为本读书心得体会（精选10篇）
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想必许多人都在为如何写好读书心得而烦恼吧，以下是小编帮大家整理的华为以奋斗者为本读书心得体会，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
华为以奋斗者为本读书心得体会篇1这本书之前通读了一遍，觉得挺好，而后送了人。
上周又在上海买了一本。
分了上下篇，上篇谈价值，下篇谈干部。
96年的时候任正非说，“我们首先得生存下去，生存下去的条件是拥有市场，没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。
”到了01年，他在华为的冬天一文里说，企业不是要大，也不是要强，而是要持续活下去的能力与适应力。
08年，任正非已经琢磨的很清楚，他直接说公司的最终目标只有一个：商业成功。
股东利益最大化，员工利益最大化和客户利益最大化，任正非旗帜鲜明的选择了后者。
97年提出管理第一，技术第二。
华为开始走向三个摆脱，即摆脱对技术的依赖，人才的依赖和资金的依赖。
通过标准化作业的文档取代日常性事务对人才的依赖。
同样是97年提出商业价值导向，既不是技术导向也不是业务导向，08年进而说不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。
09年华为的规模已经很庞大了，任正非指出“如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂，以利润为中心一定是我们的最后的目标。
”要求分公司也要考虑利润，这跟他之前的说法并不冲突，他要求不必利润最大化，但是要有合理利润。
对于技术人员的考核，97年任提出要看是否有价值，能否解决客户需求，而不是看论文看专利。
98年，他一针见血的说，“你们总是不提拔踏踏实实干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聪明的百灵鸟，百灵鸟工资总涨，结果华为公司就是只会唱歌。
”关于历史贡献者和当前贡献者，94年任正非已经提出了这个问题，要求创业者要有牺牲精神，在之后的历年发言里，从要求适当照顾，培养，换岗到今年爆出淘汰35岁以上员工，实际也是无奈之举。
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《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》
读后感六篇
【篇一】
近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们
不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
华为也一直在探索如何管理一个世界级的、商业性的大型高科技企业。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》虽然只是以纪要的方式做了一些梳理和记录，但是它对于各个组织的管理与发展，都具有相当的启发意义和借鉴价值。
【篇二】
本书分为上下两部分，上部分是：价值创造、评价和分配，下部分是：干部政策。
我对上篇感兴趣；对于下篇则因为自己是普通员工，没有什么切身体会和感受。
本书摘录的内容均来自华为公司高管的讲话和公司经营管理团队的文件，并一一注明了出处。
书中提到什么是价值，我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。
办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。
办企业，所雇佣的人贡献的价值要大于他的产出，否者企业就是亏本的。
任何盈利企业都不会做这种事情。
华为公司2007年对人力资源变革发表过一个通告：公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。
幸福不会从天而降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。
从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。
对于这段话，我非常认同。
现代社会已经没有铁饭碗的说法了。
个人要获得财务自由，只有依靠自己的双手去奋斗。
同时，企业不是福利单位是要获得利润，所以也坚决不需要懒人。
企业需要的是可以为企业创造价值的人。
同时，书中提到做一位干部要尽力更加要尽心。
华为强调在思想上艰苦奋斗。
思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想是艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。
人只所以为人是因为人会思考。
勤于动脑才会创造价值。
很多人认为自己手脚勤快就可以了，实际上人一定要思想上勤快。
社会上往往是向成功倾斜，而不是向目标倾斜，这是我们管理中的一个错误。
这样向成功倾斜，人们就不会去做啃骨头的事情。
所以我们要用目标考核制。
这句话我深表同意。
如果目标只是成功，那么极少有人愿意付出很多的心血去做，万一不成功，什么奖励都没有，说不定还要挨批评。
而如果是目标达到就可以给奖励，我相信很多人都愿意去试一下。
企业考核要关注收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。
单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，部考核现金将导致只有账面利润。
光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅。
通过这段话，我对于这三者的关系了解的非常深刻。
华为工资的增长率一定要逼近公司的经济增长率。
如果收入增长率超过公司的经济增长率，那华为公司过两三年就没有了。
如果收入没有随着经济增长率而增加，那么企业就留不住优秀的人才，留下来的只是不能走的人。
而工资增加过多则会给企业增加太多的负担，让企业入不敷出，最终企业走向倒闭。
在激励和分配上华为认为可能能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金。
因此提高任职资格的人奖金可让一些给别人，奖金要给贡献大的人多发一点，贡献大的人不一定能持续贡献，提高任职资格是认为你能持续贡献。
一提到待遇就想到钱，那是片面的观点。
待遇包括机会、地位、处理问题的权利和责任。
自己以前认识太狭隘了，老是认为待遇就是钱和地位，从来没有想到过处理问题的权利和责任这点。
这世界最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。
我们认为贡献有短期贡献和可持续性贡献，这两者是有区别的。
短期贡献我们用奖金来体现，可持续性贡献我们要用任职资格的方式来体现。
没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为行政干部，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。
是否具备基层一线成功实践、项目管理成功实践经验，是干部选拔标准的排他条件。
对于这点我还是有切身体会。
只有在基层工作过的领导，才会看待问题从基层的角度出发。
而没有基层工作过的领导，处理问题只考虑如果让自己的工作高效和方便，不顾及基层的感受。
华为公司在选拔干部时，第一看的是干劲。
核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的底线；绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。
从基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能是第一位的；从中层成长到高层，品德是第一位
的。
中基层干部可以在业余时间学点哲学，高级干部可以适当学点历史。
在华为要：第一，耐得寂寞；第二，受得委屈；第三，懂得灰色。
如何选好部门正职和副职。
我认为副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。
正职必须要敢于进攻，文质彬彬、事无巨细、胡子眉毛一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。
正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的计划，有决心、有意志，有毅力、富于自我牺牲精神。
华为要选择会做事的人做中基层一把手，这个事情该怎么干，那个事情该那么干，当有矛盾，我们才开会。
从而减少会议，减少汇报，减少协调，简化考核，减轻员工的工作负担。
要让基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。
有些干部确实也没有水平，整天开会。
为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意。
对于这一点。
我感同身受过。
在国企，很多领导喜欢开会。
一旦有上面领导下来检查或者巡视。
所有人员都放下手头上的活，整理数据，做PPT。
而有些从上面下派的领导刚到基层，对基层不了解。
于是，领导只能把所有的小领导叫上来开会。
不管你有没有事情，你都必须要放下手头上的话，先来开会。
领导开会喜欢开到中午12点多甚至1点多，晚上开到7点多，甚至开到11点多。
这么做有效率吗？我估计到了饭点很多人都是人在心不在。
从外面看来，大家都很努力，经常加班加点，开会开到半夜。
这种形式上的东西，对企业效益有用吗？我不认同。
不过，估计领导觉得有用，觉得大家的积极性调动起来了。
读了这本书，我学习到了很多。
有些平时不是很懂的内容，看了此书我懂了。
书中也提到了很多我看了也不是非常懂的内容，估计是因为我自身的层次太低。
看了这本书，把自己脑海中有些不理解的知识点理解了，也装入了一些自己不理。