失控点控制卡案例
领发料作业流程控制卡
1、仓管员监督《生产通知单》是否及时下达；
2、仓库主管、物控员检查仓库备料达成情况；
3、仓管员检查车间物料员是及时领取备好的物料
4、物料员检查仓库员备料是否及时、准确；
5、将“仓库备料、发料”列入稽核中ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ〈仓库稽核清单〉，每周抽查稽核。
责任：
1、仓管员未按时备料时，处罚责任仓管员20元/次；
2、仓管员备错物料时，处罚责任仓管员20元/次；
1、仓管员未按照《生产通知单》发料时或无单发料时，处罚责任仓管员20元/次；
2、PMC部下发《生产通知单》错误的，处罚计划员10元/处，并要求其修正《物料清单》；
3、仓管员超订单发料时，处罚仓管员30元/次；
4、上述责任造成经济损失时，按照〈赔偿管理制度〉处理。
【领发料作业】流程控制区卡（二）
项目
失控点
制约：
1、仓管员、车间根据《物料清单》和经验检查《生产通知单》单的准确性；
2、剥夺车间自行领料的权力，统一由PMC部下发领料指令；
3、无《生产通知单》时，仓管员可以拒绝发料；
4、物控员监督物料领用数量；
5、将“物料领用标准及决策”列入稽核中心〈仓库稽核清单〉及〈PMC部稽核清单〉，每周抽查稽核。
责任：
失控后描述
控制点设计精要
2
仓库备料、发料失控
仓管员备料无计划，该备的物料没有备好，不该备的却早早备好，同时，未对欠料进行反馈；车间未按时领料。
标准：
1、规定仓管员必须在产品上线生产前2个工作日备好物料，规范放置在备料区；
2、备料发现欠料时，仓管员填写《欠料单》至PMC部物控员；
3、仓管员于每天9：00前将上日的〈备料记录表〉至PMC部物控员
生管作业动作控制卡
1.销售部监督计划员是否按期回复 未按规定执行，相关 交期 责任人乐捐2元/次。 2.物控员/前制程计划员监督总装计 划员是否按时制作完成月计划. 3.物控员/总装计划员监督前制程计 划员是否按时制作完成月计划. 4.物控员及前制程计划员监督总装 计划员是否按时制作完成周计划 5.总装主任监督总装计划员是否按 时完成日计划 6.车间主任监督计划员是否下达清 单计划 7.车间主任监督计划员出现异常时 是否对生产做出调整
生管作业动作控制卡
失控点 失控后果 标 准 制 约 责 任
生管作业 订单准交 1.总装计划员接到销售订单，一般订单应在两个工作日内回复交期， 不规范 率低，生 特殊订单（新产品及批量订单）交由PMC部长组织订单评审，应在五 产不顺 个工作日内回复交期！ 2.总装计划员每月20日前制作完成下月总装生产计划及产能评估 3.前制程计划员每月24日前制作完成下月前制程生产计划及产能评估 4.每周四/周一制作完成总装周生产计划 5.每天16：00前，总装计划员制作完成总装日计划 6.每天对单会后，前制程计划员制作完成各车间清单计划 7.及时有效处理各种生产异常，必要时调整生产计划
说明：1.以上时间点遇节假日顺延！Biblioteka 会 签：第1页，共1页
生产异常处理控制卡(金属眼镜行业)
1. 此文件为正式运行文件，该文件负责人为计划物控部经理，其主要职责是维护该文件的运行、检查、培训指导、问题点收集、处理；
2. 运行过程中若同公司旧文件有冲突时，一律依本文件执行。
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编制/更改人
A/0
文件运行
评 审 栏
会 签
计划物控部
生 产 部
技术中心
人力资源部
2. 车间监督相关部门是否按时到达现场分析、排除异常。
责任：
1. 车间在生产异常发生时，其自身在规定时间内不能解决，影响到生产计划的顺利达成却没有及时通知相关部门的，处以责任人乐捐10元/次。
2 .相关部门人员在接到生产异常通知后未按时到场解决的，处以责任人员乐捐20元/次。
3、因上述工作不到位而给公司造成损失的，根据公司相关规定进行赔偿。
表
车间：
序号
日期
异常事项
影响工时
受影响订单/产品
责任部门
备注
3. 技术部对生产工艺异常解决方案的执行情况与效果进行跟进和监督。
4.计划物控部对影响生产计划达成的生产异常处理方案的执行情况进行跟进和监督。
责任：
1. 执行部门未按要求执行生产异常处理方案的，处以责任人乐捐10元/次。
2. 品质部未跟进品质异常处理方案执行情况的，处以责任人乐捐10元/次。
3. 技术部未跟进生产工艺异常解决方案执行情况的，处以责任人乐捐10元/次。
项次
失控点
失控后果描述
控制点说明
2
生产异常原因分析及纠正预防措施的提出
1.未对生产异常进行原因分析并提出纠正预防措施会导致同样的问题重复发生
标准：
(流程管理)第一章流程控制卡精编
（流程管理）第一章流程控制卡.流程管事用卡控制第一章流程控制卡我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。
每个人都在做事，但做了就算完成了任务。
至于做得到不到位，好不好，却没有人去管，导致很多管理活动都起不了真正的作用，成了假动作。
三要素法对应的“流程控制卡”是解决这个问题的良药。
每一个有效的管理动作必须具备三个要素：标准、制约、责任。
也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定，接着要有人检查，形成监督和制约。
最后事情做的好坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。
标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为一个假动作，管理就是失控的。
所以三要素法对应的流程控制卡是分析和解决失控的重要工具，也是建立控制系统的重要工具。
没有标准就建立标准，没有制约就没有设检查的环节，没有责任就要搞奖罚。
我们在每个做过管理变革的企业，都根据管理必须三要素的原则，推出了“流程控制卡”的管理工具，既要简便又实用。
它将任何一个管理动作都分解成“如何做”、“谁检查”、“担何责”三个方面，并且写在一张小卡上，作业的员工和检查的员工都有这种小卡片，每个人都按上的写法去做，起到了很好的控制效果。
流程控制卡【客户订单处理】流程控制区卡（一）【客户订单处理】流程控制区卡（二）【客户订单处理】流程控制区卡（三）【客户订单处理】流程控制区卡（四）【生产计划作业】流程控制区卡（一）【生产计划作业】流程控制区卡（二）【生产计划作业】流程控制区卡（三）【生产计划作业】流程控制区卡（四）【采购作业】流程控制区卡（一）【采购作业】流程控制区卡（二）【采购作业】流程控制区卡（三）【采购作业】流程控制区卡（四）【收料作业】流程控制区卡（一）【收料作业】流程控制区卡（二）【领发料作业】流程控制区卡（一）【领发料作业】流程控制区卡（二）【退补料作业】流程控制区卡（一）【退补料作业】流程控制区卡（二）【呆滞物料处理】流程控制区卡（一）【呆滞物料处理】流程控制区卡（二）【呆滞物料处理】流程控制区卡（三）【呆滞物料处理】流程控制区卡（四）【制程品质异常处理】流程控制区卡（一）【制程品质异常处理】流程控制区卡（二）。
失控原因分析报告
失控原因分析报告在我们的生活和工作中，经常会遇到各种失控的情况。
无论是机器设备的故障、项目进度的延误，还是个人情绪的失控，都可能给我们带来严重的后果。
为了避免类似情况的再次发生，深入分析失控的原因显得尤为重要。
一、失控现象的描述首先，让我们对所发生的失控现象进行一个清晰的描述。
以一个生产线上的机器故障为例，在某个时间段内，机器突然停止运转，导致整个生产流程中断，大量产品积压，给企业带来了巨大的经济损失。
或者是一个项目，原本按照计划应该在规定时间内完成，但由于种种原因，项目进度严重滞后，无法按时交付，客户满意度大幅下降。
再比如个人方面，某人在面对工作压力时，情绪突然失控，与同事发生激烈冲突，影响了团队的和谐氛围和工作效率。
二、可能导致失控的因素1、人为因素（1）操作失误员工在操作设备或执行任务时，由于粗心大意、缺乏培训或对操作流程不熟悉，可能会出现错误的操作，从而引发失控。
例如，在操作复杂的机器时，误按了错误的按钮，导致机器出现故障。
（2）疏忽大意在工作中没有保持足够的专注和警惕，对潜在的问题和风险视而不见，从而错过了及时采取措施的时机，最终导致失控。
（3）违规操作为了图方便或者追求短期利益，故意违反规定的操作流程和安全标准，这种行为往往会引发严重的后果。
2、设备与技术因素（1）设备老化长期使用的设备，如果没有得到及时的维护和更新，其性能会逐渐下降，容易出现故障，从而导致失控。
（2）技术缺陷所采用的技术本身存在缺陷或不完善，在特定的条件下可能会引发问题。
例如，某些软件在处理大量数据时会出现崩溃。
（3）兼容性问题不同的设备、系统或软件之间存在兼容性问题，可能会导致数据传输错误、系统崩溃等失控情况。
3、管理因素（1）计划不合理制定的工作计划不科学、不切实际，没有充分考虑到各种可能的情况和风险，导致在执行过程中无法按照计划进行，从而失控。
（2）监督不力管理人员对工作过程的监督不到位，没有及时发现问题并采取措施加以解决，导致问题逐渐积累，最终失控。
原材料仓库帐物卡准确率动作控制卡【精选资料】
版本：A/0浙江华悦木业有限公司文件编号页码：1/1编制部门：采购中心撰写人：审核人：核准：文件名称：原材料仓库帐物卡准确率动作控制卡（试运行）生效日期：项目失控点责任部门表单控制点设计摘要提高帐物卡准确率帐物卡准确率较低、物料未配备齐准确的标示卡原材料仓库标准1.原材料仓库仓管员所有出入库必须坚持按有效凭证办理的原则，不得白条出入库。
2.领料人没有领料单强行领料或未经仓管员同意私自领料按照偷盗处理，上报相应部门。
3.仓管员每天5点半之前必须将当天出入库明细账更新完毕。
4.现场物料必须分类摆放并配备齐全标识卡，物料发生变动时应及时修改卡上数量，保证物卡的同步更新。
5.仓管员按照“日清，周结，月盘点”的模式将盘点工作常态化，及时核对纠正差异，保证帐物卡一致。
6.核算管控部材料会计每周抽查仓库帐物卡准确率。
制约1.原材料仓库主管监督仓管员收发情况。
2.仓管员监督领料人是否按规定领料。
3.原材料仓库主管监督仓管员每天出入库明细账更新及时情况。
4.原材料仓库主管监督仓管员现场物料的摆放及标识是否按规定执行。
5.原材料仓库主管监督仓管员盘点工作的常态化执行情况。
6.核算管控部材料会计提报每周帐物卡准确率给原材料仓库主管。
责任1.仓管员未按照规定办理出入库手续，乐捐2元/次，由仓库主管开具乐捐单。
2.领料人强行领料或者私自领料，仓管员举报至稽核部，依据公司原材料管理规章制度按偷盗处理。
3.仓管员未及时将台账更新，乐捐2元/次，由仓库主管开具乐捐单。
4.仓管员物料标示卡缺失或未及时更改，乐捐2元/次，由仓库主管开具乐捐单。
5.仓管员未能执行“日清、周结、月盘点”，乐捐2元/次，由仓库主管开具乐捐单。
6.化工、板材、包材辅料类准确率每周≥93%为合格，低于则乐捐2元/次；五金材料常备库存准确率每周≥80为合格，低于则乐捐2元/次。
月度物料帐物卡总准确率低于93%，原材料帐主管乐捐10元/次，由采购中心稽核员开具乐捐单。
流程控制卡
.流程管事用卡控制第一章流程控制卡我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。
每个人都在做事，但做了就算完成了任务。
至于做得到不到位，好不好，却没有人去管，导致很多管理活动都起不了真正的作用，成了假动作。
三要素法对应的“流程控制卡”是解决这个问题的良药。
每一个有效的管理动作必须具备三个要素：标准、制约、责任。
也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定，接着要有人检查，形成监督和制约。
最后事情做的好坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。
标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为一个假动作，管理就是失控的。
所以三要素法对应的流程控制卡是分析和解决失控的重要工具，也是建立控制系统的重要工具。
没有标准就建立标准，没有制约就没有设检查的环节，没有责任就要搞奖罚。
我们在每个做过管理变革的企业，都根据管理必须三要素的原则，推出了“流程控制卡”的管理工具，既要简便又实用。
它将任何一个管理动作都分解成“如何做”、“谁检查”、“担何责”三个方面，并且写在一张小卡上，作业的员工和检查的员工都有这种小卡片，每个人都按上的写法去做，起到了很好的控制效果。
流程控制卡【客户订单处理】流程控制区卡（一）【客户订单处理】流程控制区卡（二）【客户订单处理】流程控制区卡（三）【客户订单处理】流程控制区卡（四）【生产计划作业】流程控制区卡（一）【生产计划作业】流程控制区卡（二）【生产计划作业】流程控制区卡（三）【生产计划作业】流程控制区卡（四）【采购作业】流程控制区卡（一）【采购作业】流程控制区卡（二）【采购作业】流程控制区卡（三）【采购作业】流程控制区卡（四）【收料作业】流程控制区卡（一）【收料作业】流程控制区卡（二）【领发料作业】流程控制区卡（一）【领发料作业】流程控制区卡（二）【退补料作业】流程控制区卡（一）【退补料作业】流程控制区卡（二）【呆滞物料处理】流程控制区卡（一）【呆滞物料处理】流程控制区卡（二）【呆滞物料处理】流程控制区卡（三）【呆滞物料处理】流程控制区卡（四）【制程品质异常处理】流程控制区卡（一）【制程品质异常处理】流程控制区卡（二）【制程品质异常处理】流程控制区卡（三）【制程品质异常处理】流程控制区卡（四）【外发加工作业】流程控制区卡（一）。
内控失控案例
篡改凭证： 668万元
可是，本应由项目公司职工亲手送 交的计划单，有时因业务人员忙或 轻信，就交给苏清福代办。 苏清福紧紧抓住上述漏洞：在总供 办审批过的计划单上，在产品名称 后面加P（材质变为不锈钢）、在规 格型号后面加0（通径扩大10倍）等， 然后利用篡改之后的计划单与材料 公司签订虚假合同。
4
采购内部控制设计要点与模式
■各项业务的内部控制，需要 针对具体业务特征，按照控制 环境、控制目标、潜在风险、 控制流程、控制要点、控制政 策和控制载体构造，最后反映 为内部控制流程图和内部控制 政策表，即控制模式。
控制监督 控制载体 控制政策 控制要点 控制流程
Going…
控制环境
潜在风险 控制目标
3
2010-7-12
二、偷梁换柱的行径
苏清福在高抬价格还不能满足日渐膨胀的 私欲时，又策划并实施了更加可耻的阴谋。 按正常生产管理程序，采购应该： 总公司所属项目公司 填写“成品、半成 品加工订货计划单” 包工总办审批 预算处核定价格 送到材料公司 由材 料公司按照审批后的计划单和价格 与 北京公司签订合同 将合同副本反馈给 项目公司。
总公司所属项目公司
计划单
入库单 核对：合同副本 发货单 批准后计划单
仓库
与验收 单一致 验收单作为填 入库单依据
包工总办审批
合同副本 传送凭证
核对 核对
入库单 订单 批准后计划单 卖方发票
预算处
核定价格
财务部门
合同副本
验收部门
验收货物
合同副本
材料公司
签订合同
结算贷款，支票
北京公司
收到的货物与验收单不一致，拒收 提供差异分析报告 评价供应商，升级供应商信息库
DCS事故案例分析
案例二、2014年某晚，2#炉4台 给煤机在正常运行中，突然出现 频繁轮流跳闸现象，给煤机切换 至就地，给煤机运行正常。
原因
检查
防范
巡检时发现有阀门盘根 漏汽现象或现场进DCS 带电设备有积灰，清及 时对漏汽阀门停电或清 理积灰。
检查
短路
漏汽
标 题DCS事故案例-强电干扰 二、
案例三、DCS画面上很多阀门 状态信号闪黄灯。
措施 外接变送器或电气设备反馈电 缆有接地现象。 原因 检查 用各种仪器和手段测量热电偶 和补偿导线均是好的，更换热 电偶亦是如此。 检查
模块40点对 地电压为 +20VDC左 右，正常为 0VDC左右。
标 题DCS事故案例-其他案例 四、
案例二、2015年7月6日DCS操作员站（OPS68）异常，导致2#机减 负荷，三段抽汽安全阀动作。 原因
ＤＣＳ画面 报警状态栏
标 题DCS的报警-报警显示 二、
当“报警显 示”闪烁时， 点击按钮出 现 此报警画 面 ，所有的 工艺报警均 在此画面上 。
标 题DCS的报警-SOE报警 二、
SOE 是事件顺序（Sequence of Event ） 的英文简称。SOE 卡多在电厂使用，当 发生事故跳闸，引起一系列开关动作时， SOE卡以相对时间（相对于第一个发生
一、本次事件前， OP68操作员
站最后一次点“减”按钮；此时 发生windows内存报错，MACS V软件报错跳出。此时，由于最 后一次操作已经点了“减”按钮， 阀位减命令一直在寄存器中执行， 同时也由于电脑故障跳出，DCS 没有收到按钮弹起的指令，所以 此刻指令一直发出。
二、 OPS68点“增”按钮无效果，
分析
第二步 第三步
原因
质量控制案例分析
质量控制案例分析一、引言质量控制是企业管理的重要环节，对于产品质量的控制和提升起着关键的作用。
本文将通过分析一个质量控制案例，探讨该企业在质量控制方面的问题以及解决方案，旨在提供经验教训和启示。
二、案例背景某电子产品制造企业在生产过程中出现了质量问题。
该企业生产的产品在市场上的口碑和销量一直不错，但近期出现了一批产品质量不稳定的情况，导致客户投诉增加，甚至出现了产品召回的情况。
企业高层意识到质量问题的严重性，决定进行质量控制案例分析，以找出问题的根源并采取相应的措施。
三、问题分析1. 生产过程中的质量监控不足：企业在生产过程中未能建立完善的质量监控体系，导致质量问题无法及时发现和解决。
2. 原材料质量不稳定：某批次原材料的质量不稳定，导致产品质量波动较大。
3. 生产设备老化：企业的生产设备存在老化现象，导致生产过程中出现故障频繁，进而影响产品质量。
四、解决方案1. 建立完善的质量监控体系：企业应加强对生产过程中各环节的质量监控，包括原材料采购、生产过程控制、成品检验等。
通过建立质量监控点，及时发现问题并采取纠正措施，确保产品质量的稳定性。
2. 优化供应链管理：企业应与供应商建立稳定的合作关系，并要求供应商提供稳定的原材料质量。
同时，建立原材料质量评估体系，对供应商进行定期评估和考核，确保原材料质量的稳定性。
3. 更新生产设备：企业应及时更新生产设备，以提高生产效率和产品质量。
通过引进先进的生产设备，减少故障发生的概率，提高生产过程的稳定性和可靠性。
4. 建立质量培训体系：企业应加强对员工的质量培训，提高员工的质量意识和技能水平。
通过定期的培训和考核，确保员工能够正确理解和执行质量控制的要求，提高产品的质量稳定性。
五、效果评估1. 质量监控体系的建立：通过建立质量监控体系，企业能够及时发现和纠正生产过程中的问题，提高产品的质量稳定性。
客户投诉率明显下降，产品质量得到了市场的认可。
2. 供应链管理优化：通过与供应商建立稳定的合作关系和建立原材料质量评估体系，企业能够获得稳定的原材料质量，进一步提高产品质量的稳定性。
安全案例使用不合格电器元件造成变幅失控霉事故
安全案例:使用不合格电器元件造成变幅失控事故1.事故过程简述1987年,某装卸公司装卸队工人在码头使用401号门座起重机往船舱里进行吊装铜板作业。
结果401号门座起重机变幅系统出现了故障,致使吊的钢板刚进船舱尚未落下起重臂却突然出现后仰,导致钢板撞在船舱内里挡的舱壁上,司机Z某发现这一异常情况后,即推变幅主令操作杆松起重臂,但起重臂没有动作。
于是Z某将主令操作杆复“0”位后就停机离开驾驶室, 到机房检查,并叫修理工前来修理。
在修理工未到之前,Z某发现变幅系统的J27-22型中间继电器没复位,用验电笔轻轻触动一下就使其复了位,随后Z某回驾驶室再一次试机观察起重臂变幅状况,结果起重臂己恢复了正常动作。
此时,修理工T 某已到机上,Z某对T某讲了上述情况,并让 T某再检查一遍。
经T 某对照图纸检查后认定起重机一切正常,并观察Z某继续作业一段时间后离去。
接着,Z某操纵起重机继续作业,当将钢板吊入船舱内,在卸专用吊具钳子时,钢板靠驾驶室的一头却又突然向外档滑动,结果因工人 M某来不及避让,下腹被钢板顶在舱内外挡的舱壁上,及时送往医院后因抢救无效死亡,该事故直接经济损失12.45万元。
2.事故原因分析事故发生的原因主要有以下3点:(1)经了解,该门座起重机于事故发生半月前刚进行完大修,在大修时,将变幅系统中控制变幅制动液压泵马达的中间继电器进行了更换。
由于该申间继电器装配质量未达到产品质量要求, 使铁芯触头支架在滑动槽内有时出现机械卡死现象,导致起重机变幅系统制动部分处于开启状态,致使起重臂会自动变幅前移。
大修更换的中间继电器有质量问题是发生此次事故的主要原因。
(2)吊装作业过程中出现异常现象,司机Z某虽作认真检查并已发现了问题,还通知修理工来及时检查,但是在事故隐患没有排除的情况下带病作业,是事故发生的直接原因。
(3)修理工T某对故障可能引起事故的严重性认识不足,没有及时更换存在事故隐患的中间继电器,是造成事故发生的间接原因。
退料动作控制卡
：（担何责）
1、《退料单》中重要内容（不良类别、数量、原因等）填写不完整、不正确，物料员乐捐爱心值2点/份；
2、退料时没有上述要求分类清楚的，物料员乐捐爱心值5点/次；
3、品质控制部未按时发出联络单、未结合《退料单》和实物核对分类和不良现象签名的，品控员乐捐爱心值5点/次；
4、税务成本科仓管员未核对批准签名是否齐全、未对退料数量进行确认、未对不良品进行分类，做账不正确，仓管员乐捐爱心值3点/次；
品质控制部：
生产管理部：
PMC部：
技术工艺科：
生产供应科：
税务成本科：
3-2仓库员根据有签名的《退料单》进行做帐，并对单据进行处理分类归档。
3-3PMC根据品质控制部的判定，在一个工作日内提供是否需要补料及到料时期。
37仓库在一周内将不良品退给供应商，对于超过一星期没有退走的，仓管员每周提交清单给生产供应科，生产供应科应在一天内回复退料时间。
4、前工序自制件的退料要求：
2、品质控制部根据生产车间的《退料单》及实物进行判定，如属外购外协件来料不良，应在一个工作日内对供应商开出《品质异常联络单》并作标示；如属前工序车间生产不良，在退料单上进行注明。
3、外购外协件退料要求：
3-1车间物料员将不良品退仓，仓管员根据有品质控制部签名确认的《退料单》（单上必须有生产管理部长、QC、PUC签名）进行分类，并对单据签名确认，并将不良品摆放在来料不良退货区。
4-1车间物料员将不良品直接退相应的车间，经前工序车间主任确认。
4-2前工序车间必须在一个工作日完成所退不良品的修理工作，并交回退料车间。
制约
：（谁检查）
1、
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3、
4、
6、
7、
8、
《横向问责》动作控制卡---欧博企业管理咨询公司网站运营
3、对执行上下工序问责的开单人在罚单认定生效后，由稽核中心对开单者进行同等金额的奖励；
4、所有当事人都享有投诉、申诉权利，发现相关人员乐捐了当事人未开单也未将乐捐金额交稽核中心私自扣押的，责任人乐捐200元/次，并对投诉人员给予一定比例的奖励；
5、发现作弊者，经查证属实，责任人乐捐500元/次。
备注
1、上、下工序定义：
上下工序是以业生产运作主流程为基础的各项工作的衔接岗位；上下工序包含了部门与部门之间、岗位与岗位之间和工序与工序之间，而非狭义的生产车间内部的生产工序；
2、责任归属：
工厂内部：工厂内部发生的问题由下工序直接给上工序开单，只追究前一工序未控制的责任；
工厂外部：如客户/厂商投诉等问题，能划分责任的划分责任，无法划分责任的由相关部门共同承担责任。
相关表单：
《部门横向问责一栏表》
《部门内部工序横向问责一栏表》
制约：
1、各部门、岗位、工序所有人员依据流程、制度等规定进行检查、制约、开出《稽核奖罚单》；
2、稽核专员对每个岗位的横向问责情况进行检查，并对有异议的进行裁决；
3、稽核中心对未按流程、制度等规定操作者直接开出《稽核奖罚单》；
责任：
1、如知道部门、岗位、上或下工序不按流程、制度操作，且本工序或岗位也依上或下工序不按规定的方式继续工作，经查证后分别对上下两工序人员开出《稽核奖罚单》；
4、如当事人拒绝在《稽核奖罚单》上签字，则由当事人直接上司签字后生效；
5、如当事人上司也拒绝签字，则由开单者将此《稽核奖罚单》转交稽核中心，由稽核中心组织召开稽核专题会议进行讨论，根据会议形成的决议经稽核中心经理审批后生效；