企业经营理念与自我管理——王石

王石有令人赞叹的自我克制能力，成功 是抵制诱惑的结果。他在登珠峰时，途中 休息，别人怎么叫，也不会出来看风景。 他知道自己的目标是登顶。动一次，就消 耗一次能量。业余选手能登顶，自我管 理至关重要。
王石在5年时间里把七大洲的高峰爬完了, 加上南北极，对于当时四十七八岁的人， 不简单。他如何做到的?他与其他人最大 的区别就是善于自我管理。
他频频提及企业公民的概念，表示万科 要承担更大的社会责任。 所有人都赞赏他的 “社交商”，他在处 理复杂的人际关系上有惊人的天赋。
他曾经提及这样一个故事：万科的一名员 工酒后开车身亡，过错不在公司，公司也 不追究车毁的责任。不过，员工的母亲不 愿意，哭诉到王石那里。如果给补偿，违 反公司制度。王石的方法是，当场动情 地宣布，每个月从自己的工资中扣钱给这 位母亲。
“东方企业往往是，自己干得鞠躬尽瘁、 死而后已。对个人显得很悲壮，但对企业 不一定是好结果，甚至可能是更糟的结 果。所以我选择在年富力强时退出。”
“从文化层面讲，西方文化认为人之初 性本恶，企业制度一定要建立，需要监督。 东方文化则相反，人之初性本善，把 人分为善恶，要用人不疑、疑人不用。”
“所以现代企业制度要建立在人之初性本恶 的基础上，要制度化管理，同时效率 化管理。这需要透明，不讲人情。用人 就要怀疑，至于你对我好不好，不重要； 你喜不喜欢我，不重要。这就是我的逻辑， 从创业到现在，这套逻辑贯穿始终。”
“个人成长和公司成长一样，我借鉴和学习很 多人。我办公室贴了两段话，一段是肯尼迪总统 说的，‘不要问国家能为你做些什么，, 不要问国家能为你做些什么， 而要问你能为国家做些什么。’ 另一段 是巴顿将军的， ‘看一个人是否成功，不 看一个人是否成功，
是看在高峰时如何辉煌， 是看在高峰时如何辉煌，而是从高峰 跌到低谷时如何反弹。’ ”
“首先，企业性质，万科是城市住宅开 发商，我不能说住宅开发，中国有八亿农 民，不能为农民开发住宅。上市蓝酬股， 表明它的所有制性质。受尊敬的企业， 表明他的知名度和美誉度。”
“2005年是我的一个转折。我登珠峰和其 他高峰，都是张扬个性。但2005年去北极 时，北大的生命科学教授潘文石到机场为 我送行，给我一封信。当时我很意外，因 为潘老教授从不参加商业性活动。”
“万科第一是简单化，做简单不做复杂。 第二是透明化，不是黑箱。第三是制度 化。第四是讲责任，不功利。简单化是 相对东方文化的复杂性和人际关系的盘根 错节。我有兄弟姐妹八个，但在万科没有 我的亲戚，没有战友、大学同学、儿时玩 伴、以前的同事。这有点矫枉过正。”
“简单的另一个意思，就是能在最短的时 间里把公司说清楚，两秒钟能说清楚，就 是伟大的公司。万科用六秒，所以万科还 不是伟大的公司。万科是：城市住宅开 上市蓝酬股， 发，上市蓝酬股，受尊敬企业。”
“他信中肯定我的登山活动有积极的社会 意义，让我把生物多样性旗帜带到北极去。 弦外之音是，以你的影响力，在社会上做 更多有意义的、高尚的活动。于是，我 开始把个人英雄主义的东西和公益活动、 社会责任联系在一起。”
“有人说我的学习能力令人吃惊。其实， 我是笨鸟先飞。我不认为自己聪明，我 只是在某一方面比较聪明。小时候我的作 文很少上70分，在60到68分徘徊。怎么办？ 只能去学习，从小培养学习习惯。”
能够让王石和万科走到今天，还有王石的 学习能力。56岁的他坚持每日更新博客； 他注意到自己的坏脾气，开始有意克制； 他还能随时拉下面子向下属学习。
一次，他和别人吃饭，聊起碧桂园，王石 说也就是红极一时，不能持久。但是，当 万科的研究人员把它的商业模式分析报 告给王石时，他仔细研究后，大惊失色。 他给当时吃饭的每个人打电话，收回自己 的评价，说那是一个好公司。
身边都是这种人，你也就跟着伟大了。所 以决定伟大的第二个力量就在于你的共
事者、合作者。
当一个人走向伟大的时候，千万要先把自 己管理好，管理好自己的金钱、周边的
人脉和社会关系，管理好自己的 行为。 行为。 管理好自己，就是自律，就是守法，
很多其他的美德就有了。
王石：“我当时创办万科，有一个基本的
信念，那就是对人的尊重，这体现三 个原则实际上，我领导的万科走了很多弯路。企业 的核心价值观和企业理念是没有差错的， 不行贿、讲诚信、有社会责任感。但是在 行业选择上多元化，做了很多行业。所以万科在 相当长时间里,名声比市场表现力要大。从这个 角度讲，我虽然对过去做的不满意，但是现在对 经理人接班很满意。”
“建立现代企业制度，培养现在的团 队，建立品牌，这是我给于万科的。我觉 得我和管理团队有一定的疏离，对现代企 业制度的建立、对公司的长远和健康发展 有好处。”
“我接拍广告的前提是，一定要对万科的 品牌有加分，对方企业的品牌含金量一 定高于万科。摩托罗拉符合这个标准，德 国大众和中国移动也符合。”
“谈论商业的时候，我不是不谈我自己， 谈自己只能说你是一个董事长，万科的创 始人，带领伙伴一步步走过来，在1999年 辞去总经理职务。当时，我记得任志强说 了一句话， ‘王石给万科选择了一个行 业。’ ”
当餐蛋面送到后，他大声地哧溜着吃起来。 在说话时，他会完全停下来，不一边吃一 边讲话。他在碗里剩下两块午餐肉没动。 然后，起身告辞。
“对于我来讲，个人和公司分开，登山 就是登山。我不会说为了股东利益，我做 个牺牲，不去登山。公司行为和个人行为， 很大的区别是，个人行为是做你想做的 事；而公司行为必须考虑公司形象和公 司利益”。
比如，说几点进帐篷，他就一定几点进。 为保持能量，再难下咽的食物也吃，而其 他人宁肯挨饿也不吃。 在山上要求下午5点睡觉，他准时睡。有 的人一兴奋，聊天到晚上8点，第二天的登 顶就无法实现。
每次都认真做爬山前的准备，要求涂两层 防晒油，他一定涂两层，而且特别厚。 他对自己非常负责，时时管理自己。普 通人这么也行，那么也行，王石却是说不 做什么，就是不做什么。
“有人问我登山难还是做企业难，我毫不犹 豫地告诉他做企业难。登珠峰前，我用 了5年时间去准备，做企业我做了19年。. 年 年 如果把登上珠峰看作做企业，万科充其量 还在6500米的高度。”
自我管理。 自我管理。
伟大的一种表现形式就是管理自己， 而不是领导别人。 当你不能管理自己的时候，就失去了所有 领导别人的资格和能力。
管理好自己，才能成为组织中最好的成员。 其他成员多少有些放纵，而你是最好的成 员，所以大家信任你，才敢把希望寄 托给你。
决定伟大的一个因素是时间，要持之
以恒。另一个因素是跟谁一起做，永远 要找比自己优秀的人一起做事，你
20世纪90年代末，同时代的创业英雄或没 落、或走向独裁时，王石却开始出走，登 山、越海，神游天下。为创业者的人生超 越和最终归宿打开通往更广阔天地的门， 也为中国企业治理、接班人解决开辟了新 路子。
从 “有我”到 “无我”，对王石是一种欣慰。 万科已经超越了企业家的个人英雄主义 时代。
王石的登山探险又让他成为 “时尚”人物， 有一次他在西安回民小吃街溜达，一位当 地人盯着他说： “我认识你，你是中国移 动的老总。” ——王石曾经为中国移动拍 过传播率很高的广告片。
多数公司领导说是不做，遇到便宜就会动 心。一次，原三九的老板赵新先介绍了很 大一块地给万科做别墅。地白用，做完后 分钱，不要地钱。王石看后说 ： “我不做， 万科做这个不擅长。”万科只做中产阶层 的郊区别墅。
他改掉了很多坏习惯，比如不吃早饭， “据说长期不吃早饭会降低智商”。 为控 制体重，他节制饮食，在5个小时的谈话中， 尽管饥肠辘辘，他拒绝吃面前的蛋糕。
实例: 王石的自我管理 和经营理念
《新华文摘》 2008年第5期
王石是中国经济改革的标志性人物，令 人惊讶的是，他没有把万科变成自己的公 司，如果王石把万科私有化，这家中国最
大的房地产公司会造就多少个千万或亿万
富翁。
“眼光决定成败”。王石的领导和管理 实践体现了他与其他企业家相比的不同特 质：那就是理性、远见和完全的
“不要把我当工头来要求！如果一旦王石 离开万科，万科就稀里哗啦，那就是一个 病态的企业。”
“牛根生曾经问我如何培养接班人，我说 我从来不培养接班人，我建立制度， 培养团队。至于谁接班只是分工问题。你 不能保证接班人一定胜任，如果不胜任， 但制度建立起来了，他可以通过制度退出。 像西方企业一样。”
“为什么这么讲?因为东方文化背景的企 业有一定特点：第一集权，第二特权。 两个加起来就是领袖一言九鼎的家族式、 家长式管理。打是亲骂是爱，下边一定绝 对服从。这种风格的管理在民营企业占大 部分。我意识到它的局限性，所以选择了 一定的疏离。”
王石登山，要花时间。“实际上，我长期 不在企业，而企业照常运转，恰恰说明我 有某种能力让这个企业脱离对具体某个 人的依赖。”
“信任危机就是这么产生的，你提倡某个 价值，自己行为却又背道而驰。从某个角 度讲，认识和信念是两回事。认识似乎是 昙花一现，而只有日复一日地坚持和行 为上的体现，才能称为信念。 ”
2007年《福布斯》中国富豪排行榜中，前 十位有六位涉及房地产行业。取而代之的 是，王石成为中国最著名的职业经理人。
90年代中期，中国的民营企业大都在进行 多元化尝试。面对多元化潮流，王石反其 道而行之，做出了决定万科命运的决定： 收缩战线，实行专业化。把业务集中在城 市住宅开发上，将早期涉及的非房地产 业务纷纷出售。而后来多元化最彻底的企 业，无不大伤元气。
1992年，中国狂炒房地产，业界完全被 “利润率低于40%不做”的暴利心态左右，王 石却语惊四座： “万科高于25%的利润不 做。”在暴利狂热中，王石清醒地领悟 到市场暴利终归要趋于平均利润。果然， 90年代中期房地产行业猛烈震动，由于万 科早有风险控制，在风雨中实力反而得 到进一步增长。