《平衡计分卡发展的三个阶段》梅峰201310

平衡计分卡发展的三个阶段
作者：梅峰
无论在理论界或实践中，平衡计分卡已经是广为人知并得到应用的一种管理工具。

然而，正如罗伯特〃卡普兰曾经说过的一句话‚尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但一半以上都是用错的‛，因此对平衡计分卡多一份认识，将有助于解决实践运用中的一些误区。

为此，本文提出平衡计分卡发展三阶段的观点，即平衡计分卡发展包括绩效测量、战略管理和系统集成三个阶段。

第一阶段：绩效衡量阶段
平衡计分卡的产生背景很大原因在于以传统财务指标为核心的企业绩效评价体系逐渐暴露一些问题，如：①注重的是企业短期业绩。

标准成本制度和责任会计系统是传统制造业企业控制成本、评价业绩的主要方法。

传统的责任会计系统过于侧重于对降低成本的要求，不能反映和强调产品质量、交货效率、售后服务、顾客满意程度、员工工作积极性等方面的因素，助长了公司管理者急功近利思想和短期投机行为。

②反映的是企业过去业绩。

由于目前会计系统是以历史成本和权责发生制为基础，财务基础数据往往难以反映企业的真实价值，同时又容易产生利润操纵问题，从而得出的财务指标容易扭曲。

而且由于侧重于事后静态评价，不能对业务流程进行适时动态评价，使得企业不能及时发现经营过程的偏差，并采取及时有效的补救措施。

通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，特别是包括其中一家模拟设备公司持续改进衡量指标的案例，1992年，哈佛商学院罗伯特〃卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维〃诺顿在1992年1-2月号的《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《平衡记分卡：驱动绩效的指标体系》的论文,标志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分卡正式问世。

文中提出的新评价体系包含了财务、顾客、业务、创新与学习四个角度，相互之间形成内在的因果联系和模型结构如图1。

图1 平衡计分卡模型
由此，适应知识经济来临对无形资产进行管理的时代背景，平衡计分卡破解了前述财务评价中的两大困惑，以强有力的因果链条将财务指标和非财务指标进行了有效链接。

至此，以平衡计分卡模型为标志，绩效管理进入了新的阶段，图1中四个角度的指标选择已经成为人们最为熟悉的绩效管理工具，以至于部分人忽视了平衡计分卡理论后期的发展。

第二阶段：战略管理阶段
在平衡计分卡的推广应用中，罗伯特〃卡普兰和戴维〃诺顿开始发现很多企业将战略目标和平衡计分卡四个维度的指标联系起来，即于1996年1—2月号《哈佛商业评论》发表了《平衡记分卡在战略管理系统中的应用》，将企业长期目标和短期目标联系起来，并于同年出版《平衡记分卡：化战略为行动》，其中写到：‚我们毋须对计分卡上的诸多指标做出复杂的权衡取舍，战略联系便可把计分卡指标连接到一系列的因果关系之中。

这些因果管理关系汇集起来，描绘出战略的运行轨迹：对员工再培训、信息技术以及创新产品和服务的投资将大幅地改善未来财务业绩。

‛这些说明平衡计分卡已经从绩效衡量工具转变为战略实施工具。

于2000年推出了《战略中心型组织----如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣》，系统阐述了建立战略中心型组织的五个基本原则：‚把战略转化为操作指令；改变组织以适应战略；使战略成为每个人的日常工作；使战略成为连续的过程；动员高级领导层来促进变革‛。

于2000年9-10月号《哈佛商业评论》发表了《战略遇到困难了吗？绘制战略地
图》，论述了平衡计分卡四个层面中目标之间的因果驱动关系，并提供了战略地图的通用模板；于2003年出版了《战略地图----化无形资产为有形成果》，创造性地解决了化无形资产为有形成果的技术路径问题，廓清了传统战略管理理论中存在于战略制定和战略执行之间的模糊地带。

战略地图的标准模板见下图2：
图2 战略地图说明企业如何创造价值
于2006年推出了《组织协同----运用平衡记分卡创造企业合力》，其中‚展示了在一个典型的多元化组织内，公司、业务单元和支持单元在年度计划流程中需要达到的八个协同查验点‛，并提出‚公司同样需要一位高层来协调公司的整合流程----公司战略管理办公室（OSM）的一项职责‛。

这些为组织的高层管理者提供了一整套以战略地图和平衡计分卡为工具的治理框架，并为他们深入挖掘组织协同所产生的衍生价值提供了技术指导
至此，以战略地图为标志的包括‚描述战略（战略地图）+衡量战略（平衡计分卡）+管理战略（战略中心型组织）‛的完整的战略性企业绩效管理正式形成。

第三阶段：系统集成阶段
令人敬佩的是，罗伯特〃卡普兰和戴维〃诺顿继续于2008年推出了《平衡计分卡战略实践》，描述了公司怎样在战略与运营之间建立强有力的连接，绘制了《管理体系：联系战略与运营》如图3，使得员工的日常工作能够支持战略目标，其内容
涉及制定战略、规划战略、组织协同、规划运营、监控与学习、检验与调整等六个阶段。

图3 管理体系：联系战略与运营
尽管罗伯特〃卡普兰和业界目前没有提出系统集成这一概念，但本文认为,以平衡计分卡管理体系图为标志，平衡计分卡理论已进入了系统集成的阶段。

提出该观点的理由有三个：第一、平衡计分卡管理体系图的系统性主要体现在相比战略地图增加了监控和学习、检验与调整两个模块，从而与原有模块内容构成了一个完整的管理闭环和改进循环。

此时，战略地图及平衡计分卡已成为构成此管理系统中的运用工具。

尤其值得注意的，罗伯特〃卡普兰和戴维〃诺顿在这个闭环系统中极其详尽地区分了适用于运营回顾、战略回顾和战略假设检验的三类会议。

第二、平衡计分卡管理体系图的集成性主要体现在不仅包括战略管理，还包括运营管理。

正如罗伯特〃卡普兰和戴维〃诺顿提到的:‚这套综合管理体系最突出的特点就是将长期战略与日常运营相结合。

‛第三、平衡计分卡管理体系图具有极强的开放性，这主要体现在其与大量管理理论和工具的兼容并蓄，如其中涉及到了流程优化、6-SIGMA、作业成本分析、预测、预算管理、组织管理中的协调、沟通和领导等，其监控和学习、检验与调整两个模块的理论基础也可追溯于罗伯特〃卡普兰在哈佛大学的同事克里斯•阿吉里斯提出的双链学习模型。

四、平衡计分卡发展三阶段带来的启示
本文认为理解平衡计分卡发展三阶段将利于把握其三个本质特征：①战略性。

平衡计分卡不仅是一套全面的业绩评价系统，更是一套连接战略与运营管理的系统。

平衡计分卡的战略性特征使罗伯特〃卡普兰在2008年接受专访时提到：‚如果不是因为平衡计分卡这一名称已被广为接受，我可能选用类似战略计分卡这样的名称。

‛②因果性。

平衡计分卡回答了企业战略、核心能力与无形资产的关系。

知识经济时代，仅靠有形资产，企业已经难以保持持续的竞争优势，企业无形资产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的关键性原因。

从某种意义上讲，这种因果性是平衡计分卡诞生时的最突出特征，并为它向战略性和集成性方向发展奠定了基础。

③集成性。

罗伯特〃卡普兰本人是财务管理出身，并对作业成本理论的发展做出了突出贡献，与戴维〃诺顿共同创立了平衡计分卡模型并立即获得了广泛的声誉。

十分可贵的是，罗伯特〃卡普兰和戴维〃诺顿没有停留于此，吸收战略管理、流程优化、组织学习、质量管理、市场营销、研发管理、人力资源管理、成本分析、财务预算、IT技术等各方面的知识，将它们有机地融合到一个又一个不断发展的模型中。

甚至于，罗伯特〃卡普兰表示未来可能将领导理论和风险管理纳入管理架构之中。

由此，在平衡计分卡的实践中要防止采用孤立、机械和封闭式的做法，其典型表现有：将绩效管理等同于绩效测量；将企业绩效管理等同于指标分解管理；将企业的每一部门，甚至于每一位员工都生搬硬套地采用平衡计分卡四个角度的指标……。

正如罗伯特〃卡普兰曾经说过：‚有些公司把他们的关键运营绩效指标按照平衡计分卡的四个角度罗列一下，就误以为他们创造了卡普兰和诺顿意义上的‘平衡计分卡’。

但是因为这些公司的运营指标并不是从一个整体的、战略的角度确定下来的，所以就无法用这些指标来沟通和执行企业的战略。

‛现实正是如此，某些企业在不明确战略，不管理过程的条件下套用四个维度的指标，而忽视了要素之间的战略性、因果性和动态性，也即忽视了各要素的作用机理和适应条件。

现实的管理环境是系统的、多变的和本质上非完全理性的，那种简单的‚指标到指标‛式机械管理在现实环境中必然遭遇失败，或许也正是这种环境特征推动了平衡计分卡一次又一次的突破和发展。

主要参考文献：
[1]罗伯特〃卡普兰/戴维〃诺顿,李焰/江娅（译），《公司绩效测评》[M]译者，中
国人民大学出版社，2004年11月，（书中收录有：平衡计分卡----以测评推动绩效，哈佛商业评论[J]，1992年，1/2月号）
[2]罗伯特〃卡普兰/戴维〃诺顿, 刘俊勇/孙薇（译），王化成（译校），《平衡记
分卡：化战略为行动》[M]，广东经济出版社，2004年6月，第14页
[3]罗伯特〃卡普兰/戴维〃诺顿, 周大勇/王建军/刘海/倪迎春（译校），《战略中
心型组织》[M]，人民邮电出版社，2004年1月，第11-18页
[4]罗伯特〃卡普兰/戴维〃诺顿, 刘俊勇/孙薇（译），王化成（译校），《战略地
图》[M]，广东经济出版社，2005年6月，第9页
[5]罗伯特〃卡普兰/戴维〃诺顿, 上海博意门咨询有限公司（译），《组织协同：
运用平衡计分卡创造企业合力》[M]，商务印书馆，2006年12月，第28页
[6]罗伯特〃卡普兰/戴维〃诺顿, 上海博意门咨询有限公司（译），《平衡记分卡：
战略实践》[M]，中国人民大学出版社，2009年2月，第8页/推荐序2/第11页/第18页
[本文节选自论文《基于BSC的A公司战略性企业绩效管理优化研究》，作者邮箱:754298526@]。