产品经理的第三项修炼-如何进行需求管理-中企开源
管理心得-三步培养产品经理
培养产品经理三步曲
必联网 陈昕 2011年6月
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选才
探索精神 主动精神 分享精神 视野开阔 做事细致
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三步曲——第一步
参与一个项目的协同测试、上线过程 © 目的：
学习需求文档规范体例 学习协同测试过程 学习上线发布、反馈跟踪 与技术团队建立人际关系
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三步曲——第二步
在资深/高级产品经理辅导下完成一个产品 项目管理工作。 © 目的：
学习需求功能划分、需求计划制定 学习交互设计、详细设计 学习需求评审、技术推动 掌握协同测试、发布、反馈管理
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三步曲——第二步
© 能力评价：
是否具备了需求实现能力？ 跨部门协同能力？ 产品管理技能？（规划、设计工具） 决断力？
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三步曲——第二步
© 效果：
产品经理入门 基本具备产品项目管理能力
从需求和架构能力看
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三步曲用时
第一步——<1个月 第二步——1-2个月 第三步——2-3个月 总计——3-6个月
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产品经理 一个逆水行舟的职业 入行需谨慎 ！
THANKS
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三步曲——第三步
独立完成一个产品项目管理工作。 资深/高级产品经理进行节点控制。 © 目的：
掌握需求具象化（收集、概念设计） 掌握产品项目规划 体悟产品战略大局与具体产品的关系 打开自我修炼、晋级的大门
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三级产品经理 具备独立的产品项目管理能力 优秀者可初具中级产品经理能力
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产品经理等级初步划分
资深 ——有独立的产品管理思想，产品架 构、业务架构、信息架构能力 高级 ——一定的创造需求、信息架构能力 中级 ——找到用户背后的真实需求 初级 ——用户说什么就实现什么
产品经理产品设计-3个步骤,让你做好项目管理
3个步骤，让你做好项目管理当你成为一个项目的负责人的时候，如何进行项目管理是一个非常迫切需要解决的。
本文笔者对项目管理的流程进行本栏了梳理，拆解了相关步骤，与大家分享。
最近很多朋友我项目管理相关的问题。
所以决定给大家分享一下我对项目管理的一些思考。
在我们实际去执行一个项目的时候，往往往往会遇到各种预料另外的情况，导致项目没有按照试著我们预期的进度和方向去发展。
那么项目管理中有哪些核心要素？关键问题在项目或进行中会遇到哪些问题？破解遇到问题后我们应该如何解决？这是东方今天主要主要用途想聊的几个问题。
对于产品设计经理而言，项目是什么？项目投资项目就是在约束的三十天范围内，组织有限的资源去完成一项任务。
最后交付的结果就是房地产项目的产出。
项目的着力点要素有三：这三个要素构成了人力资本项目的整体。
这三个要素之间有什么相关联呢？我们先来看一下项目的流程是怎样的。
在一个项目开始的时候我们会先设定预期的产出。
在产出设定后，我们需要去倒推需要投入多少资源，必需多久的研发时间。
从上用图中我们可以看出，资源、时间、产出构成了项目的整体。
而一个项目的产出时长由资源和时间决定。
当我们进行项目管理的时候，实质上是对这三者进行的进行敏捷。
通过调整资源、时间和预期产出让整个项目在我们的控制之内。
如果将产出的放在第一位，我们可以操控地是时间和资源。
如果将项目时间放在第一位，我们可可以市场预期调教地是资源和预期产出。
我们还需要有建立一个意识，项目是动态变化的。
在项目进行的过程中会，这三个元素都可能受外界影响产生变动。
为什么很多时候项目不会不会按照我们的预期实施？原因就在于项目运行的过程就是一个动态的系统。
四个六个子元素存在变动的可能，而构成的项目整体自然也是动态变化的。
我们所说的项目管理其实是将项目维持在一个相对稳定的动态变化范围内。
我们已经知道，项目的核心要素由资源、时间和产出，项目管理也是对这三者作出操纵。
所以对于这三个要素一定要社会关系有深入地理解，我们才能做好项目管理。
产品经理产品设计-3步,教你如何分解需求
3步，教你如何分解需求对于产品新人来说，如果没有好师傅带，单枪匹马很难形成好的产品思路。
有时和研发沟通，双方都无法理解己方的想法，或者自己在写消费需求的时候，不是东丢点就是西漏点，老是被共同开发追着走。
今天我就简单说一下个人的需求经验，希望能够帮助到一些经验不够丰富或者还没有形成的产品思路自己产品经理。
第一步：理清需求（usecase）我相信每个产品经理都是上帝打造出创造的奇葩，能想敢想，希望影响世界，甚至改变世界。
作为一个产品狗，我深深滴体会到脑洞之大给切身感受自己带来的困扰：必须要无时无刻装载手机，没有桌上手机的时候手边没有纸和笔直接让我义愤填膺！！好了不说废话，继续正题。
产品经理时时刻刻都有可能想出一些零零散散的点子，然而在没有理清思路之后，大多有人知道我们想干嘛，所以第一步，我们必需理清需求。
理清需求就是把我们想做的事情，或者说我们认为用户可能会需要的功能有条不紊的罗列出来，用文字OK，不过我当更建议使用脑图，不管是手绘也好，Xmind也好，MindManager也好，工具只是形式。
（很多人一上来就问Xmind和MindManager哪个好用？只不过这个真的无所谓，只要能达到目的，用啥都一样，如果真的还停留在哪个好用这个问题上，那么我只能说，你还没到考虑这个问题的时候，真正需要考虑这个问题的时候，你已经搞清楚哪个更适合自己了。
）用脑图做什么呢，举个例子：假如现在不管哪个丘陵地区（备忘录，纸上，某道，某象）我原始记录了如下东西，或者我的买家突然告诉我，他们想做如下东西：商品（千万不要直接拿去和生产单独谈，不然我不敢保证你不会被打死）现在需要做的，就是理清需求！！把场景罗列出来，像酱紫：商品是用来谈什么的呢？系统发布商品，用户购买商品咯！所以场景展开就应该是酱紫：现在拿这个去和程序猿谈，他们基本想到了这东西是干嘛的，但是他们还是对这个东西的可行性保持高度怀疑，因为这样说了之后，他们还是没有知道应该做什么，这个时候，我们就需要进入下所一步：整理故事第二步：整理故事（userstory）讲故事需要有一个核心主题（主线），现在我们的主线就是商品。
产品经理需求分析的流程和方法
产品经理需求分析的流程和方法As a product manager, the process of gathering and analyzing requirements is crucial to the success of a project. 作为一名产品经理，收集和分析需求的过程对项目的成功至关重要。
One common method for understanding user needs is to conduct interviews and surveys. During interviews, product managers can ask targeted questions to elicit specific feedback from users. Meanwhile, surveys allow product managers to gather information from a larger sample size and can be distributed to a wider audience. 了解用户需求的一种常见方法是进行访谈和调研。
在访谈过程中，产品经理可以针对性地提出问题，以从用户那里获得具体的反馈。
与此同时，调查可以让产品经理从更多的样本中收集信息，并且可以分发给更广泛的受众。
In addition to user interviews and surveys, product managers can also utilize data analysis to gain insights into user behavior and preferences. This may involve analyzing user engagement metrics, such as click-through rates and time spent on specific features, to understand how users interact with the product. 此外，除了用户访谈和调研外，产品经理还可以利用数据分析来深入了解用户行为和偏好。
产品经理要诀 | 能做出最有利于产品目标的决策
上实例。
网易云音乐怎么想到了做导入歌单功能？在网易云音乐发展初期，我们对音乐的深度爱好者非常关注，希望能服务好这个群体，让他们自发的传播云音乐的好口碑。
这是我们的一个既定战略，从音乐发烧友切入然后自然而然的口碑传播扩散。
在当时的市场，这样的用户很多存在于豆瓣、虾米音乐，他们乐意尝试新的优秀产品，但是迁移成本过高——几百上千的个人音乐收藏，让更换一个音乐App太费力气。
我一直想着要解决这个问题，可以大大加快从竞争对手吸引用户的速度。
我从互联网各产品之间导入博客文章、导入相册、导入邮件中找到了灵感，云音乐可以做一个导入歌单功能，让用户一键就将自己在原来产品中收藏的音乐迁移到云音乐。
产品设计、技术研究都已准备好，但我还有一个顾虑，这个办法虽然对用户和云音乐都很好，但是会得罪竞争对手，如此激烈的进攻手段会不会影响云音乐的品牌形象？犹豫了一段时间，我终于在一个周六的早上下了决心，说服团队我们要在下周即将发布的iPhone新版中加入导入虾米音乐、豆瓣fm歌单功能。
因为我在刷云音乐的达人动态时，看到用户们自己在讨论：“如果能方便的把我们在虾米的精选集转移到网易云音乐，肯定会有一大批用户来云音乐玩。
”看到这些，我想是时候了。
当然，周一上班的时候，大家会问我，为什么没有在一开始这个版本规划的时候就约定好需求，而要在上线前几天增加需求，这面临很大的项目风险。
对此我回答：“临时增加需求、没有事先规划是我的责任，向大家道歉。
但我最终是向用户和产品负责，我需要鼓起勇气和决心来做这个判断，在得罪对手、影响品牌的风险，和非常利于用户及产品之间，我选择了后者。
我在周末想清楚了，就需要马上做决定，上线后我们可以看数据效果来判断成败。
”事后想起，当时的判断很重要。
云音乐是新生产品，而互联网的激烈竞争只会留给你很短的时间窗口。
如果我当时害怕激进进攻，或者无法顶住需求变更、让大家在质疑中加班的压力，很可能云音乐就没有办法在短时间内聚集大量的资深音乐爱好者，无法很快的在口碑和社区氛围上领先竞争对手，无法成为音乐行业中的一匹黑马、越跑越快。
产品经理如何进行需求管理
产品经理如何进行需求管理这篇文章将和大家分享需求信息管理系列的最后一篇，学会复盘。
复盘的目的主要在于企业通过对过往产品营销策略的回顾，抽离出产品市场发展的路径，同时与预期路径问题进行分析比对，有助于提高产品经理明确产品设计目标，同时对偏离的策略研究进行矫正。
在前两篇关于需求管理的文章中，我解释了如何进行需求评估以及需求的完整生命周期。
从实际的角度来看，这两个环节是显而易见的，也就是说，不管你是新手pm 还是老手pm，这两个模块都不会跳过。
但很多时候，问题是很容易被忽略的，这就是为什么我要谈论复出。
复盘这个模块属于后置任务，通常会由于“版本节奏快”被忽略，缺少复盘在产品上表现为反复，可能是前端设计上的，也可能是产品功能甚至架构上的，还有可能是算法上的调整，或者更简单直白的，经常听到周围小白用户评价某APP，怎么XX功能又回去了？各种层级的反复，绝大部分是缺少复盘造成的。
首先，为什么要复盘？复盘就像是年终进行总结，就好比我们每个人年末都会回头想想自己这一年干了什么，有哪些工作经验教训一样，产品复盘就是把某个教学时间管理节点前的需求回头梳理一遍，看看这段学习时间发展需求池的实现研究进展情况如何，有哪些insight，或者是哪个国家产品功能模块你又产生了新的见解。
复牌是反思产品收益和损失的绝佳机会。
建议将它们一一列出，并继续深入思考。
如果可能，您可以与mentor交换意见。
复出的目的是为了深入了解。
例如，一个新的功能，原来的目的是帮助用户实现一个需求，但经过一段时间后发现使用的功能很低，为什么呢？高昂的使用成本？考虑到功能的明显位置和易于打开，用户的需求是否真的需要考虑？有没有其他方法让使用者达到同样的要求？我想强调”洞察力”对产品经理的重要性。
于俊老师在《为什么大多数产品经理都不合格》中提到，一个产品人才的核心能力是洞察力。
毕业前我在旧世界500强外企实习。
当时，我的导演是这个领域的知名专家。
她一直强调洞察力的重要性。
产品经理产品设计-需求管理如何有效管理需求的生命周期
需求管理如何有效管理需求的生命周期产品经理是要对产品或全权负责终端产品负责的，不能只关注在需求转化上才，也需要关注需求实现，两手都要抓，两手都要硬。
很多人可能都还不明白需求分析和需求管理之间的区别，通常我们说起来最多的都是需求收集最高者和需求分析，最常见的介绍一般都说成是需求分析该如何如何，需求分析的过程如何如何，与需求有关的其他活动提及的比较太少。
其实需求收集和需求分析都只是需求管理过程中的一个中才环节。
一个项目做了很寛，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
想尽快完成这个项目，但总是有新的融资需求要做。
实际上，这里涉及到一个需求管理的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由需求管理的过程来决定的。
通常需求管理是对需求生命周期的管理，从需求的产生到需求的就此结束，过程可以划分为以下几个独立的阶段：需求收集与整理：基于现有产品的业务转型方向，通过与用户的文化交流、问卷调查等方式，客户端收集到用户对于该产品业务的看法，并实施对这些看法进行归类整理的一个过程。
这个过程概念模型需要对产品的金融业务建立起一个概念模型，以便对其或进行抽象描述。
用户很多时候就都要学专业术语，需要有所以需要尽可能的使用场景化的语言描述方式去进行描述。
比如想使用者调研用户的理财方式，很多用户可能不清楚“理财”的具体意思，但你问他“平时是如何运营管理铁质多余的资金，是变成银行存款还是本息有别的这种方式？”可能他会更容易晓得。
需求分析：围绕系列产品的业务核心，目的是找到实际要做一般来说的需求，并明确需求执行的优先级。
前面我们也说过，需求分析的关键是找准用户目标用户年龄层，所有的分析方法都要事实上基于业务本身和目标用户的特性进行针对性的运用。
除了要从收集回来的需求当中找到找回要做的真实需求外，还要基于需求的业务价值评判出需求执行的。
需求定义：根据需求量调研和需求分析的结果，进一步定义准确无误的产品融资需求。
需求定义的过程更多的是对需求进行准确的描述，从用户取用场景的角度、功能操作流程的角度等方面，对分析出来的真实需求做出基本、无二义性的定义，让其他相关人员能准确技术人员的理解需求。
产品经理之需求管理(笔记)
产品经理之需求管理（笔记）一、业务需求和产品需求1、业务需求=业务动机+业务目标业务需求，是最根本的动机和目标结果的组合，通过这个需求，解决特定的问题。
2、产品需求=解决方案=产品结构+产品流程+产品功能产品需求，是对用户真实需求的提炼分析，形成产品需求后，要制定符合产品定位的解决方案，进而满足业务上的需求。
二、需求分析定义1、定义：从业务的需要出发，确定业务目的和目标，将业务需求转为产品需求。
2、需求分析的基本思路：基于场景分析需求。
3、场景的定义：时间、地点、人物、环境、事件（场景=时间+地点+人物+环境+事件）。
4、需求分析的思路：需求是在特定的场景下发生的，所以，分析需求时，一定要结合场景去考虑。
5、需求分析过程中遇到的问题①需求方（用户、内部需求方）给出的不是需求，而是一个可能是错误的解决方案；②用户给出的是伪需求：用户没说清楚；产品经理没理解清楚；这不是一个需求，而是一个解决方案，并且可能是错误的解决方案；③怎么判定真伪需求：多问几个为什么，多去了解用户的真实使用场景。
三、KANO模型1、定义：KANO 模型是东京理工大学教授Noriaki Kano发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意度之间的非线性关系。
2、作用：①对满意度进行度量；②对功能完善程度进行度量。
3、两个维度：①功能完善程度：尚未实现、仅有部分功能、拥有基本功能、比较完善、绝佳体验；②用户满意度；高兴、满意、无所谓、不满、失望。
通过“用户满意度”以及“功能完善程度”两个维度的组合，可以划分为以下四种不同类型的需求。
4、四类需求（优先级从高到低）：①必要型：产品必须要有的功能。
满足用户基本需求，如果没有这个功能，产品则无法使用。
这类功能做的再好，用户满意度也不会提高。
②期望型：功能越完善，用户满意度越高。
这类需求与用户的期望契合度极高，该类需求实现程度越高，用户的满意度也越高。
产品经理学习资料 - CEO才是最大的产品经理2021
CEO才是最大的产品经理一、产品三大思维1.小众化思维小众化并非受众人群小，而指的是在特定行业里深挖，真正做出用户关心的产品。
①深挖深挖是指如何做出差异化的旅游产品，例如从北京到三亚旅游，一般是根据地理位置推荐相关的酒店餐饮与娱乐项目。
但这远远不够，只有深挖才能找到用户真正想了解的产品。
如推荐三亚的特色灯塔或海滩，哪里有艺人表演，哪些是网红打卡地。
这些不只是游记或专题，而是形成专门的频道甚至APP。
未来的用户都会是网民，他们更关注网站。
我在手机上搜过从北京去三亚的旅游，后来今日头条就给我推送了从北京到三亚便宜又详细的旅游攻略。
从技术上来讲，大数据和人工智能已经解决了用户想要的，但产品团队没开发出用户想看到的产品。
②盲区现在社交软件非常受欢迎，但是我们很难找到目标用户。
一个UI（用户界面）设计师希望链接到用户研究、交互设计、产品经理等相关的互联网从业者，以及链接到律师（处理侵权问题）、市场销售人员（把东西卖出去）、微店店主（推广商品）和天使投资人。
但是，在社交软件上不容易找到这些人。
③信任当今社会，人与人之间的信任成本很低，很多人在网上买一件商品，会先去看评论区。
如果要是有一到两条差评，那就会“认为”商品是有问题的。
如何来解决问题？举个例子：一个经常去超市的人，可能会遇到热心的李阿姨。
两人建立了最基本的信任以后，阿姨会告诉这个人超市有哪些折扣。
这样他就可以根据折扣情况考虑需不需要去超市，也就不用每次去了超市才了解具体的打折情况。
在此基础上，再往深层次想一下。
阿姨的儿子刚从山西老家回来，带了几箱做了几十年的小作坊的醋，醋比山西当地的超市好。
这会产生什么样的连带效应？可能这个人就会在阿姨的儿子那里买一些醋。
这其实就是F2C(工厂到个人)。
如果有无数的“李阿姨”就会形成圈子。
人们在线下创造自己的生活或生意追求，然后通过线上“聚合同类”，从而形成一个“文化共同体”。
消费者在其中追求共鸣与精神归宿，企业借由物品承载消费者的追求。
产品经理需求管理如此重要,如何管理(中篇)
编辑导语：需求管理对于项目来说十分重要，上篇讨论了需求的基本定义、分类标准并引入了产品范围的概念，本篇文章将向大家说明需求管理的意义，并总结了包括需求蠕变在内的项目失败原因。
低效的需求管理流程(或者更常见的是，完全没有需求管理流程)被认为是项目失败的重要原因。
特别地，产品范围蠕变和无法控制是是项目延期和成本超支的常见原因。
蠕变（Creep）这个专业名词来源于材料科学，我们可以参见维基百科的解释：In materials science, creep (sometimes called cold flow) is the tendency of a solid material to move slowly or deform permanently under the influence of persistent mechanical stresses. It can occur as a result of long-term exposure to high levels of stress that are still below the yield strength of the material. Creep is more severe in materials that are subjected to heat for long periods and generally increases as they near their melting point.在材料科学领域，蠕变 (有时称为冷流) 是固体材料在持久机械的影响下缓慢移动或永久变形的倾向应力。
蠕变的发生由于长期暴露在相对较高，但是低于材料的应力强度的高压力水平下 (因此不会立即发生形变)。
对于长时间受热的材料，蠕变效应往往更为显著，并且随着材料温度接近熔点而逐渐加强。
由此可见，蠕变是一种相对缓慢但是最终结果不可逆的应力过程，我们日常所说的「水滴石川」「铁杵成针」就可以理解为在相对更长的时间周期内效果相对显著的蠕变案例。
产品经理以「哔哩哔哩」为例,教你三步建立需求池
本文以「哔哩哔哩」为例，讲解了如何进行需求挖掘、需求优先级排序、需求池建立等内容。
需求池，顾名思义就是把很多需求放在一起的东西，在规划版本时，从池子里根据“轻重缓急”和“优先级”来筛选出需求，排排期，弄成一个版本开发计划。
需求池工具有很多，比如Project、Execl、MindManager等都可以作为需求池管理工具。
在产品生命周期管理中，靠谱的、不靠谱的、紧急的、不紧急的，所有的需求都应该放到需求池里，每一次安排产品版本计划的时候都要重新审视一遍需求，然后再根据需求池里的所有需求进行“轻重缓急”和“优先级”的权重比较。
需求池是一种项目管理和自我管理的工具，是产品狗每次到版本迭代就发愁、焦虑不知道干什么的良药。
下面我以「哔哩哔哩」为案例，从需求的挖掘、优先级排序到建立需求池进行详细的分析，希望对你有所帮助。
哔哩哔哩是一款娱乐动漫二次元视频社区。
哔哩哔哩上的视频来自用户的创作或搬运，不同于其他视频网站存在大量重复、低质量的视频内容，哔哩哔哩的搬运工是一群热爱动画的核心用户，他们能保证动画的内容质量和画面质量，能提供最及时、最清晰的动画视频内容。
一部新番在日本播放完约1小时后，该视频的高清版就会被搬运到哔哩哔哩上。
抽样法：从用户评价中抽取有价值的反馈进行分析。
信息提取平台：App annie、七麦、酷传网、新浪微博、各大应用市场等。
1.2.1 公开渠道有App store 、新浪微博、百度贴吧、七麦、酷传网、雪球等。
1.2.2 半公开渠道朋友圈、微信公众号的文章、微信群、用户评价，ps:如果想获取竞品的可以成为种子用户或者是付费用户。
大家可以结合自己的产品性质，去不同的地方搜集哈。
1.2.3 内部渠道用户投诉、电话录音、客服咨询。
别人家的咱们获取不到的哈，如果能获取到那也是犯法的，这种事儿咱不能干。
总之，定期去收集用户反馈，会让你的工作事半功倍。
总之，去用户量最集中的地方。
低分差评：重点看1-3分的差评因为给差评、低分，用户一定是不满的，用户满意的时候他有可能不吭声儿，但是用户不满意他一定会说出来的。
产品经理心得分享
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产品经理之道
任何满足用户需要的东西
什么都是是产产品品
动漫主题餐厅卖的是“体验”
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4
产品经理之道
产品的定义分解 任何满足用户需要（1）的东西（2）
用户需要（1） 生理需要（基础需要）
肚子饿了/口渴了/有房子住/穿的暖和
精神需要（高级需要）
自我娱乐/满足好奇感/社交需要/沟通/资讯/自我认可/战胜挑战
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产品经理之术
规划阶段
用户需求分析 排 = 重新排列
商业价值分析 发散思考 细化筛选 功能协调 验证/迭代
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产品经理之术
规划阶段
用户需求分析 商业价值分析
现在我们有了满满一箩筐的idea 开始残忍的筛选吧
发散思考 细化筛选 功能协调 验证/迭代
逻辑不严密的 技术不可行的 不符合行业环境的 不符合使用情景的 不符合目标群体的 和商业价值冲突的 和平台体系冲突的
QQ秀的广告系 会员的广告系 幻想的广告系 宠物的广告系
统
统
统
统
Qzone的消息 通道
QQ秀的消息通 会员的消息通 幻想的消息通 宠物的消息通
道
道
道
道
道具系统
纵
积分等级 向 ：
更纵
51币
多：向
考运
VIP
虑营体
商系
广告系统 业 目
标
消息管理
Qzone
QQ秀
会员
幻想
宠物
横向横向：：更产贴品近体系用户
产品经理之术
规划阶段
用户需求分析 商业价值分析
发散思考 细化筛选 功能协调 验证/迭代
互联网产品经理怎么做需求管理
互联网产品经理怎么做需求管理产品经理学习资料互联网产品经理怎么做需求管理我相信做产品的人都知道以下两个故事：故事一：某富翁想要娶老婆,有三个人选,富翁给了三个女孩各一千元，请她们把房间装满。
第一个女孩买了很多棉花，装满房间。
第二个女孩买了很多气球，装满房间。
第三个女孩买了蜡烛，让光线充满房间。
最终，富翁选了胸部最大的那个。
故事二：福特：你想要什么？用户：我想要一匹更快的马福特：为什么你要一匹更快的马？用户：因为我想速度更快一些，好节省时间福特：我造了个东西，叫汽车，比马快多了我们经常会用这两个故事来阐述关于抓住用户需求的重要性。
而关于需求的前世今生，关于用户是否会用一些冠冕堂皇的理由来达到自己的目的，我想用一篇文章尽量把需求说得透彻以好检验自己几年来对于需求的理解。
我将以需求现状与原因、来源及获取方法、获取之后如何分析、如何验证的逻辑线进行梳理。
前方干货预警，如果你是销售人员、产品经理，需求分析师，或者是你想往这几方面发展的人建议收藏，因为文章较长，可能需要10-15分钟。
1、关于需求实现的现状以及原因现实工作中，有各种的原因导致需求无法实践，比如销售人员提出了许多的需求最后都不了了之。
有各种原因导致PM与程序猿开启撕逼大战，比如前几天网上看到的PM与程序猿的撕逼上升到辱骂、人身攻击的地步。
那阻碍需求的实现的绝大部分原因是什么？我归结为两方面：一个是需求本身的问题一个是沟通的问题需求本身的问题1、需求的不完整比如PM跟UI说：这个图标不够显眼，重新设计一下。
比如销售跟PM说：有客户反映我们的产品不好用，后面的产品你改进一下。
很多这样不完整的需求，我们不知道对方真正要表达的意思是什么，所以经常导致需求不了了之。
那么问题来了，什么样的需求才是完整的需求？其实这个很难去界定，因为只有用户自己才是验证需求完整性的最合适的人。
确保沟通需求时双方对于需求的认知无歧义并在实现过程中无其他因素变更的需求是完整的需求。
产品经理什么是产品管理：的三个核心技能
编辑导语：对于产品经理来说，产品管理能力是必须具备的，当然，这项能力要想具备并不是一件简单的事情。
本文作者将产品管理的角色简化为三个核心技能，并且针对这三个技能展开了详细地说明，快来看看都有哪些吧。
一个用于思考产品经理工作的核心方面的高级框架，产品管理是一项艰巨的任务。
毫不奇怪，许多产品经理将角色描述为“火中取水”。
我们的目的是将产品管理的角色简化为三个核心技能，在本《产品经理指南》中，我们将深入探讨各个方面，但是在这里，我们将重点放在这个框架上。
产品经理的三项核心职责：Twitter和前Facebook 产品经理的集团产品经理Jonathan Lewis在这里阐述了他对以下三个关键技能的看法：工程拥有代码库，销售拥有管道。
首席执行官及其高管拥有损益表，并最终拥有公司的成功。
产品经理拥有什么？项目经理拥有愿景，那是什么意思？拥有愿景并不意味着产品经理会单方面地决定愿景，比它更细微的差别。
拥有产品愿景意味着精心制作，对其进行压力测试，进行社交化并在必要时随着时间的发展而发展。
像产品经理角色的大多数方面一样，这不是一个单独的行为。
成功的产品经理领导者将与他们各自的工程、设计、营销、运营和执行干系人合作，以确保产品愿景处于良好的战斗状态。
如果想像一下产品经理责任的金字塔，那么领导产品愿景就是最高的，因为所有其他因素（无论好坏）都源于此。
如果愿景是错误的，那么即使在其他所有职责中都执行得很好，也无法缓解它。
要推动产品愿景向前发展，需要强有力且独特的领导才能融合。
许多其他领导职位（例如，销售副总裁）对其团队成员具有直接的报告权限，但是产品经理（尤其是入门级产品经理）很少会有任何正式报告（例如，工程师不向产品经理报告）。
结果，项目经理需要赢得团队成员的尊重并通过影响力来领导。
每个项目经理都有不同的领导风格，但往往植根于他/她带给工作的最强技能和经验。
例如：某些产品经理对客户具有超自然的理解，可以利用这些见识来领导。