5 why and KPI 培训资料
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5WHY分析培训课件.doc
5WHY分析培训课件简介目录为什么为什么的关键是:为什么:通过深入分析问题解决问题的方法、得出结论、制定对策、实施对策。
鼓励解决问题的人尽力避免主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果出发，沿着因果关系链通过不同的抽象层次，直到找到原始问题的根本原因。
为什么的定义:为什么分析有助于解决由零星质量缺陷引起的问题。
原因分析被用作解决实际问题的过程的一部分，也就是说，根本原因分析和原因调查的应用:原因的作用是将问题想象成冰山表面问题的潜在原因现象(可测量和可感知的)，主要原因(近因)和次要原因(根本原因)问题出现的直接原因，中间原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，根本原因，人、机器、材料为什么问题没有被检查=0 方法为什么管理系统、过程允许这个问题发生？如果问题的答案有一个以上的原因，应该找到每个原因的根源。
原因、发现的问题、直接原因、直接原因、原因、根本原因、根本原因、根本原因、根本原因、问题解决方法、主要步骤:、解释问题并描述相关信息。
、询问原因，直到找到根本原因。
、制定对策并实施。
、执行后验证有效性，例如有效总结设置标准化的经验。
何时应用步骤:第一部分掌握现状:第一步:在过程的第一步识别问题，你可以意识到问题可能很大、模糊或复杂。
你有一些信息，但没有详细的事实。
问题:公牛，我知道什么？澄清问题过程中的下一步是澄清问题，以便获得更清楚的理解。
问:公牛到底发生了什么？公牛，会发生什么？第一部分是把握现状:为什么应用步骤:第三步:分解问题此时，如果有必要，将问题分解成更小的单个元素。
问题解决能力5Why培训教材
23
5个“为什么”-核对表 为确保遵循了问题解决模型，使用以下的核对表进行检查：
第3部分: 解决问题
_
采取纠正措施；至少是临时措施
第4部分: 预防问题
根本原因防错 _ 确认有效性 _ 总结交流经验教训
_
24
5个“为什么”-模板
发生（根源）对策 WHY3 WHY4 WHY5
WHY1
WHY2
对策
问题点
WHY1
WHY2
WHY3
再发防止对策 WHY4 WHY5
对策
25
5个“为什么”-例1
直接将根本原因与问题描述联系起来 机器在运行过程中停下来了（现象）
为什么机器停了？
为什么保险丝断了？ 为什么电路过载？ 保险丝断了
所以
电路过载
所以
轴承阻力过大
所以
为什么有过大的阻力？
为什么润滑油不够？ 为什么油泵被金属碎片堵住 ？
27
5个“为什么”-案例练习
LEG 2: 问题为什么没有被及时发现而流到客户那里去了?
我们现在知道了问题是怎样发生的了.但是, 还有其它问题要解决的吗?
为什么问题没有被及时发现?
电测台没有捕捉到这一缺陷 Why 1: 电测探针不能精确测定端子的位置 Why 2: 电测探针是可回缩的弹性针 Why 3:
你把根本原 因藏在哪儿 了？
13
5个“为什么”
在许多公司，都用5个“为什么”的方法来分析和解决质量 问题。 5个“为什么”的分析方法有四个主要的组成部分：
• • • •
了解情况 调查原因 解决问题 预防问题
14
5个“为什么” 第一部分: 了解情况
在第一部分，你需要:
5WHY培训-课件-课件-文档资料
改善行动 防呆/防错设计
n次因 （远因）
治本对策 （永久）
5Why漏斗：
了解情况 抓住形势
5W2H 5M1E
原 因
5Why
调 查
问题纠正
Error proof
FMEA
预防措施
问题鉴别 （大、模糊、复杂的问题）
阐明问题
已定位的原因区
为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？
原因点 （POC）
为什么？1 原因
通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答 “没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才 停止提问。解决根本原因以防止问题重演。文件中所有 带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要 至少5个“为什么”，但5个Why不是说一定就是5个，可 能是1个，也可能是连问10个都没有抓到根源）。
为什么要学习和使用5why：问题冰山
原因
原因
原因
原因
根本原因
根本原因
5Why应用步骤：
4个大的步骤： 1、说明问题并描述相关信息。 2、问“为什么”直到找出根本原因。 3、制定对策并执行。 4、执行后，验证有效性；如：有效进行定置/标准化/经验
5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开 主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果 关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出 原有问题的根本原因.
“5个Why分析”也是中国人的智慧
我们中国古代以来就有“打破沙锅问到底”的习 惯；“打破沙锅问到底”是一句俗语，形象表达 了锲而不舍、不断探索的精神，这是人们常挂在 嘴边的一句口头禅。
5M1E:a) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体 状况;b) 机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养 状况;c) 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等 ；d) 方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程 e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； f) 环境（Enviromen） 工作地的温度、湿度、照明和清洁条件
n次因 （远因）
治本对策 （永久）
5Why漏斗：
了解情况 抓住形势
5W2H 5M1E
原 因
5Why
调 查
问题纠正
Error proof
FMEA
预防措施
问题鉴别 （大、模糊、复杂的问题）
阐明问题
已定位的原因区
为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？
原因点 （POC）
为什么？1 原因
通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答 “没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才 停止提问。解决根本原因以防止问题重演。文件中所有 带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要 至少5个“为什么”，但5个Why不是说一定就是5个，可 能是1个，也可能是连问10个都没有抓到根源）。
为什么要学习和使用5why：问题冰山
原因
原因
原因
原因
根本原因
根本原因
5Why应用步骤：
4个大的步骤： 1、说明问题并描述相关信息。 2、问“为什么”直到找出根本原因。 3、制定对策并执行。 4、执行后，验证有效性；如：有效进行定置/标准化/经验
5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开 主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果 关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出 原有问题的根本原因.
“5个Why分析”也是中国人的智慧
我们中国古代以来就有“打破沙锅问到底”的习 惯；“打破沙锅问到底”是一句俗语，形象表达 了锲而不舍、不断探索的精神，这是人们常挂在 嘴边的一句口头禅。
5M1E:a) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体 状况;b) 机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养 状况;c) 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等 ；d) 方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程 e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； f) 环境（Enviromen） 工作地的温度、湿度、照明和清洁条件
5Why培训资料
所有的管理员经过仔细研究以后，认为可能是篱笆高度的原因。因 为袋鼠的身高是1.5米，而篱笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳 出篱笆。于是他们决定把篱笆从2米围到了2.5米高。但是，围起来 的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。
接着，管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多 高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋鼠最高只能跳 到2.5米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问 题。管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家 发现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意 到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋 鼠就是通过网格爬出去了。
目视 判断
“由品管/技术1次/3月 进行酸洗检查,确认是否 有烧伤”的规定不完备.
研
磨
裂
纹
作业者没有
仅目视判断,
监督者认为通过
部门长根据过去的
研磨烧伤相
发现研磨烧伤.
无法察觉
对工件颜色进行
经验在QC工序表中
关判断基准
确认就可以判断.
将其定为目视检查.
不明确
不良问题从发生、流出二方面进行展开 防止再次发生的双保险。
现在篱笆的高度已经有10米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高。不过 管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起 来。
这时，隔壁的长颈鹿忍不住问其个一只袋鼠：“你猜接着他们要把篱笆 加到多高？”袋鼠笑着回答说：“这很难说，如果他们还是忘记了关掉 篱笆门的话。
篱笆还会
加到多高?
眼见为实,耳听为虚
WHY
WHY
周围聚集了大量的鸟
对策:天未黑前拉上窗帘
问题：“A车间地板上有一滩油 ”
接着，管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多 高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋鼠最高只能跳 到2.5米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问 题。管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家 发现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意 到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋 鼠就是通过网格爬出去了。
目视 判断
“由品管/技术1次/3月 进行酸洗检查,确认是否 有烧伤”的规定不完备.
研
磨
裂
纹
作业者没有
仅目视判断,
监督者认为通过
部门长根据过去的
研磨烧伤相
发现研磨烧伤.
无法察觉
对工件颜色进行
经验在QC工序表中
关判断基准
确认就可以判断.
将其定为目视检查.
不明确
不良问题从发生、流出二方面进行展开 防止再次发生的双保险。
现在篱笆的高度已经有10米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高。不过 管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起 来。
这时，隔壁的长颈鹿忍不住问其个一只袋鼠：“你猜接着他们要把篱笆 加到多高？”袋鼠笑着回答说：“这很难说，如果他们还是忘记了关掉 篱笆门的话。
篱笆还会
加到多高?
眼见为实,耳听为虚
WHY
WHY
周围聚集了大量的鸟
对策:天未黑前拉上窗帘
问题：“A车间地板上有一滩油 ”
5WHY培训资料
5W2H
WHAT WHY WHERE WHEN WHO HOW
HOW MUCH
要素3-问题发生状况的掌握
问题
零散发生
周期性
突发
连续发生
无周期性
零散发生
周期性
以前就存在
连续发生
无周期性
要素4-关注不同点
4M的变化 人（MANPOWER）:职责, 判断,技能, 经验,身体状况等 机（MACHINE）:设备,器具,工具,夹具,办公机器等 物（MATERIAL）:原材料,部品,制品,文件,单据等 法（METHOD）:作业方法(顺序,方法),信息沟通方法,管理方法,培训 方法等
案例3-漏油
对策：调整绩效考核指标。
成本降低率
质量合格率
“5WHY”留意点
注意-避免不自然的推论
千万不能用类似借口的内容回答所提出的为什么 WHY？
没有修理设备 设备全负荷运作 生产量多 接了很多定单
作业方法没有明确
很少进行该作业
没有及时进行仪器矫正
要做的事情太多了
铅笔芯断了
用的是2B的铅笔
(原因/后果 关系)
CCC
原因xx
为什么? (原因/后果 关系)
CCC
原因xxx
为什么? (原因/后果 关系)
CCC
根本原因
“因此” 测试
FIVE IS NOT A LIMIT
五个为什么 问五次为什么 原则：找到根本原因
5
5WHY演示
案例１－迟到
问题：“今天上班迟到了10分钟 ”
案例１－迟到
5 WHY
多问几个“为什么”
目录
1
引
2
5WHY准备工作
5Why培训资料
5WHY
• • • • • WHO~~~~~~~~对象 WHEN~~~~~~~时间 WHERE~~~~~~地点 WHAT~~~~~~~发生什么 WHY~~~~~~~~什么时间
• 多问几个为什么？？？？
WHY 问题表象 WWHY WHY 根本原因 中间原因
• 5WHY从三个层面来实施： • 一、为什么会发生？发生的原因~~~从“制造”的角度。
• 对策：换个时间（喝）？换个饮料（喝）？
• 杰克逊纪念馆墙面破损很严重 • WHY
• 5WHY3 • 问：WHY？ • 答：没有被闹钟闹醒 • 问：为什么闹钟闹不醒你？
• 5WHY4 • 问：WHY？ • 答：睡得太熟，没有听到 • 问：为什么睡得太熟？
• 5WHY5 • 问：WHY？ • 昨晚深夜2点才睡着 • 问：为什么失眠
• ~~~~昨天下午喝咖啡了~~~~这才是问题的核心
•
步骤5：把握问题的倾向 步骤6：识别并确认异常现象的直接原因。 步骤7：使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系 链。 步骤8：采取明确的措施来处理问题
• 四个步骤 • 1.说明情况~~~让所有人明白是怎么一回事，大家到底 要分析与解决什么问题，哪怕是并不熟悉的人 • • • • 要点： 确认所描述的状态为事实，而非推测 尽可能的分享已知信息 如果可能，用数据进行说明
二、为什么没有发现？过程控制的原因~~~从“质量”的角 度。
三、为什么没有从系统上预防事故？预防的原因~~~从“体 系”或“流程”的角度 每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三 个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。
•
方法 步骤1： 识别问题 步骤2： 理清问题 步骤3：分解问题 步骤4：查找原因要点
• • • • • WHO~~~~~~~~对象 WHEN~~~~~~~时间 WHERE~~~~~~地点 WHAT~~~~~~~发生什么 WHY~~~~~~~~什么时间
• 多问几个为什么？？？？
WHY 问题表象 WWHY WHY 根本原因 中间原因
• 5WHY从三个层面来实施： • 一、为什么会发生？发生的原因~~~从“制造”的角度。
• 对策：换个时间（喝）？换个饮料（喝）？
• 杰克逊纪念馆墙面破损很严重 • WHY
• 5WHY3 • 问：WHY？ • 答：没有被闹钟闹醒 • 问：为什么闹钟闹不醒你？
• 5WHY4 • 问：WHY？ • 答：睡得太熟，没有听到 • 问：为什么睡得太熟？
• 5WHY5 • 问：WHY？ • 昨晚深夜2点才睡着 • 问：为什么失眠
• ~~~~昨天下午喝咖啡了~~~~这才是问题的核心
•
步骤5：把握问题的倾向 步骤6：识别并确认异常现象的直接原因。 步骤7：使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系 链。 步骤8：采取明确的措施来处理问题
• 四个步骤 • 1.说明情况~~~让所有人明白是怎么一回事，大家到底 要分析与解决什么问题，哪怕是并不熟悉的人 • • • • 要点： 确认所描述的状态为事实，而非推测 尽可能的分享已知信息 如果可能，用数据进行说明
二、为什么没有发现？过程控制的原因~~~从“质量”的角 度。
三、为什么没有从系统上预防事故？预防的原因~~~从“体 系”或“流程”的角度 每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三 个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。
•
方法 步骤1： 识别问题 步骤2： 理清问题 步骤3：分解问题 步骤4：查找原因要点
5Why培训资料(初级)
（１）记住５-Why的印象
问题 不良现象
1的原因
为了发现真因，不必拘 泥于次数
为什么３
为什么发 生2的原因
为什么４
为什么发 生3的原因
为什么５ 深入分析问
题
为什么发 生4的原因
8
４.说明
（２）使用５-Why解决问题的印象 不使用５-Why的情况：表象问题的解决
为了对应设计
放置场所的空
的放置。
置所的容量还
变更，生产计
间和生产计划
要大
划增加了。
没有协调好
材料：旧品△ 新品○
设备：納場A、B、C
Ｂ部件和多出
从部件箱的外
来的部件是一
观上不能分辨
方法：样的集荷作业標準
設変置場 直接看了产品 的零部件编号
不了解上次发生 的类似不良，水 平展开时的作业 标准「对照标签」 的事
○月○日の○○的时候在拣配工位发生了作业员误配拣 B部件的设计变更品２０个的事件。
调查・解析
正确示例：5W1H+1H的现场把握
When：何时
Wher人e：何调地配了临时放置品
事实
Who：○谁 原因
使用找4出M○要分因月析误，○配日拣のB部○件○的的设时计候变在设更拣人备品配２工看部０位错件个部箱发件标的指示生示错事了误件作。业员
5
２.目的 附加效果
１．通过书面化进行可视化，统一员工对问题的认识。 ２．可以成为让新人迅速了解现场的工具。 ３．掌握原理・原则的思维方法。
6
３．概要 反复循环使用「为什么」「为什么」，锁定真因。
【只是简单地解决问题？还是把问题斩草除根？】 不仅仅是现象(临时)的对策 而是原因(永久)的对策
7
问题 不良现象
1的原因
为了发现真因，不必拘 泥于次数
为什么３
为什么发 生2的原因
为什么４
为什么发 生3的原因
为什么５ 深入分析问
题
为什么发 生4的原因
8
４.说明
（２）使用５-Why解决问题的印象 不使用５-Why的情况：表象问题的解决
为了对应设计
放置场所的空
的放置。
置所的容量还
变更，生产计
间和生产计划
要大
划增加了。
没有协调好
材料：旧品△ 新品○
设备：納場A、B、C
Ｂ部件和多出
从部件箱的外
来的部件是一
观上不能分辨
方法：样的集荷作业標準
設変置場 直接看了产品 的零部件编号
不了解上次发生 的类似不良，水 平展开时的作业 标准「对照标签」 的事
○月○日の○○的时候在拣配工位发生了作业员误配拣 B部件的设计变更品２０个的事件。
调查・解析
正确示例：5W1H+1H的现场把握
When：何时
Wher人e：何调地配了临时放置品
事实
Who：○谁 原因
使用找4出M○要分因月析误，○配日拣のB部○件○的的设时计候变在设更拣人备品配２工看部０位错件个部箱发件标的指示生示错事了误件作。业员
5
２.目的 附加效果
１．通过书面化进行可视化，统一员工对问题的认识。 ２．可以成为让新人迅速了解现场的工具。 ３．掌握原理・原则的思维方法。
6
３．概要 反复循环使用「为什么」「为什么」，锁定真因。
【只是简单地解决问题？还是把问题斩草除根？】 不仅仅是现象(临时)的对策 而是原因(永久)的对策
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5_Whys_Training(5Why_培训
• 第二必须思考为什么监测系统未能在问题发生之前发现不良品。对不 良品缺乏检验是监测系统问题，必须单独对待，而不是产品问题。 (“为什么没有发现?”) • 即使被称为5个为什么，有时不需要达到5就可以找到问题的根本原因； 又或者需要问超过5个为什么才能挖掘到问题根源。这要取决于过程 或问题本身的复杂性。 • 无论如何，依据经验来说通常需要问5个为什么，可以找到大多数问 题的根本原因。但不需要担忧是否超过或未达到这个数字。只是跟随 思考的过程来决定需要问几个为什么。
5 Why’s – 第1个 Why
•清楚地陈述不良或失败发生的原因, 甚至能让对操作不熟悉的人也能理 解发生问题的地方。
Байду номын сангаас
• 第一个为什么经常是简短的句子，清楚的说明原因。不需要验证，因 为如果它是依循思考过程，将会在后面的问题里得到证实。将答案记录 下来，即使看上去显而易见。（因为对于其他读这份报告的人来说不一 定明显）
5 Why’s – 结论
•最后一点需要提示的:
如果问题不能被再现，说明其 还没有被解决。
•挑战根本原因并且经过 5Why的过程试图再现不良。如果不能做到的话，你就 还没有挖掘到问题原因的根部。如果你可以再现问题，那么接下来就是执行纠 正措施并且恭喜你团队出色的工作。
问题
根本原因
纠正措施
根本原因分析工具: 鱼骨图 试验设计 是 / 不是分析 5个为什么 因果图 统计数据分析 (Cpk, Paretto Charts, Anova,etc…)
5 Why的准备
• 任何5 Why’s 必须同时考虑两个不同的问题。第一个是有关不良产品 的制造过程 (“为什么制造?”)
• 如果你已经完成第五个为什么，但得到的却还是过程相关的原因，就 需要继续问1个或更多的为什么以深入挖掘出系统原因。
5 Why’s – 第1个 Why
•清楚地陈述不良或失败发生的原因, 甚至能让对操作不熟悉的人也能理 解发生问题的地方。
Байду номын сангаас
• 第一个为什么经常是简短的句子，清楚的说明原因。不需要验证，因 为如果它是依循思考过程，将会在后面的问题里得到证实。将答案记录 下来，即使看上去显而易见。（因为对于其他读这份报告的人来说不一 定明显）
5 Why’s – 结论
•最后一点需要提示的:
如果问题不能被再现，说明其 还没有被解决。
•挑战根本原因并且经过 5Why的过程试图再现不良。如果不能做到的话，你就 还没有挖掘到问题原因的根部。如果你可以再现问题，那么接下来就是执行纠 正措施并且恭喜你团队出色的工作。
问题
根本原因
纠正措施
根本原因分析工具: 鱼骨图 试验设计 是 / 不是分析 5个为什么 因果图 统计数据分析 (Cpk, Paretto Charts, Anova,etc…)
5 Why的准备
• 任何5 Why’s 必须同时考虑两个不同的问题。第一个是有关不良产品 的制造过程 (“为什么制造?”)
• 如果你已经完成第五个为什么，但得到的却还是过程相关的原因，就 需要继续问1个或更多的为什么以深入挖掘出系统原因。
5Why分析法经典培训
5WHY分析法
目 录
1 5WHY简介 2 实施步骤 3 5WHY练习 4 5WHY演示 5 5WHY注意事项
5WHY简介
表面原因 潜在原因
现象(可感觉,可衡量) 一次因(近因)
N次因(根因)
“5个Why分析”由来
5个Why分析又称5问法，最初由丰 田公司提出并在丰田公司广泛采用， 因此也被称为丰田5问法。
步骤4、执行，验证有效性；标准化
5WHY注意事项
1.避免不自然的推论
现象
工卡漏签
Why1
没有逐项 逐条签署
Why2
Why3
时间匆忙
工作量很多
飞机增加
这样原因的话，公司的 经营就不要进行了
2.避免牵涉到人的心理
现象
小朋友在 商场受伤
Why1
撞到商场 固定玻璃 门受伤
Why2
沒有注意到 前面
迷迷糊糊地
“从下向上”
CCC
推导测试
根本原因
“5Why分析”简易表
次数 1 2 3 4
5
为什么
原因
即时的解决方案
根本对策 源流对策
完整版分析表单
问题：
为什么?
为什么事情 会发生？
为什么?
为什么问题 没被发现？
为什么?
系统为什么 没防住？
为什么?
教训:
根源
纠正措施
日期
为什么? 为什么? 为什么?
为什么? 为什么? 为什么?
灭火瓶支架位置不适当
练习1-灭火瓶损坏
步骤3、制定对策 将支架安装在小车外侧，确保不会与轮档接触。 步骤4、执行，验证有效性；标准化
“5WHY”演示
案例1-分析报告漏项
目 录
1 5WHY简介 2 实施步骤 3 5WHY练习 4 5WHY演示 5 5WHY注意事项
5WHY简介
表面原因 潜在原因
现象(可感觉,可衡量) 一次因(近因)
N次因(根因)
“5个Why分析”由来
5个Why分析又称5问法，最初由丰 田公司提出并在丰田公司广泛采用， 因此也被称为丰田5问法。
步骤4、执行，验证有效性；标准化
5WHY注意事项
1.避免不自然的推论
现象
工卡漏签
Why1
没有逐项 逐条签署
Why2
Why3
时间匆忙
工作量很多
飞机增加
这样原因的话，公司的 经营就不要进行了
2.避免牵涉到人的心理
现象
小朋友在 商场受伤
Why1
撞到商场 固定玻璃 门受伤
Why2
沒有注意到 前面
迷迷糊糊地
“从下向上”
CCC
推导测试
根本原因
“5Why分析”简易表
次数 1 2 3 4
5
为什么
原因
即时的解决方案
根本对策 源流对策
完整版分析表单
问题：
为什么?
为什么事情 会发生？
为什么?
为什么问题 没被发现？
为什么?
系统为什么 没防住？
为什么?
教训:
根源
纠正措施
日期
为什么? 为什么? 为什么?
为什么? 为什么? 为什么?
灭火瓶支架位置不适当
练习1-灭火瓶损坏
步骤3、制定对策 将支架安装在小车外侧，确保不会与轮档接触。 步骤4、执行，验证有效性；标准化
“5WHY”演示
案例1-分析报告漏项
生产培训系列课程5WHY问题分析法学习专题课件
01
第一部分
5Why分析法简介
production training series courses 5why problem analysis method training production training series courses
5Why分析法简介
经常去现场观察，才能发现应该做什么，应该改 善 什么？— — 大野耐一（丰田生产方式主要创始人之一） 观察现场、了 解现场说起来简单，可实际上，真正落实到现场有哪些问题、 需要怎样改善就没有那么容易了。
05
第五部分
5Why的主要精髓
production training series courses 5why problem analysis method training production training series courses
5Why的主要精髓
在与拥有可疑材料的供应商咨询后， XYZ公司意识到一定要对材料的改变 “妥协”，否则就会付出大量额外费用 XYZ公司决定对供应商的改变作出妥协
ANALYSIS TRAINING
5WHY分析法
生 产 培 训 系 列 课 程 5WHY问 题 分 析 法
宣讲：XXX 时间：20XX.XX
目 01 录 02
03
04
05
5Why分析法简介 5Why解决的步骤 5Why的应用要点 5Why的案例解析 5Why的主要精髓
ANALYSIS TRAINING
观看 观察 审视
只有发现了问题，才能够运用自己的知识和经验去解决。所以，发现问题对于改善来 说至关重要。一定要仔细观察，看到问题的本质。
5Why分析法简介
分析 示例
小蜗牛：为什么我们从生下来，就不快，所以 要这个壳的保护！
5WHY培训资料.pptx
5WHY培训资料.pptx一、什么是 5WHY 分析法5WHY 分析法，又称为“5 问法”，是一种通过连续追问“为什么”来探究问题根本原因的方法。
这种方法简单实用，能够帮助我们打破砂锅问到底，深入挖掘问题的本质。
比如说，假设一台机器突然停止了运转。
我们不能仅仅满足于表面的原因，如“机器坏了”，而是要通过不断追问“为什么”来找到真正的根源。
二、5WHY 分析法的起源5WHY 分析法最初是由丰田公司的大野耐一提出并引入到丰田的生产方式中的。
其目的是为了从根源上解决生产过程中出现的问题，提高产品质量和生产效率。
在丰田的生产线上，如果出现了一个质量缺陷，员工们不会轻易放过，而是会通过一连串的“为什么”追问，直到找到问题的根本原因，并采取有效的措施来防止问题再次发生。
三、5WHY 分析法的实施步骤1、明确问题首先要清晰地定义所面临的问题，确保大家对问题的理解是一致的。
例如，如果产品出现了瑕疵，要具体描述瑕疵的表现、出现的位置、影响的范围等。
2、连续追问“为什么”从问题的表面现象开始，不断追问“为什么”，直到找到根本原因。
每一个“为什么”的回答都应该能够引发下一个“为什么”。
3、记录分析过程在追问的过程中，要详细记录每一个“为什么”的回答，以便后续的回顾和总结。
4、验证根本原因找到可能的根本原因后，需要通过实际的数据和证据来验证其真实性。
5、制定对策针对确定的根本原因，制定切实可行的对策，以防止问题的再次发生。
四、5WHY 分析法的应用场景1、生产管理在生产过程中，无论是设备故障、产品质量问题还是生产流程的不畅，都可以运用5WHY 分析法来找出根源，提高生产效率和产品质量。
比如，某条生产线经常出现产品不合格的情况。
通过 5WHY 分析法，可能会发现是因为原材料的质量不稳定，而原材料质量不稳定的原因是供应商的筛选和管理不善，再深入下去，可能是采购部门的标准不明确等等。
2、质量管理在质量管理中，5WHY 分析法可以帮助找出导致质量问题的深层次原因，从而采取针对性的改进措施。
5WHY分析培训课件
目录
1
• 5why的简介
• 5why的作用 • 5why解决问题方式 • 5why的应用步骤
2
3
4
5
• 5why的制作要点
• 5why的格式和案例 • 5why的执行要点
6
7
5why的简介
一种用不断问“为什么”来找现象的根本原因的方法
一种对现象发生的可能原因进行分析的方法
一种建立在所有事实上寻找根本原因的分析方法 一种更进一步的因果分析方法，不是只找出最具影响的因素
• 5why方法则是立足于揭示问题根源，找出长期的对策
传统的方法
问题
系统方法
问题 D0 D1
不采用
采用
Why D3 Why D4 Why D5 D6 Why D7 Why D8
解决方法 （快速解决） 解决方法 （一劳永逸）
D2
5why的作用
Learn 纠正措施
WHY 真因 现在 WHY 察觉（异常点、变 化点等） 紧急处理 问题 一次因 （近因） 过去 WHY 真因 改善行动 WHY真因 治标对策 （暂时）
5Why应用步骤：
第二部分 — 原因调查： 第七步：如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。
在必须处理以防止再发生的原因处停止，
问： • 我已经找到问题的根本原因了吗？ • 我能通过处理这个原因来防止再发生吗？ • 这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联 系起来吗？ • 这个链通过了“因此”检验了吗？ • 如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？
5Why的关键：
鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷
阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同 的抽象层面，直至找出原有问题的根本原因。
1
• 5why的简介
• 5why的作用 • 5why解决问题方式 • 5why的应用步骤
2
3
4
5
• 5why的制作要点
• 5why的格式和案例 • 5why的执行要点
6
7
5why的简介
一种用不断问“为什么”来找现象的根本原因的方法
一种对现象发生的可能原因进行分析的方法
一种建立在所有事实上寻找根本原因的分析方法 一种更进一步的因果分析方法，不是只找出最具影响的因素
• 5why方法则是立足于揭示问题根源，找出长期的对策
传统的方法
问题
系统方法
问题 D0 D1
不采用
采用
Why D3 Why D4 Why D5 D6 Why D7 Why D8
解决方法 （快速解决） 解决方法 （一劳永逸）
D2
5why的作用
Learn 纠正措施
WHY 真因 现在 WHY 察觉（异常点、变 化点等） 紧急处理 问题 一次因 （近因） 过去 WHY 真因 改善行动 WHY真因 治标对策 （暂时）
5Why应用步骤：
第二部分 — 原因调查： 第七步：如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。
在必须处理以防止再发生的原因处停止，
问： • 我已经找到问题的根本原因了吗？ • 我能通过处理这个原因来防止再发生吗？ • 这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联 系起来吗？ • 这个链通过了“因此”检验了吗？ • 如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？
5Why的关键：
鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷
阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同 的抽象层面，直至找出原有问题的根本原因。
5个Why培训教材
修订日期：04.07.30 版 本：c
公司机密严禁拷贝、外传
TA1-3
为什么5个why用不好？
为什么
1. 5个why用 不好
2.不知道怎么用 3. 没有学过
4. 没有地方学
因为……
1、不知道怎么用
2.没有学过 3.没有地方学 4. 没有人开课
5. 没有人开课
5. 没有安排课程
治标
1.
2. 3. 4. 5. 安排培训
修订日期：04.07.30 版 本：c
公司机密严禁拷贝、外传
TA1-4
五个Why
五个Why的意义：就是要告诉我们解决问题不
能靠主观/表面来做定论。要分析，分析再分 析，直到找到问题发生的真正源头（源头管 理）.这样才可以根本解决问题。
DMAIC工具使用时机：寻找问题发生真 正根源时使用，例如5why查检表，鱼骨图
句表达）
第2个why 第3个why
（为什么会造成左 （为什么会造成左
列失误）
列失误）Βιβλιοθήκη 备注 (第4或 第5个why)
2004-1-30
因为：
因为：
因为：
1 右此白不边良的为分操析作(红员V字作)告 业诉不我良们造：成，可针对作 1H6业062810员-6 的作业做改善.
TA1-9
五个Why实例分析（一）
DMAIC表格
异常统计综合分析表
1# 加工中心________组精框刀疤异常 查检/5why综合统计分析表(版本:a)
(此为DMAIC专案分析所用，故请全力协助，仔细填写，以利改善到位。）
机床编号：
E-GQ-073
修改前： 序
日期 班别 操作员 加工单号
刀 半 径 输 错
5Why分析法培训教材
东莞韬略运动器材有限公司
Cause Analysis-5why 培训教材
编制：尹朝霞
25 Jun,2009
2021/3/10
讲解：XX
1
一. 纠正. 纠正措施.预防措施的定义
纠正:为消除已发现的不合格而采取的措施,旨在 消除不合格的现象.如:返工/返修,退货,报废
纠正措施:为消除已发现不合格或其它不期望出 现情况的原因而采取的措施,旨在防止类似的 问题再次发生.
.整个因果链能用”因此”回到问题
2021/3/10
讲解：XX
13
步骤三:解决问题 . 采取短期纠正措施,消除根本原因 . 采取围堵措施,消除潜在后果 .一个根本原因可以用几个纠正措施去消除
2021/3/10
讲解：XX
5
四.纠正.纠正措施和预防措施案例(二)
假设你的办公桌上有个茶杯，你不小心把它碰倒了， 你顺手把它扶起来，这就是“纠正”。
“纠正措施”则比“纠正”更深一步的行为。你把茶杯碰 倒了，就引起思考，为什么茶杯会被碰倒呢？观察并
思考后，你的结论是，人们习惯用右手写字，拿东西
2021/3/10
讲解：XX
3
2. 纠正措施和预防措施
共同点:
.都是措施;
.都起到预防的作用.
不同点:
.预防措施在没有发生不合格前提下(往往从 数据分析得到这种预见和趋势),纠正措施在 已发生不合格情况下;
.纠正措施的作用是预防不合格再次发生,而 预防措施的作用是预防不合格的发生.
2021/3/10
讲解：XX
4
三.纠正.纠正措施和预防措施案例(一)
A商家的玻璃门被撞破了。
于是， A商家将撞破了的地方换上一块 玻璃——纠正；
Cause Analysis-5why 培训教材
编制：尹朝霞
25 Jun,2009
2021/3/10
讲解：XX
1
一. 纠正. 纠正措施.预防措施的定义
纠正:为消除已发现的不合格而采取的措施,旨在 消除不合格的现象.如:返工/返修,退货,报废
纠正措施:为消除已发现不合格或其它不期望出 现情况的原因而采取的措施,旨在防止类似的 问题再次发生.
.整个因果链能用”因此”回到问题
2021/3/10
讲解：XX
13
步骤三:解决问题 . 采取短期纠正措施,消除根本原因 . 采取围堵措施,消除潜在后果 .一个根本原因可以用几个纠正措施去消除
2021/3/10
讲解：XX
5
四.纠正.纠正措施和预防措施案例(二)
假设你的办公桌上有个茶杯，你不小心把它碰倒了， 你顺手把它扶起来，这就是“纠正”。
“纠正措施”则比“纠正”更深一步的行为。你把茶杯碰 倒了，就引起思考，为什么茶杯会被碰倒呢？观察并
思考后，你的结论是，人们习惯用右手写字，拿东西
2021/3/10
讲解：XX
3
2. 纠正措施和预防措施
共同点:
.都是措施;
.都起到预防的作用.
不同点:
.预防措施在没有发生不合格前提下(往往从 数据分析得到这种预见和趋势),纠正措施在 已发生不合格情况下;
.纠正措施的作用是预防不合格再次发生,而 预防措施的作用是预防不合格的发生.
2021/3/10
讲解：XX
4
三.纠正.纠正措施和预防措施案例(一)
A商家的玻璃门被撞破了。
于是， A商家将撞破了的地方换上一块 玻璃——纠正；
培训学习资料-5why分析法模板-2022年学习资料;
一问：你为何迟到啊？-答：我没赶上七点一刻的公车；-二问：为何没赶上七点一刻的公车呢？-答：因为我出门晚了 -三问：你为何出门晚了？-答：我吃早餐晚了；-四问：为何吃早餐晚了？-答：因为起床晚了；-五问：为何起床晚 ？-答：因为忘了上闹钟了„
目录-1-5why的起源与定义-2-为什么要学习和使用5why-3-5why问题解决方法-4-案例解析-6
一、5why的起源与定义-5个为什么分析-简单说就是深度分析法，也被称作为什么--为什么分析，它是一种诊断 技术，被用来-识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰-当地定义问题。-9
一、5why的起源与定义-現象-现在-看得到的，可感觉，可测量-把问题想象成一座冰山-紧急处理-v真因-一 因-治标对策-近因-暂时-过去-↓真因-n次因-+治本对策-远因-永久-10
三、5why问题解决方法-第二部分：原因调查-建立根因关系链-异常现象-为什么？-〔原因“效果关系-直接原 ，-原因效果关系„-原因效果关系，-根本原因-“因此刀-测试-16
三、5why问题解决方法-第二部分：原因调查-建立根因关系链-过程-保护-顾客-各部分-·为什么体系-·为 么问题-会失败？-为什么问题会-会触及到顾客？-发生？-17
精益化管理-5why分析法
哲理小故事-小蜗牛：为什么我们从生下来，就要背负这个又重又硬的壳呢？-妈妈：因为我们的身体没有骨骼的支撑， 能爬，又爬不-快，所以要这个壳的保护！-小蜗牛：毛虫姐姐没有骨头，也爬不快，为什么她不用背这壳呢？-妈妈： 为毛虫姐姐能变成瑚蝶，天空会保护她啊。-小蜗牛：可是蚯蚓弟弟没有骨头、爬不快，也不会变成蝴蝶，为-什么他不 背这个又重又硬的壳呢？-妈妈：因为蚯弟弟会钻土，大地会保护他啊。-2
一、5why的起源与定义-5WHY起源-起源于日本丰田公司，当有人问丰田公-司的总裁成功的秘诀，他就说了这 一句话：碰-到问题至少问五个为什么。因此在日本流行开来，-随著丰田的成功，5WHY也流行到世界各地。-7
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分析及消除实际状况与现存标 准或期望间的差距，同时要预 防产生问题的根本原因的再次 发生。
Page 5
什么会防碍问题的解决?
1. 2. 3. 4. 5. 6.
没有完全理解 “问题” 没有合理的程序 匆忙，跳跃性决定 没有收集足够的相关因素资料 没有找到“根本原因” 需要长期进行的改变没有完成或 是保持。
Cause Investigation
Page 23
5
改善对策
只是贴张创可贴还是需 要一个改善对策
创可贴是一种临时解决方案，用来控制问题 对策必须要针对根本原因，以便彻底解决。 同时要有一份行动计划来明确要做什么及由谁在什么 时间完成。
Page 24
6
评估对策
检测对策的效果 落实对策以保证可以执行 使用稽查的策略以确保对策真的有在执行者 我检查之前产生问题的现时状，指标是否有改进？ KPI上显示的结果是否有进步 ？
开始
无法发现
无法发现 20
10
Page 16
3
换个方法寻找起因点
流程图
Page 17
3
流程图
用途:
充分理解现存问题涉及到的流程；
流程图可以使现有的工艺流程变以得更清晰； 流程图可以显示整个流程中每一步步骤间的关系； 流程图可以帮助识别实际流程与想象中流程间的差异； 流程图可以帮助判断在整个流程中哪里最可能发生问题或是哪里最不可能发生问题； 用来识别问题的流程图是用书面的方式 证明现在实际已经在做的，并不是理想状态下 的流程图； 如果问题及解决方案影响供应商或是客户，要确保在流程图中出现他们的名字 。
Page 27
5 Why Example
林肯纪念 堂表面损 伤很严重
W H Y
1
因为纪念 堂要经常 用腐蚀性 化学品清 洗
W H Y 2
因为鸽子 经常在墙 上XX
W H Y 3
鸽子经常 来此吃蜘 蛛
W H Y 4
蜘蛛经常 来吃蛾子
W H Y 5
蛾子在黄昏 后被灯光吸 引 过来
V
W H Y
人们想在 晚上看到 纪念碑
Why? Why? Why? Why?
Why?
原因调查
Page 22
4
5 Why
5 Why‘s – 举例
Why 为什么机器停机了? 机器的一个保险丝断了 Why 为什么保险丝会断了? 电路过载了 Why 为什么电路过载了? 机器轴承磨损了并且锁住了 Why 为什么机器轴承会磨损? 轴承箱的润滑不足 Why 为什么轴承箱的润滑不足? 机器的油泵无法有效地循环机油 Why ? 为什么机器的油泵无法有效地循环机油 油泵的进气孔被金属碎片阻塞了 Why 为什么油泵的进气孔被金属碎片阻塞了? 因为进气孔没有过滤装置.
Page 8
使用5个WHY的7步法-解決問題
PLAN
初始的问题感知 (常见问题：夸大，模糊不清，难懂)
1
澄清问题 (用数据清楚 地定义 )
掌握状况
“真正的”问题是: 查找起因点(POC)
2
3
POC 陈述 Why? 直接原因是 原因 原因 原因 原因
原因识别
Why? Why? Why? Why?
4
基本的原因与效果调查后将进入 到根本原因调查研究
2010年xx月xx日 3號會議室
1)5次為什麼解決問題工具培訓
2)廠級KPI(關健績效指標) Key Performance Indicator)是通过对组织内
部流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标.)
Page 1
基本问题解决方法 (7步法) 2010/08/10
从源头开始
掌握状况
送错货给 客户.
Page 11
2
澄清问题
题(5W2H)
Who----谁 What---何事
详细说明内部或外部发生的问题 使用清晰明了的标准格式来定义问
When --何时
Where -–何地 Why---为什么
How---如何发生的
How many---数量多少
Grasp the Situation
Page 12
2
澄清问题
定义现状
问题定义 – 使用一些细节（特性）描述来
标准 - 应该发生的是什么?( P/N 12113) 实际或差距 - 在发生的或已发生的是什么?
(在2010年8月9日送了P/N12123给客户) 期间 - 已经发生多久或过去时间内发生多 少次? (过去6个月内发生了2次)
Grasp the Situation
Page 13
2
澄清问题
使用 是/不是表格来优化对问题的定义
初始问题定义：
XX年XX月XX日，因为表面开裂的原因，Acme塑胶厂退了 10，000个门把手。
特征点
颜色 班别 机器
是
白色把手 9月9日的白班及下 午班 # 26
不是
蓝，黑同红把手 晚班 #24 & #28
Page 6
什么不是解决“问题”?
“问题”不是用来到处责骂人的；
问题之所以会发生，是因为（工作）系统出现了不良。
Page 7
如何做才能保证有效地解决“问题”
• 建立标准化的问题解决流程
• 文件化这个流程
• 将这个流程通过实例辅导来培训给相关人员
• 要求相关人员按此标准流程执行
• 持续地通过“手把手”地辅导实际发生的一些问题的 解决。
Page 18
3
流程图
感觉饿了？ 接收餐食
找个可以用餐的地方
去收银台
No
开门?
钱够吗?
No
借钱?
No
Yes 进去，找菜谱
Yes 付款
Yes
选餐
用餐
所选餐食 是否有供应?
No
填满肚子
Yes
Page 19
3
描述起因点—问题定义陈述
使用清晰的准确的词汇,
避免使用空洞的词汇及 过于 专业的词汇
充分地描述问题所造成
的影响（内部/外部）
如果涉及下面内容，要 在陈述中加入:
安全 外部或内部要求 产品，过程，程序，系统，
供应商，人？
Page 20
4
初步 / 潜在原因调查
清楚地定义: 因果图的效果显著. 鱼骨图
人机测量Fra bibliotek顾客方法
材料
环境
Page 21
4
根本原因调查
使用 5 Why 调查以寻找根本原因
Page 14
3
查找起因点
在价值流（产品由原料到成品的过程）
查找可探测点 查找起因点
Grasp the Situation
Page 15
3
查找起因点
现场观察:
检查流程中的每一步骤 可发现 可发现 40 30
注： 30 是起因点！
Grasp The Situation
可发现 60 可发现 50
6
好的5个why的3要素
根本原因及所导致的问 题不用另做解释，直观 明了。 是直接可控的 消除 根本原因后，可以 消除或显著减少问题的 发生
Page 28
根本原因
改善对策
DO CHECK ACT
5
效果评估
6
7
Page 9
标准化
应该关注哪些问题?
柏拉图使用数据从高到低（频率， 成本等）以图形的方式展示出问题 的出现状况； 柏拉图用来帮助识别哪一个问题需 用要率先进行解决。同时需要多一 些具体的描述问题的资料/数据，以 便找到根本原因。
50 45 40
35
30
25
20
1 5
1 0
5
0 A B C D E F G H I J
注意: 柏拉图不可以单独使用来确定解决问题的优先性。例如，发生频率 最高的错误或问题不一定能够解释到成本最高的问题，需要管理者 确定优先次序，注意关注客户需求。
Page 10
1
初始问题感知
问题描述 陈述发生的问题及其造成的影响
Page 25
7
标准化对策
• 建立标准运作程序以确保对策中的相关内 容有一直在执行； • 计划好跟进确认的工作以保证随着时间的 推移，对策上的内容是有效的。
MARCH
Page 26
5 Why 举例
“因为/所以” 测试
(用来检查逻辑性是否好）
The stones at念 the Memorial were deteriorating badly. W 因为纪 W W LincolnW W W H 堂要经 H 人们想在 H replace H 蛾子在黄昏 常 H 因为鸽 林肯纪 念堂 initial, 经常 to 子 H 鸽子 The knee-jerk reaction was them with fresh 蜘蛛经常 表面损伤很 Y 用腐蚀性 Y 经常在墙 Y 来此吃蜘 Y Y 后被灯光吸 Y 晚上看到 来吃蛾子 ones mined from a quarry in southern Virginia. This 引过来 would纪念碑 严重 化学品清 蛛 上XX 洗 have cost tax dollars and4require closing the 6 1 a gazillion 2 3 5 memorial to tourists for several months.
Page 2
定义1个问题
“ 问题：期望（标准）与实际状况的差别。
标准 问题 实际
LEVEL TIME
Page 3
如何看待“问题” ?