基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核

●速度不低于100字/分钟 ●版式、字体等符合要求 ●无文字及标点符号的错误
●正确介绍产品或服务 ●达成承诺的销售目标 ●回款及时 ●不收取礼品或礼金
卓越标准
●在几种可选择的行车路线中选择最有效 率的路线 ●在紧急情况下能采取有效措施 ●在旅途中播放乘客喜欢的音乐，或在车 内旋转乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞 ●高乘客选择率
对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待 遇，例如：额外的奖金、分红、职位的晋升等。
下面举一个例子说明基本标准与卓越标准的区别
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基本绩效标准与卓越绩效标准(示例)
举例 职位
司 机
打 字 员 销 售 代 表
基本标准
●按时、准确、安全地将乘 客载至目的地 ●遵守交通规则 ●随时保持车辆良好的性能 与卫生状况 ●不装载与目的地无关的乘 客或货物
对管理体系、方向有影响 指出方向、向前看
自身不同期次部分可比 影响到管理系统
保持长远绩效、不偏倚
从战略目标起，由上至下
5-8个 难
鱼骨图列出关键成功因素、 关键绩效指标等
对流程关键环节有影响 指出部分方向、向前看 纵向、部分横向可比
容易让工作不全面 对工作主要方面有进展
3
战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别
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一、确定工作产出
确定工作产出通常用客户关系图。 客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或 团队对组织内外客户的工作产出。在这个客户关系示意图 中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工 作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那 么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产 出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。 下图展示了某电器公司销售部彩电项目组客户关系图 。
行为服务wk.baidu.com
在组织内部自上而下对战略目 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标
标进行层层分解产生
产生的
来源于组织的战略目标与竞争 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的
的需要
修正
通过财务与非财务指标相结合， 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对 体现关注短期效益，兼顾长期 过去绩效的评价（What），且指导绩效改进 发展的原则；指标本身不仅传 的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进 达了结果，也传递了产生结果 行动与战略需要脱钩 的过程
例如： “于每月15日，用沟通协调方式，与财务部共同完成纳税 计划，达到一次报批通过的水平”
“于每月30日，用财务系统，完成工资报表，达到完整 可行一次通过的要求”
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确定关键绩效指标的原则
英文 Specific Measurable Attainable Realistic Time-bound
全方位、立体测评
若干关键成功因素测评
战略、企业、部门、岗位
战略、企业、部门、岗位
越大越复杂越有作为
范围相对独立
促进企业均衡发展
重点突出，方向明确
制作思路
行 为 测评指标数
方 操作难易 法
制作方法
对企业的影响
结 时间特性
果 特
可比性
性
副作用
对绩效的影响
战略目标，分层单独制定
每个组织15-20个 难
战略目标一分多个角度—关 键指标
绩效标准
●年销售额在20万元-25万元 ●税前利润率18%-22%
●销售额比去年同期增长5%-8%
上级评估： ●覆盖了所有已有竞争对手的所有 产品 ●提供的数据包括对产品的详细描 述，如产品的成本、广告费用、回 头客的比例等 ●能在指定的期限之前提供竞争对 手的总结数据
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彩电经销商
销售部经理
促销方案、销售额、
供货量、销售价格、促销
销售费用、净利润
活动与促销品、特殊问题 解答与处理、市场占有率、 彩电人均消费额等
彩电项目组
顾客投诉率 维修及时率
性价比 需求量 彩电生产厂家
信息反馈、货款收缴、
外观内在 资金占用、
质量
相关票据、
成本核算
公司财务部
最终客户 彩电使用者
某电器公司销售部彩电项目组客户关系图
●提供美观、节省纸张的版面设置 ●主动纠正原文中的错别字
●对每位客户的偏好和个性等做详细记录 和分析 ●为市场部门提供有效的客户需求信息 ●维持长期稳定客户群
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指标分 解部门
企划部
客户中心 ……
序 号
工作内容 权重 指标名称
评价标准
≥85%
1 市场占有率 8% 市场占有率 82%～85%
＜82%
原则 具体的
可度量的
可实现的 现实的
有时限的
正确做法
切中目标 适度细化 随情境变化
数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性
在付出努力的情况下可以 实现 在适度的时限内实现
可证明的 可观察的
使用时间单位 关注效率
错误做法 抽象的 未经细化 复制其他情境中的指标 主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得
第八章 基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核
本章的主要内容包括： ● KPI的概念及三个层次 ● 建立战略导向的企业KPI体系的意义 ● KPI体系设计的程序 ● 建立KPI体系的方法
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第一节 KPI的概念及三个层次
一、KPI的概念
KPI (Key Performance Indicators)，中文含义为关键 业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产 生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的 监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。
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对绩效跟踪计划审视 ● 是否对每一个绩效指标都进行了跟踪？ ● 是否让人们有可能收集到相关的数据？ ● 是否可以指导人们收集与绩效标准相关的数据？ ● 收集到的数据的价值是否大于收集数据所付出的努力？
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绩效表现追踪表(示例)(未完待续)
工作 产出 销售 利润 零售 店销 售额
竞争 对手 总结
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第二节 建立战略导向的企业KPI体系的意义
● 使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同 时发挥战略导向的牵引作用
● 通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使 KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实 施的工具
● 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新， 强调战略在绩效考核中的重要作用
实际费用与预算相差在5%以内
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基本标准与卓越标准 卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只 有一小部分被评估对象可以达到。卓越标准不像基本标准 那样可以被有限度地描述出来，它通常是没有顶的。 由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主 要是为了识别榜样。
对基本标准评估的结果可以决定一些非激励性的人事 待遇，如基本的绩效工资等。
反馈
4.审核 KPI 指标
●针对不同的工 作产出确定使用 的指标类型 ●利用 SM ART 原则设计评估指 标 ●为各项评估指 标划分权重
●设定基本 标准与卓越 标准 ●确定由谁 来进行评估 ●明确如何 对各项标准 进行评估
设计基于 关键绩效指标的体系
●指标与标准 的客观性 ●指标与标准 的全面性 ●指标与标准 的可操作性 ●提供反馈及 修正信息
假设前提
考核的目的
指标的产生 指标的来源
指标的构成 及作用
收入分配体 系与战略的 关系
战略导向的KPI体系
一般绩效考核体系
假定人们采取一切必要的行动 假定人们不会主动采取行动以实现目标
以达到事先确定的目标
假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标
假定制定与实施战略与一般员工无关
以战略为中心，指标体系的设 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源 计与运用都是为战略服务的 于控制的意图，也是为更有效地控制个人的
的数量指标，就把它们列出来。 ● 如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评
估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完 成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？
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格里波特(Glibert,1992)提出了绩效管理四分法，提出从 数量、质量、成本、时效(时间）四个方面衡量绩效的论点。 这一原则在考核中如何应用呢？我们可以把这四个方面变成 固定的表达方法：于什么时间期限，用多少成本资源，完成 多少数额数量，达到何种质量标准，简称“于用完达”表述 法。
数量 销售额比去年同期有所增长 销售额比去年同期增长5%-8%
上级评估： 质量 ● 全面性
● 数据的价值
时限 预定的时间表
成本 实际费用与预算的变化
上级评估： ● 覆盖了所有已知竞争对手的所有产品 ● 提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本 、广告费用、回头客的比例等
能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据
优
中 每月
差
优
中 每月
差
优
中 每月
差
优 每月
差
… ……
…
…2…0
四、对绩效表现的追踪
如何跟踪绩效指标系统 在确定如何跟踪绩效指标的系统时，需要弄清楚以下问题： ● 我们需要收集哪些数据？ ● 需要收集多少数据(包括收集数据的样本大小)？ ● 在什么时候收集数据？ ● 由谁来收集数据？ ● 谁是这些数据的接收者？
下面举一个例子说明指标和标准的区别
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工作 产出 销售 利润
新产 品设
计
零售 店销 售额
竞争 对手 总结
销售 费用
指标 类型
数量
具体指标
● 年销售额 ● 税前利润百分比
上级评估： ● 创新性 ● 体现公司形象
质量
客户的评估： ● 性价比 ● 相对竞争对手产品的偏 好程度 ● 独特性 ● 耐用性 ● 提出的新观点的数量
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是 建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以 不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考 核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
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对比要素
管理思想
管 应用对象
理
趋
应用业务
向 对业务的影响
平衡记分卡与KPI的比较
平衡记分卡BSC
关键绩效指标KPI
过高或过低的目标 期间过长 假设的 不可观察或证明的 不考虑时效性 模糊的时间观念
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三、设定考核标准
设定评估标准往往与建立评估指标一起完成，我们之所 以将其分成两个步骤进行介绍，主要是为了让人们弄清楚两 个不同的概念。
指标与标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而 标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标 解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求 被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。
生产记录 上级评估 客户评估 财务数据
上级评估 客户评估
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在建立绩效指标时，我们可以试图回答下面这些问题。 如果这些问题得到回答，那么KPI也就得出来了： ● 通常在评估工作产出时，我们关心什么(数量、质量、
成本、时限)？ ● 我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时
限？ ● 是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样
绩效标准
● 年销售额在20万元-25万元 ● 税前利润率18%-22%
上级评估： ● 至少有3种产品与竞争对手不同 ● 使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提升 公司的形象
客户的评估： ● 产品的价值超过了它的价格 ● 在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择 本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高 ● 客户反映与他们见到过的同类产品不同 ● 产品使用的时间足够长 ● 提出30-40个新的观点
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确定工作产出须遵循的基本原则 ● 增值产出的原则 ● 客户导向的原则 ● 结果优先的原则 ● 设定权重的原则
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二、评估指标的建立
关键绩效指标的类型
指标类型 数量
质量 成本 时限
举例
产量 销售额 利润
破损率 独特性 准确性
单位产品的成本 投资回报率
及时性 到市场时间 供货周期
证据来源 业绩记录 财务数据
2
市场占有率分 析、预测
4%
实现率(计 划值/预测
值)
＜1 =1 ＞1
≥102%
3 指标分解 3% 用度完成率 98%～102%
＜98%
4
电力市场调研
3%
建议采纳个 数
≥4% 2～3 ≤1
5
小火电控制
8%
控制违规个 数
0 ≥1
…
……
…… ……
……
…
……
…… ……
……
等 测评预估 级 时间
优
中 年度
差
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第三节 KPI体系设计的程序
● 确定工作产出 ● 评估指标的建立 ● 设定考核标准 ● 对绩效表现的追踪 ● 审核关键绩效指标
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修正 1.确定工
作产出
●明确组织目 标，自上至下 逐级确认增值 产出 ●绘制客户关 系图 ●为各项工作 产出划分权重
修正
修正
2.建立评 估指标
3.设定评 估标准
KPI指标体系
与KPI的值、权重相搭配，有 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效
助于推进组织战略的实施
的好坏密切相关
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二、KPI的三个层次
● 企业级KPI ● 部门级KPI ● 岗位(个人)级KPI
在实施绩效管理时，三者并非是完全独立的，因为 组织的绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的还 是为了提高组织的绩效。所以在对个人进行绩效考核 时，既要考核其个人KPI，又要适当考核其所在部门 KPI，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利 益有效结合起来。