绿城房地产集团成本管理制度
房地公司成本管理制度
房地公司成本管理制度一、总则为了规范房地产公司的经营活动，提高成本管理水平，降低运营成本，制定本成本管理制度。
二、管理目标1.明确成本管理责任，建立成本控制机制，确保公司经营活动按照预算和计划进行；2.加强成本核算，确保成本数据真实可靠，做到信息及时、准确；3.合理利用各项资源，优化成本结构，提高成本效益；4.持续改进成本管理方式，提升管理水平，非常事务成本控制的效果。
三、成本管理的内容和方法1.成本分类按照业务活动的不同分类，把成本划分为固定成本和变动成本，分别进行管理。
固定成本：指在一定范围内基本不发生变化，与生产经营规模无关的成本，如管理费用、薪酬成本等。
变动成本：指与生产经营规模或产量直接相关的成本，随着生产量或产值的增加而变化，如原材料成本、人工成本等。
2.成本控制（1）开支前的成本控制规范公司各项支出的审批流程，严格执行预算制度，保证支出行为符合公司经营计划和经验预算，确保开支的合理性和准确性。
（2）开支中的成本控制做到先审后付，加强对支出款项的控制，防止超支，及时调整预算，防止开支不当。
（3）开支后的成本控制开支后及时进行成本核算，分析成本结构和变化原因，对成本进行比较和分析，找出问题所在，采取有效措施予以解决。
3.成本核算准确、及时地核算各项成本，建立健全的成本核算体系和方法，确保成本数据的真实性和可靠性。
主要包括以下几个方面：（1）直接成本核算针对生产制造过程中的原材料、人工、制造费用等直接发生的成本，进行精细核算。
（2）间接成本核算针对不易直接分配的成本，如管理费用、销售费用等，采用合理的分配方法进行核算。
（3）成本差异分析对实际成本与标准成本的差异进行分析，找出原因，针对问题进行改进。
四、提高成本管理水平的措施1.建立健全的成本管理体系和机制，明确责任，加强管理。
2.培训相关人员，提高成本管理意识，提升管理水平。
3.引入先进的管理工具和技术，如ERP系统等，提高成本管理的效率和质量。
绿城房地产集团有限公司管理制度
绿城房地产集团有限公司管理制度作为一个在房地产行业中占据重要地位的企业，绿城房地产集团有限公司一直以来都非常重视公司的管理制度建设。
本文将围绕绿城房地产集团有限公司的管理制度进行全面论述。
首先，我们将介绍公司的组织结构和管理层级，然后详细阐述公司的各项管理制度，最后总结对绿城房地产集团有限公司管理制度的评价。
一、组织结构和管理层级绿城房地产集团有限公司的组织结构采用了分工明确、层级分明的管理模式。
公司设立了总裁办公室、各事业部和各职能部门，形成了高效的决策与执行机制。
总裁办公室是公司最高的管理层级，负责全面掌控公司的发展战略和决策，同时指导各个部门的工作。
各事业部负责具体项目的研发、销售和运营，各职能部门负责提供相关支持和服务。
通过这种组织结构，公司实现了全员参与、分工协作的管理方式，提高了工作效率和决策效力。
二、1. 招聘与考核制度绿城房地产集团有限公司在招聘与考核方面建立了一套完善的制度。
公司通过招聘公平、公正的方式选拔合适的人才，并在入职后进行全面的培训和指导。
公司注重员工的绩效评估，通过考核体系激励员工积极工作，同时对绩效不佳的员工采取相应的措施，以确保公司整体的工作质量和效率。
2. 决策与执行制度绿城房地产集团有限公司实行科学、民主的决策制度。
公司重视团队协作和意见征集，有关重大事项的决策需要经过多个层级的讨论、研究和评估，并由相应的管理层级做出最终决策。
同时，公司注重执行力，制定了明确的工作流程和责任分配，确保决策的及时执行和落地。
3. 培训与发展制度绿城房地产集团有限公司非常重视员工的培训和发展。
公司建立了完善的培训制度，包括内部培训和外部培训，为员工提供不同级别和专业方向的培训机会。
同时，公司鼓励员工深入学习和自我提升，通过激励机制和晋升通道，为员工提供良好的职业发展平台。
4. 绩效考核与奖惩制度为了激励员工的工作积极性和创造性，绿城房地产集团有限公司建立了科学、公正的绩效考核与奖惩制度。
绿城成本管理制度项目全成本管理手册(pdf78页)
第一部分 工程成本控制要点
如何做好房地产企业的工程成本管理， 达到降低成本多创效益为目的，就是要加强 对工程项目全过程成本管理，即从工程设计、 工程招投标、工程施工实施、工程结算审计 等阶段的几个主要环节全方位、全过程进行 管理，只有这样，才能使企业立足于竞争激 烈的市场。
第一部分 工程成本控制要点
第一部分 工程成本控制要点
招标工作的管理要点:
1、制订科学合理的招标计划。 2、成立招标领导小组。 3、对当地建筑市场行情进行了解。 4、对施工单位进行深入考察。 5、合理确定招标方式和报价方式 。 6、认真编制招标文件。 7、评标、询标、决标。 8、合同签订。
第一部分 工程成本控制要点
合同管理应注意的几点：
第一部分 工程成本控制要点
一)、工程变更控制
工程变更控制应注意的问题: 1）、变更联系单签证应及时，否则会影响费
用的核算,甚至会引起经济纠纷，影响结算审 计工作顺利进行。 2）、签证必须达到量化要求，工程签证单上 的每一个字、每一个字母都必须清晰。 3)、签证内容必须与实际相符。 4)、加强预见性，尽量减少签证发生。
第一部分 工程成本控制要点
二、工程招投标阶段的成本控制
建设工程招标，一般应按下列程序进行： 1、提出招标申请书，由招标投标管理机构对招标人和招标 工程的条件进行审核； 2、发布招标公告或发出招标邀请书； 3、编制招标文件； 4、对投标人进行资格审查,并将审查结果通知各投标人； 5、向合格的投标人分发招标文件和有关资料； 6、组织投标人踏勘现场，并对有关问题作介绍和说明； 7、组建评标委员会； 8、组织开标、评标、定标； 9、发出中标通知书； 10、签订合同。
房地产工程成本管理
陆爱平 2008.4
绿城成本体系
项目合约规划的流程
? 项目工程合约规划于方案确定后制定。 ? 项目公司工程部组织工程成本管理部、材料设备部（组）基于集团工程合约规划和项目
实际情况开展项目工程合约规划。 ? 项目工程合约规划内容分工
– 项目公司工程成本管理部及工程部负责工程部分，成果由工程成本管理部完成； – 材料设备部负责材料设备合同。 ? 各职能部门的负责范围见《标准工程合约规划》。 ? 项目公司工程成本管理部汇集材料设备部（组）合约规划成果，形成项目工程合约规划 ，并注明与标准合同规划差异。 ? 项目合同规划编制完成后，与方案版目标成本评审会一并评审，评审后成果报项目公司 、造价咨询公司总部审核，片区执行总经理审批。 ? 项目工程合约规划报批通过后，项目公司各部门需依此开展相关合同及成本管理工作， 造价咨询公司总部将对项目公司执行情况进行不定期检查。
采购实施
? 项目采购实施与管理，项目合同签订、订货及验收流程
供方管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
? 建立供方信息库，建立高层沟通机制、项目履约评估机制、年度评估机制和激励淘 汰机制。
通过系统优化战略采购体系，发挥规模效应，以确保产品品质及服务质量得到保 障，促进长期合作，并获得价格优势。
战略采购——供求双方的合作关系
供求双方的合作方式
? 造价咨询公司将合同结构中各合同列入集团统一成本科目中，建立工程合约规 划与成本科目的对应关系，形成《工程标准合约规划》。
? 《工程标准合约规划》下发各项目参照执行。 ? 造价咨询公司总部应根据标准工程合约规划应用情况，及时修订标准合同规划
。
完善集团标准合约规划，并与成本科目和财务核算科目 对接
? 相对长期的合同，供货稳定 ? 除买卖关系之外，其它领域的合作少
绿城房地产集团成本控制研究
绿城房地产成本与控制研究摘要：成本管理与控制是企业抵御内外压力，在行业内持续发展的主要保障。
随着房地产行业的不断发展，房地产企业日趋增多，在如此激烈的竞争，要使绿城集团获利并占有一定的市场份额，企业的成本管理战略尤为重要。
房屋质量的提高，必然带来成本的提高，如何进行成本的调配，使得房地产企业利润与市场份额达到一个满意的均衡点，是绿城集团乃至整个房地产行业的问题所在。
本文以绿城集团为研究对象，通过对绿城集团成本控制的分析，找出绿城集团成本控制体系中存在的问题进行分析评价，寻找解决该问题的优化方案，并对此现状提出相应的对策。
从而通过绿城集团的案例分析，使其能为整个房地产行业带来较好的成本控制效果。
关键词：房地产；绿城集团；成本控制Cost Management Research onGreentown Real Estate GroupAbstract: Cost control and management have been the main indemnification for enterprises to sustain development within the industry, and to withstand internal and external pressure. Along with the continuing development of the real estate industry and the increasing number of real estate enterprises, cost management strategy has become particularly important for the Greentown Group to gain profit and maintain certain market share, under such intense competition. As the improvement of housing quality would inevitably lead to a increase in cost, how to deploy the cost, how to reach a satisfactory equilibrium point between profit and market share, therefor, has become the key issue for Greentown Group, and even the whole real estate industry.Taking the Greentown Group as the research object, this paper will firstly identify the existing problems through analysis and evaluation of Greentown`s current cost management system, and then looking for a optimization program and corresponding countermeasures towards the status quo.Key words：real estate; Greentown Group; cost management前言房地产行业是关系到国计民生的重要行业，随着经济改革的深入和发展，已逐渐成为国民经济新的增长点和支柱产业之一。
绿城集团成本管理体系培训复习课程
2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用
尊重·专业·责任·分享·价值
2
随着房地产行业逐渐规范和竞争加剧，房地产企业开始 重视内部资源的整合
土地溢价状态不可持续； 品牌溢价、销售溢价提升有瓶颈； 管理溢价将成为房地产企业提高利润的重要途径，向管理要效益势在必行。
业 务 模
项目 拓展
定位 策划
明确成本管理“三全”：全过程、全方位、全员 从房地产开发价值链来看：成本管理贯穿着从项目拓展到产品 实现的全过程； 从成本构成来看是从拓展到营销所有成本，是全方位； 从控制成本的开发公司的人员来看是全员。
2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用
尊重·专业·责任·分享·价值
4
房地产开发价值链模型
方案版目标成本
规
划
施工图版目标成本
招标管理 合同管理 变更签证成本管理
D
设 限成计 额本成 设对本 计标评
审
D
P
责 任 成 本 管 理
动态成本记录 与月报
成本结算管理
无效成本管理 成本预警与强控
C
成本后评估
A
2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用
说明： 原有部分
完善优化部分 新增部分
尊重·专业·责任·分享·价值
顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程20成1）1 本赛普管版权理（深贯圳）穿，从仅供项绿城目集团拓内展部使到用 产品实现尊的重·全专过业·程责任！·分享·价值
5
工程成本是房地产企业在项目开发过程中成本控制的重 点
6-7% 2-3%
• 占总成本比例
房地产企 业成本费
用组成
30-35% 2-5% 50-55%
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度绿城房地产集团成本管理制度一、总则为规范绿城房地产集团成本管理行为，提高企业经济效益，在全面做好企业财务管理基础上，特制定本成本管理制度。
二、成本分类绿城房地产集团成本分为直接成本和间接成本。
1. 直接成本：是指用于生产、制造或提供产品或服务的成本，直接影响产品或服务的成本，可分为材料成本、人工成本和制造费用。
（1）材料成本：指在生产产品过程中，用于直接构成或包装产品的所有物品的成本，包括采购成本、存储成本、运输成本等。
（2）人工成本：指生产产品过程中，用于直接劳动力成本的工资、社会保险费用、公积金、福利等。
（3）制造费用：指在生产过程中，用于直接能源消耗、生产设备、维护设备、管理费用等的成本。
2. 间接成本：是指用于提供商品或服务，但不直接影响产品或服务的成本。
主要包括管理费用和销售费用。
（1）管理费用：指用于组织管理、监督、协调及其他日常事务的管理人员薪资、社会保险费用、公积金、办公设备的购置、维护、房租、水电等费用。
（2）销售费用：指用于销售产品、扩大市场份额的推销人员薪资、社会保险费用、公积金、广告宣传费用、推销费、招标费等。
三、成本管理流程1. 成本预算绿城房地产集团每年由财务部门根据公司经营计划编制成本预算，并报告给公司领导层审核，最终制定成本预算。
2. 成本核算成本核算是在实际经营中对成本和费用进行计量和核算，以便进行成本分析、决策和管理。
成本核算应按月进行，每月末由各单位向财务部报送成本核算表，财务部核算后在一个工作日内报告给公司主管领导。
3. 成本分析每个季度，财务部门对成本进行深入分析，制定成本分析报告，提交给公司领导层审核、决策。
4. 成本控制绿城房地产集团通过制定各种经济指标和限额、定额制度，严格控制各项成本开支。
凡超过限额或规定标准的成本开支，必须报经公司领导层批准。
5. 成本评价每半年，经营部门应进行综合评价和分析各项成本与收益。
评价结果提交给公司主管领导，以便及时修正和改进经营决策。
绿城全套管理制度及流程大全
绿城全套管理制度及流程大全管理制度及流程表格一、质量管理体系工作规程文件编码规定1目的确保每一个质量文件都有唯一的编码，便于文件的识别、追溯和控制。
2 范围适用于质量文件（包括质量记录）的编码。
3 职责3.1 质量管理部负责集团公司质量管理体系文件编码的规定。
3.2 各职能部门及项目公司负责对其责任范围内产生的有关文件和质量记录进行编号。
4 编码规定4.1 集团公司质量手册的编码由集团公司代号、文件类别代号组成，即GT/QM。
4.2 集团公司程序文件的编码由集团公司代号、程序文件通用代号以及顺序号三部分组成。
表达形式如下图：4.3 工作规程的编码由集团公司代号、工作规程通用代号、对应的程序文件顺序号和此文件在相关规程中的顺序号四部分组成。
对应的程序文件顺序号与该规程顺序号之间用实心圆点间隔。
表达形式如下图：4.4 质量记录编码由集团公司代号、质量记录通用代号、对应程序文件顺序号和该记录在相关记录中的顺序号组成。
对应程序文件顺序号与该记录顺序号之间用短破折号间隔。
表达形式如下图：4.5 外来文件统一由相应管理部门进行收发文处理。
4.5.1外来文件须加盖收文章，编码由集团公司简称、收文日期、四位数年号和三位数顺序号组成，表达形式如下图4.6 集团公司制定和发布与质量有关的行政公文，其编号由集团公司名称缩写、文种简称、四位数年号和顺序号组成。
表达形成如下：4.7 工程技术类文件和资料的编号执行《工程技术类文件资料管理规程》。
5 其他5.1 各部门、项目公司可根据实际需要在上述各类文件编码基础上加适当的前缀和后缀。
如有其它类型文件需要编号，可自行规定编码方法，但均须报质量管理部备案。
5.2 质量手册、程序文件及工作规程的版本号用英文字母A、B、C……表示，文件换版时依次更改。
5.3 质量手册、程序文件及工作规程文件每页均有“修改状态”栏，其后的修改编号由版本号、斜线(/)和阿拉伯数字表示，从“0”开始，每修改一次递加“1”，直至更换版本后，再从“0”开始。
绿城房地产集团有限公司管理制度
绿城房地产集团有限公司管理制度近年来，绿城房地产集团经营规模日益扩大，集团化步伐加快，因此，科学有序的治理显得尤为重要，建立一整套相互和谐、整体优化的现代企业治理制度已是当务之急。
作为公司治理体系重要组成部分的综合治理，即通常含义上的行政办公事务治理，是公司各项治理工作的中枢和结合点，规范有序的综合治理制度体系在整个公司制度建设中举足轻重，对公司日常经营治理运作起着不可或缺的保证作用。
为使本公司以及分、子公司的综合治理工作有章可循，有据可依，本公司特集中抽调人员按照系统化、规范化、标准化的要求，对公司现行的综合治理制度分类进行修订、完善；并吸取成功企业治理体会，结合公司治理现状和进展需求，增编了部分治理制度。
综合治理制度共分六篇，分别为：会议治理、文秘档案治理、法律事务治理、资产物品治理、后勤总务治理、综合治理。
共编制各类规章制度41项，差不多涵盖了本公司综合治理活动的各个方面，构成了一个较为完整的综合治理制度体系。
各项制度差不多公司制度评审会议评审和公司领导审定，现作为试行稿印发公司各单位、部门。
由于编制时刻紧，编制人员自身也有一个学习的过程，其中的不当之处、疏漏之处敬请指正。
绿城房地产集团二OO二年九月二十日名目第一篇会议治理一、股东会会议制度二、董事会会议制度三、监事会会议制度四、总经理办公会议制度五、职员大会治理方法六、评审会议治理制度七、项目公司工作会议制度八、会议室治理制度第二篇文秘档案治理一、公文处理方法二、文件格式规定三、专职秘书治理工作规定四、文印工作治理规定五、印信治理方法六、文书档案治理方法七、项目档案治理制度八、特种档案治理方法九、报刊资料治理规定第三篇法律事务治理一、规章制度制定程序治理规定二、合同审核治理规定三、工商登记事务治理规定四、商标事务治理方法.五、经济纠纷处理规定第四篇资产物品治理一、固定资产治理规定二、车辆治理规定三、通讯工具治理方法四、办公用品治理制度五、办公自动化设备使用爱护治理方法第五篇后勤总务治理一、办公区域环境治理方法二、办公区域安全治理方法三、职员用餐治理方法四、职员宿舍治理方法五、总机话务工作治理方法六、邮件寄发治理方法七、内部通讯录治理规定第六篇综合治理一、投资治理方法二、出差治理制度三、接待工作治理方法四、业务招待治理方法五、信息治理制度六、保密治理制度股东会会议制度总则第一条为确保绿城房地产集团(以下简称公司)股东会会议(以下简称会议)的顺利进行，规范会议的组织和行为，提高会议议事效率，保证股东合法权益，保证股东会能够依法行使职权以及会议程序和决议有效、合法，依照《公司法》及公司《章程》，特制定本制度。
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度一、成本管理目的和原则1.1 成本管理目的绿城房地产集团的成本管理目的是通过严格的审批、执行和监控措施，控制产品开发、销售及售后服务过程中所发生的支出和费用，从而达成提高企业经济效益的目的。
1.2 成本管理原则•追求高品质、高效率、低成本；•持续优化产品和服务；•强化成本管理，提升核算品质；•简化审批流程，提高业务操作效率；•确保成本管理有法可依、有制度可循。
二、成本管理体系2.1 预算编制每个部门年度初需编制财务预算，提交财务部审核，财务部经审核后上报总部，最终财务总监审核通过。
财务部门在每个季度对预算执行情况进行评估并进行调整。
2.2 合同审批新建工程项目及采购物资的合同，需由采购部门提前配合有关技术部门进行评估，提交给合同批准部门，由合同批准部门审批合同并批准付款。
2.3 成本核算•采用标准化成本核算方法，确保核算品质的一致性；•每月月末对上一个月的各项成本，分开按资本化和按费用归集，形成项目成本收支表，并按照月度、季度、年度累计情况进行汇总分析。
汇总分析结果报送给财务总监进行评估。
2.4 成本监控绿城房地产集团采用以下方式对各项成本进行监控：•邮件审批和用印审批，在业务操作过程中严格按照审批制度规范流程；•成本预警，在发现成本溢出或超出预算时，及时对部门经理或业务岗位出具预警通知，并及时采取调整措施；•定期交叉审计，按照审计计划对各部门、各项目、各条线的成本收支情况进行交叉审计，发现问题及时整改。
三、成本管理的层级责任3.1 CEO层面的责任CEO是绿城房地产集团的最高管理者，对成本管理的控制负有终极责任，需要保证公司的成本管控能够被充分落到实处。
3.2 部门经理层面的责任部门经理是部门内部的管理者，对下属的工作指导及业绩达成承担主要责任，需要保证本部门的成本控制能够被有效实施。
3.3 业务岗位层面的责任业务岗位是项目和销售过程中的执行者，负责具体的业务及购买决策，需要保证公司成本控制的执行性能够被有效落实。
绿城房地产集团成本管理制度
附件绿城房地产集团有限公司项目工程成本管理制度第一章总则第一条为加强对各项目公司的工程成本管理，使各项目的工程成本得到有效控制，明确责权，提高工作效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于绿城房地产集团范围内各全资、控股项目的工程成本管理。
第二章人事管理第三条项目公司配备两名及以上工程成本管理人员的，原则上须设立项目公司工程成本管理部，负责本项目的工程成本管理工作。
工程成本管理部的设立需由项目公司提出申请，集团公司工程成本管理部及人力资源部审核，项目分管执行总经理审批。
项目公司只配备一名工程成本管理人员的，作为负责人由其负责本项目工程成本管理过程中的相关工作，其编制可纳入项目公司财务部，日常行政管理由项目公司负责，其余由集团公司工程成本管理部按本制度规定进行管理。
第四条各项目公司工程成本管理（部）负责人由集团公司工程成本管理部统一招聘或由项目公司协助集团公司人力资源部、工程成本管理部招聘；其余工程成本管理人员由项目公司招聘，集团公司人力资源部、工程成本管理部参与。
工程成本管理人员的招聘、录用、定级等由集团公司工程成本管理部按集团公司人力资源管理有关制度执行。
第五条各项目公司工程成本管理（部）负责人均由项目公司或集团公司工程成本管理部推荐，经集团公司人力资源部审核，项目分管执行总经理审批，由项目公司任命。
各项目工程成本管理人员均隶属集团公司工程成本管理部，与集团公司签订劳动合同，须自觉服从集团公司工程成本管理部的统一调配与管理，接受集团公司工程成本管理部的业务领导、监督和检查。
第六条新招聘的工程成本管理人员须参加集团公司人力资源部组织的新员工培训；同时上岗前原则上还须到集团公司工程成本管理部进行岗位培训，培训时间约1～2周。
培训内容包括：工程成本管理规程、岗位职责、专业技能、工作要求和注意事项等。
新成立的项目公司，工程成本管理人员要求在项目开工前三个月到位。
第七条新招聘的工程成本管理人员在所在岗位原则上均有试用期，试用期一般为三个月。
北京绿城房地产财务管理制度
北京绿城房地产公司财务管理制度1.范围本制度规定了公司财务会计业务处理、会计凭证处理、帐簿登记处理、会计报告处理等规定。
本制度适用于公司对财务工作的管理，公司各部门和职员办理财会事务，必须遵守本规定。
2.管理职责公司财务部门的职能是：2.1认真贯彻执行国家有关的财务管理制度。
2.2公司的股东会、董事会、监事会、经营管理机构在财务管理方面的职责与权力依照国家有关的法律、法规、规章、制度和本公司的章程规定执行。
2.3建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划的执行情况，检查监督财务纪律。
2.4积极为经营管理服务，促进公司取得较好的经济效益。
同时厉行节约，合理使用资金。
2.5董事长作为公司的法定代表人，对本公司的一切经济活动负责。
领导会计机构、会计人员和其他人员认真执行财会法律、法规、规章制度，审核重大财务事项，接受财政、税务、审计等部门的检查和监督。
2.6公司的财务核算及财务管理工作由财务总监具体组织进行。
2.7公司财务管理机构设财务管理部经理（副经理），负责组织开展会计核算、财务管理、资金运作，主持财务管理部的日常工作。
2.8完成公司交给的其他工作。
3.财务工作岗位及职责公司财务部由财务经理、成本会计、往来会计、出纳、收款员。
其岗位职责如下：3.1财务经理：3.1.1编制和执行财务收支计划、信贷计划，拟定资金筹措和使用方案，配合3.1.2公司领导进行融资工作，合理、有效的使用用资金。
3.1.3编制企业成本、费用预算，督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高效益。
3.1.4建立健全企业内部财务管理制度。
3.1.5负责审核记帐凭证、管理总帐，按时编制报表。
3.1.6负责财务档案的管理工作。
3.1.7督促、指导和支援本部门人员工作。
3.1.8评估本部门人员的工作表现和绩效，并建议总经理给与奖惩。
3.1.9及时、准确的向总经理提供财务信息和财务分析报告。
3.1.10决定部门内的人员配置。
绿城地产集团 工程管理 成本造价 交付前评估工作标准
GTH6540-2019
交付前评估工作标准
1 范围 本标准涵盖了交付前评估的组织、实施、整改等环节的管控要求，并规范了评估环
节评分标准。 本标准适用于绿城中国控股有限公司（下简称“绿城中国”）下属重资产板块居住
类 物业开发项目。其他物业类型及轻资产版块下属涉及房地产开发领域的子公司、项 目公 司可参照执行。
GTH6540-2019
前言
本标准系绿城中国品牌营销模块、营销策划子模块的标准之一。 本标准旨在全面的、系统的对待交付项目的产品品质、服务品质、项目公司交付准 备情况进行评价，明确标准化的评估流程，从而提升项目营造水平、服务水平以及产品 品质、服务品质，保障顺利交付，提高客户满意度。 本标准系首次发布。 本标准由绿城中国品牌营销中心起草并归口管理，起草人： 沈小燕、王乐。
6 评估开展实施 1. 行前通知：
评估实施之前，由小组协调人和各条线负责人确定评估人员名单，在明确评估时间 后，以 OA 邮件形式给评估小组人员、子公司、项目公司发放通知。 2. 现场检查：
a）小组现场交底：评估小组向项目公司进行工作交底，包括检查要点、工作要求、 时间安排、对接人员等；
b）听取项目汇报：项目公司根据编制《项目基本情况汇报》（模板见附件 3），主要 内容包含项目概况、项目运营情况、交付准备情况、重难点问题汇报及需子公司 （集团）支持事项共 5 个方面，由项目公司总经理进行现场汇报；
1
GTH6540-2019
目公司反馈，同时以 OA
联系单形式报备集团品牌营销中心区域对接人； d）敦促项目公司实施整改，反馈整改结果。
3.3.2 子公司各职能部门 a）负责配合非重点项目交付前评估工作； b）根据《项目交付前评估评分表》对项目交付前各项工作进行打分； c）编制本专业评估报告； d）负责对判定为“不同意交付”的项目进行复核。
绿城集团成本管理体系培训课件
欢迎来到绿城集团成本管理体系培训。本课程包括6个部分，将为您深入浅出 地介绍成本管理的概念、流程、方法和工具，帮助您提高成本管理的效率和 水平。
成本管理概述
定义和重要性
成本管理指的是企业合理掌握和 有效管理成本，以达到最佳经济 效益的管理方法。其重要性主要 表现在几个方面：降低成本、提 高效率、优化资源配置、增强企 业核心竞争力。
优化和改进
成本管理体系的优化和改进 主要表现在三个方面：改善 企业管理水平、降低企业成 本费用和提高企业盈利能力。 具体方法包括：优化所需资 源、精简管理流程、压缩制 度成本、推行精益生产和实 施信息化管理等。
成本管理实践
成本核算方法和技术
成本核算方法主要有：作业成 本法、历史成本法、标准成本 法和直接成本法。核算技术包 括：产品成本核算、作业成本 核算、过程成本核算和附加成 本核算。
成本管理案例分析
真实案例分析可以帮助学员更 好地理解成本管理的核心，掌 握成本管理的方法和技巧。案 例分析可以涉及不同行业、不 同产品、不同阶段和不同情形，
成本管理工具介绍
1
成本管理工具的使用方法
2
成本管理工具的使用方法取决于具体的
工具和应用场景。常见的应用场景包括
成本核算、成本控制、成本分析、成本
成本管理未来的发展方向主要包 括：精益化、智能化、全过程管 控和数据驱动。精益化要求企业 在增加效率的同时降低成本，智 能化要求企业采用新技术和新工 具提高管理水平，全过程管控要 求企业从采购、生产到销售实现 全方位的管控和协同，数据驱动 要求企业从管理决策到产品创新 实现数据化和信息化。
成本管理带来的机遇和挑 战
成本管理案例分析
成本管理案例分享
绿城房地产集团有限公司管理制度
绿城房地产集团有限公司管理制度近年来，绿城房地产集团有限公司经营规模日益扩大，集团化步伐加快，因此，科学有序的管理显得尤为重要，建立一整套相互协调、整体优化的现代企业管理制度已是当务之急。
作为公司管理体系重要组成部分的综合管理，即通常含义上的行政办公事务管理，是公司各项管理工作的中枢和结合点，规范有序的综合管理制度体系在整个公司制度建设中举足轻重，对公司日常经营管理运作起着不可或缺的保障作用。
为使本公司以及分、子公司的综合管理工作有章可循，有据可依，本公司特集中抽调人员按照系统化、规范化、标准化的要求，对公司现行的综合管理制度分类进行修订、完善；并吸取成功企业管理经验，结合公司管理现状和发展需求，增编了部分管理制度。
综合管理制度共分六篇，分别为：会议管理、文秘档案管理、法律事务管理、资产物品管理、后勤总务管理、综合管理。
共编制各类规章制度41项，基本涵盖了本公司综合管理活动的各个方面，构成了一个较为完整的综合管理制度体系。
各项制度已经公司制度评审会议评审和公司领导审定，现作为试行稿印发公司各单位、部门。
由于编制时间紧，编制人员自身也有一个学习的过程，其中的不当之处、疏漏之处敬请指正。
绿城房地产集团有限公司二OO二年九月二十日目录第一篇会议管理一、股东会会议制度二、董事会会议制度三、监事会会议制度四、总经理办公会议制度五、员工大会管理办法六、评审会议管理制度七、项目公司工作会议制度八、会议室管理制度第二篇文秘档案管理一、公文处理办法二、文件格式规定三、专职秘书管理工作规定四、文印工作管理规定五、印信管理办法六、文书档案管理办法七、项目档案管理制度八、特种档案管理办法九、报刊资料管理规定第三篇法律事务管理一、规章制度制定程序管理规定二、合同审核管理规定三、工商登记事务管理规定四、商标事务管理办法.五、经济纠纷处理规定第四篇资产物品管理一、固定资产管理规定二、车辆管理规定三、通讯工具管理办法四、办公用品管理制度五、办公自动化设备使用维护管理办法第五篇后勤总务管理一、办公区域环境管理办法二、办公区域安全管理办法三、员工用餐管理办法四、员工宿舍管理办法五、总机话务工作管理办法六、邮件寄发管理办法七、内部通讯录管理规定第六篇综合管理一、投资管理办法二、出差管理制度三、接待工作管理办法四、业务招待管理办法五、信息管理制度六、保密管理制度股东会会议制度总则第一条为确保绿城房地产集团有限公司(以下简称公司)股东会会议(以下简称会议)的顺利进行，规范会议的组织和行为，提高会议议事效率，保障股东合法权益，保证股东会能够依法行使职权以及会议程序和决议有效、合法，根据《公司法》及公司《章程》，特制定本制度。
绿城房地产集团有限公司管理制度
绿城房地产集团有限公司管理制度近年来，绿城房地产集团有限公司经营规模日益扩大，集团化步伐加快，因此，科学有序的管理显得尤为重要，建立一整套相互协调、整体优化的现代企业管理制度已是当务之急。
作为公司管理体系重要组成部分的综合管理，即通常含义上的行政办公事务管理，是公司各项管理工作的中枢和结合点，规范有序的综合管理制度体系在整个公司制度建设中举足轻重，对公司日常经营管理运作起着不可或缺的保障作用。
为使本公司以及分、子公司的综合管理工作有章可循，有据可依，本公司特集中抽调人员按照系统化、规范化、标准化的要求，对公司现行的综合管理制度分类进行修订、完善；并吸取成功企业管理经验，结合公司管理现状和发展需求，增编了部分管理制度。
综合管理制度共分六篇，分别为：会议管理、文秘档案管理、法律事务管理、资产物品管理、后勤总务管理、综合管理。
共编制各类规章制度41项，基本涵盖了本公司综合管理活动的各个方面，构成了一个较为完整的综合管理制度体系。
各项制度已经公司制度评审会议评审和公司领导审定，现作为试行稿印发公司各单位、部门。
由于编制时间紧，编制人员自身也有一个学习的过程，其中的不当之处、疏漏之处敬请指正。
绿城房地产集团有限公司二OO二年九月二十日目录第一篇会议管理一、股东会会议制度二、董事会会议制度三、监事会会议制度四、总经理办公会议制度五、员工大会管理办法六、评审会议管理制度七、项目公司工作会议制度八、会议室管理制度第二篇文秘档案管理一、公文处理办法二、文件格式规定三、专职秘书管理工作规定四、文印工作管理规定五、印信管理办法六、文书档案管理办法七、项目档案管理制度八、特种档案管理办法九、报刊资料管理规定第三篇法律事务管理一、规章制度制定程序管理规定二、合同审核管理规定三、工商登记事务管理规定四、商标事务管理办法.五、经济纠纷处理规定第四篇资产物品管理一、固定资产管理规定二、车辆管理规定三、通讯工具管理办法四、办公用品管理制度五、办公自动化设备使用维护管理办法第五篇后勤总务管理一、办公区域环境管理办法二、办公区域安全管理办法三、员工用餐管理办法四、员工宿舍管理办法五、总机话务工作管理办法六、邮件寄发管理办法七、内部通讯录管理规定第六篇综合管理一、投资管理办法二、出差管理制度三、接待工作管理办法四、业务招待管理办法五、信息管理制度六、保密管理制度股东会会议制度总则第一条为确保绿城房地产集团有限公司(以下简称公司)股东会会议(以下简称会议)的顺利进行，规范会议的组织和行为，提高会议议事效率，保障股东合法权益，保证股东会能够依法行使职权以及会议程序和决议有效、合法，根据《公司法》及公司《章程》，特制定本制度。
绿城房地产集团有限公司管理制度
绿城房地产集团有限公司管理制度近年来，绿城房地产集团有限公司经营规模日益扩大，集团化步伐加快，因此，科学有序的管理显得尤为重要，建立一整套相互协调、整体优化的现代企业管理制度已是当务之急。
作为公司管理体系重要组成部分的综合管理，即通常含义上的行政办公事务管理，是公司各项管理工作的中枢和结合点，规范有序的综合管理制度体系在整个公司制度建设中举足轻重，对公司日常经营管理运作起着不可或缺的保障作用。
为使本公司以及分、子公司的综合管理工作有章可循，有据可依，本公司特集中抽调人员按照系统化、规范化、标准化的要求，对公司现行的综合管理制度分类进行修订、完善；并吸取成功企业管理经验，结合公司管理现状和发展需求，增编了部分管理制度。
综合管理制度共分六篇，分别为：会议管理、文秘档案管理、法律事务管理、资产物品管理、后勤总务管理、综合管理。
共编制各类规章制度41项，基本涵盖了本公司综合管理活动的各个方面，构成了一个较为完整的综合管理制度体系。
各项制度已经公司制度评审会议评审和公司领导审定，现作为试行稿印发公司各单位、部门。
由于编制时间紧，编制人员自身也有一个学习的过程，其中的不当之处、疏漏之处敬请指正。
绿城房地产集团有限公司二OO二年九月二十日目录第一篇会议管理一、股东会会议制度二、董事会会议制度三、监事会会议制度四、总经理办公会议制度五、员工大会管理办法六、评审会议管理制度七、项目公司工作会议制度八、会议室管理制度第二篇文秘档案管理一、公文处理办法二、文件格式规定三、专职秘书管理工作规定四、文印工作管理规定五、印信管理办法六、文书档案管理办法七、项目档案管理制度八、特种档案管理办法九、报刊资料管理规定第三篇法律事务管理一、规章制度制定程序管理规定二、合同审核管理规定三、工商登记事务管理规定四、商标事务管理办法.五、经济纠纷处理规定第四篇资产物品管理一、固定资产管理规定二、车辆管理规定三、通讯工具管理办法四、办公用品管理制度五、办公自动化设备使用维护管理办法第五篇后勤总务管理一、办公区域环境管理办法二、办公区域安全管理办法三、员工用餐管理办法四、员工宿舍管理办法五、总机话务工作管理办法六、邮件寄发管理办法七、内部通讯录管理规定第六篇综合管理一、投资管理办法二、出差管理制度三、接待工作管理办法四、业务招待管理办法五、信息管理制度六、保密管理制度股东会会议制度总则第一条为确保绿城房地产集团有限公司(以下简称公司)股东会会议(以下简称会议)的顺利进行，规范会议的组织和行为，提高会议议事效率，保障股东合法权益，保证股东会能够依法行使职权以及会议程序和决议有效、合法，根据《公司法》及公司《章程》，特制定本制度。
(管理制度)绿城房地产集团有限公司管理制度
绿城房地产集团有限公司管理制度近年来，绿城房地产集团有限公司经营规模日益扩大，集团化步伐加快，因此，科学有序的管理显得尤为重要，建立一整套相互协调、整体优化的现代企业管理制度已是当务之急。
作为公司管理体系重要组成部分的综合管理，即通常含义上的行政办公事务管理，是公司各项管理工作的中枢和结合点，规范有序的综合管理制度体系在整个公司制度建设中举足轻重，对公司日常经营管理运作起着不可或缺的保障作用。
为使本公司以及分、子公司的综合管理工作有章可循，有据可依，本公司特集中抽调人员按照系统化、规范化、标准化的要求，对公司现行的综合管理制度分类进行修订、完善；并吸取成功企业管理经验，结合公司管理现状和发展需求，增编了部分管理制度。
综合管理制度共分六篇，分别为：会议管理、文秘档案管理、法律事务管理、资产物品管理、后勤总务管理、综合管理。
共编制各类规章制度41项，基本涵盖了本公司综合管理活动的各个方面，构成了一个较为完整的综合管理制度体系。
各项制度已经公司制度评审会议评审和公司领导审定，现作为试行稿印发公司各单位、部门。
由于编制时间紧，编制人员自身也有一个学习的过程，其中的不当之处、疏漏之处敬请指正。
绿城房地产集团有限公司二OO二年九月二十日目录第一篇会议管理一、股东会会议制度二、董事会会议制度三、监事会会议制度四、总经理办公会议制度五、员工大会管理办法六、评审会议管理制度七、项目公司工作会议制度八、会议室管理制度第二篇文秘档案管理一、公文处理办法二、文件格式规定三、专职秘书管理工作规定四、文印工作管理规定五、印信管理办法六、文书档案管理办法七、项目档案管理制度八、特种档案管理办法九、报刊资料管理规定第三篇法律事务管理一、规章制度制定程序管理规定二、合同审核管理规定三、工商登记事务管理规定四、商标事务管理办法.五、经济纠纷处理规定第四篇资产物品管理一、固定资产管理规定二、车辆管理规定三、通讯工具管理办法四、办公用品管理制度五、办公自动化设备使用维护管理办法第五篇后勤总务管理一、办公区域环境管理办法二、办公区域安全管理办法三、员工用餐管理办法四、员工宿舍管理办法五、总机话务工作管理办法六、邮件寄发管理办法七、内部通讯录管理规定第六篇综合管理一、投资管理办法二、出差管理制度三、接待工作管理办法四、业务招待管理办法五、信息管理制度六、保密管理制度股东会会议制度总则第一条为确保绿城房地产集团有限公司(以下简称公司)股东会会议(以下简称会议)的顺利进行，规范会议的组织和行为，提高会议议事效率，保障股东合法权益，保证股东会能够依法行使职权以及会议程序和决议有效、合法，根据《公司法》及公司《章程》，特制定本制度。
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附件
绿城房地产集团有限公司
项目工程成本管理制度
第一章总则
第一条为加强对各项目公司的工程成本管理，使各项目的工程成本得到有效控制，明确责权，提高工作效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于绿城房地产集团范围内各全资、控股项目的工程成本管理。
第二章人事管理
第三条项目公司配备两名及以上工程成本管理人员的，原则上须设立项目公司工程成本管理部，负责本项目的工程成本管理工作。
工程成本管理部的设立需由项目公司提出申请，集团公司工程成本管理部及人力资源部审核，项目分管执行总经理审批。
项目公司只配备一名工程成本管理人员的，作为负责人由其负责本项目工程成本管理过程中的相关工作，其编制可纳入项目公司财务部，日常行政管理由项目公司负责，其余由集团公司工程成本管理部按本制度规定进行管
1
理。
第四条各项目公司工程成本管理（部）负责人由集团公司工程成本管理部统一招聘或由项目公司协助集团公司人力资源部、工程成本管理部招聘；其余工程成本管理人员由项目公司招聘，集团公司人力资源部、工程成本管理部参与。
工程成本管理人员的招聘、录用、定级等由集团公司工程成本管理部按集团公司人力资源管理有关制度执行。
第五条各项目公司工程成本管理（部）负责人均由项目公司或集团公司工程成本管理部推荐，经集团公司人力资源部审核，项目分管执行总经理审批，由项目公司任命。
各项目工程成本管理人员均隶属集团公司工程成本管理部，与集团公司签订劳动合同，须自觉服从集团公司工程成本管理部的统一调配与管理，接受集团公司工程成本管理部的业务领导、监督和检查。
第六条新招聘的工程成本管理人员须参加集团公司人力资源部组织的新员工培训；同时上岗前原则上还须到集团公司工程成本管理部进行岗位培训，培训时间约1～2周。
培训内容包括：工程成本管理规程、岗位职责、专业技能、工作要求和注意事项等。
新成立的项目公司，工程成本管理人员要求在项目开工前三个月到位。
第七条新招聘的工程成本管理人员在所在岗位原则上均有试用期，试用期一般为三个月。
试用期满由所在项目公司总经理或其授权人对该员工的
工作情况进行评价，并在员工转正审批表中做出书面评语作为集团公司工程
1
成本管理部考核依据之一。
第八条工程成本管理人员的薪酬核定和发放按集团公司《薪资管理制度》执行。
第九条工程成本管理人员的晋升由该项目公司总经理或集团公司工程成本管理部根据该员工的工作表现和工作成绩推荐。
有关人员的晋升、调动、降职、降级、辞退，均需经集团公司工程成本管理部会签，集团公司人力资源部及人资分管领导审核，由项目分管执总审批。
第三章日常管理及考核
第十条项目公司工程成本管理（部）负责人每月应按照集团公司的有关要求，将该项目公司工程成本管理工作进行总结，完成《工程成本管理者报告》以及《工程成本管理系统分析报告》，经所在项目公司总经理或其授权人审定后报集团公司工程成本管理部。
第十一条各工程成本管理（部）负责人须按要求参加集团公司每季度工程成本管理工作会议。
对工作中遇到的困难或其他问题，除日常电话联系外，也可在工作会议上提出供会议讨论解决。
集团公司工程成本管理部应针对各有关问题进行协调，并及时给予指导和解决。
第十二条集团公司工程成本管理部各分管人员每年不少于两次到所
管辖项目公司进行工程成本管理工作的指导、服务和检查，并将检查情况形
1。