快递巨头如何谋划未来？

快递巨头如何谋划未来？
作者：林剑萍
来源：《中国对外贸易》2013年第02期
快递已经成为一种生活方式。

我们习以为常地靠它提高商务效率，靠它网购，靠它传递亲情爱情友情，靠它来缩短生活中时空的限制。

世界因为快递而变得更小更舒适。

快递完全能掀起蝴蝶效应。

在中国，因为快递员要返乡过年，导致网店不得不停止业务或发布公告致歉需要春节后才能发货，电子商务临时休眠。

在美国，早在1998年，当Fedex的飞行员威胁要在圣诞节期间罢工时，世界各地许多报纸的头版新闻都予以了报道。

对很多人而言，提到快递服务，国际品牌首选就是Fedex（联邦快递）或者DHL（敦豪）。

国内品牌，民营的就是顺丰，然后是“四通一达”。

以顺丰为代表的中国快递，较之他们学习的榜样Fedex，DHL，还有多少距离？有何异同点？
为快而生，快是快递的基石
快递最朴素最精华的特质就是“快”，否则它就是“慢递”。

世界上第一家快递公司DHL就是因快而生的。

1969年的一天，美国青年达尔西（Adrian Dalsey）为了缩短一艘德国船舶在夏威夷港等待提单的时间，主动乘坐飞机送提单，将通过常规邮政送达需要近一个星期的时间缩短为一天，不但减少了航运公司的港口停靠费用，也得到了收货人的赞赏。

这次航运送货的经历给了达尔西灵感，他在随后即与朋友（Hillblom 和Lynn）一起创建了世界上第一家快递公司，命名取各人首字母为DHL。

成立于1973年的Fedex更是将“快”精确到翌日到达，被称赞为“开创了一个新的行业”。

创始人弗雷德·史密斯（Fred Smith）非常高瞻远瞩，在他1965年就读耶鲁大学时写的一篇论文中就已经看到“计算机将对整个商业社会产生巨大影响和变化。

传统的物流运输将无法胜任…计算机化‟的商业社会。

……为了能够直接运输这种…非常重要、时间紧迫‟货物，也许应该有自己的飞机。

”当时，这篇绝对没有经济实用价值的为经济学课程而写的论文只得到了“C”级评分，因为在传真还没有使用、全球化还鲜为提及的1965年，耶鲁大学导师认为，“买飞机专门用来送货”的想法非常荒谬。

1973年，从越战退伍的史密斯正式开始组建Federal，靠家里的资助和风险投资，租用8架小型飞机开始提供航空快递服务。

1973年4月17日，Fedex的飞机终于运上了货物——施乐公司成为了他们的第一个顾客。

最初，Fedex提供三种服务：保证当夜传递，第二天运到的降价传递和专项传递。

从此，翌日到达就成为Fedex的一个重要标签，助其迅速获得美国市场，助其区分于对手在全球扩张，助其成长为世界四大快递公司之一。

顺丰成立于1993年，其第一桶金的赚取并不是因为快，但是它的二次飞跃却离不开对“快”的把握。

邓小平南巡后，“前店后厂”模式在深港之间形成，来自珠三角的各种货物源源不断地通过香港走向世界。

由于处于不同的关税区，香港与内地之间的物流成了瓶颈。

注册地位于顺德的顺丰，开始关注这一近在眼前的巨大商机，通过将许多通港货件挟带于粤港两地，以一种并不规范的业务形态开始了艰难的创业历程。

携带量大之后，顺丰建立起正常的通关途径，把零散的挟带生意集合起来，包装成统一快件，系统化的快递运作模式逐渐成型。

顺丰真正走入大部分公众视野，源于其租飞机的举动，靠“快”来经营快递业和实现二次飞跃增长。

在2002年底至2003年初SARS期间，航空公司的生意萧条，航空运价大幅下跌。

顺丰趁势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。

顺丰一口气租下了扬子江快运仅有的5架737全货机，其中3架用于承运自己的快件，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。

此外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。

2009年成立航空公司后，顺丰开始用自己的飞机运快件。

尽管有分析师认为飞机运送的“象征意义大于实际意义”，但顺丰的高管认为这使得顺丰的快运环节更为可控，可控的不只是时间，还有安全性。

而消费者也明显感觉到“速度”一直是顺丰明显优于其它同行的显著特征，普通快递要3-5天才能送到的，顺丰能承诺在36个小时之内安全送到。

用飞机运送快件导致顺丰的运作成本大幅上升，不过，这让顺丰在运送速度以及服务时效方面拥有了其他快递企业无法比拟的优势。

顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。

在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。

而且顺丰稍微偏高的价格，一般消费者也普遍能够接受，多次提价之后，500克以内的快件价格为20元。

自2003年后，顺丰进入了第二轮的高速增长通道，每年以50%的增长速度向前冲刺。

急速增长的货运量形成了规模优势，抵消了包机所带来的高成本。

因优而长，发展需要杀手锏
对快递公司而言，没有快万万不行，但只有快，也远远不够，要想脱颖而出，没有自己独特的定位和杀手锏真不行，全球扩张的Fedex这样，立足于中国的顺丰也不能例外。

Fedex的法宝是软硬件两手抓。

硬件即是飞机、航线、货车、物流基地、先进设备的武装和由这些带来的效率。

Fedex拥有600多架飞机和超过41000辆货车，在全球设有超过50000个收件中心，聘用员工大约138000人。

Fedex服务遍及世界各地，其服务国家或地区的国内生产总值占全球生产总值的90%。

“把货物Fedex给我”，这句话现在已经是很多国家和地区的流行语了。

每天晚上10点50分，位于美国孟菲斯国际机场的“Fedex”超级转运中心，来自世界各地大约有150架Fedex的货机，以每小时85架次的频率在这里降落，每架飞机的货物在17分钟内被卸空，货物由传送带分别送往信函和包裹处理系统，托运至超级转运中心的传送带上，借助于先进的激光扫描和矩阵式管理，该中心每小时分拣15万件包裹。

经过一系列的扫描与分拣，再将货物按所要去的地区装上飞机，到次日凌晨5点，所有到站的货物将全部装机飞走。

软件上，FedEx的创始人史密斯在越战的三年奠定了之后他创建的公司文化，他信条的第一项就是“人”，像对待战友一样的对待团队成员。

Fedex拥有独特的PSP经营理念，所谓PSP 即“员工（Peopli）、服务（Service）、利润（Profit）”。

Fedex深知，只有所有的员工信奉并贯彻服务至上的原则，公司才能获得不断发展的动力，创造员工、客户和公司之间的三赢局面。

另一个要素是员工的责任感。

这种责任感体现在：在下班前最后一分钟，面对拿着没有填写完整的单据要求发送国际包裹的客户，客户部依然愿意加班完成；速递员在地址填写错误的情况下，仍然愿意寻找收件人；包裹处理员在风雪交加的深夜也会徒步完成工作；在推广一件新产品或者一项新服务的时候，员工会十分耐心而详细地为客户讲解……同时，在需要他们打破常规、离开舒适环境去工作的时候，他们会自发努力去完成。

顺丰的两大杀手锏其一是基于现有用户的深耕细作，对现有用户的需求、行为和习惯进行深入挖掘，及时准确地了解市场动向，进行战略部署。

例如，顺丰近日推出的经济型“四日件”业务，就是充分挖掘客户需求的最好案例。

“四日件”，是对原陆运产品的优化升级，价格低于航空快件，主要解决航空违禁品及疑似航空违禁品（如液体、光盘、粉末状如奶粉等物品）的寄送。

此举表面上看是放下身段，发展低端市场，实际上是致力于满足客户的不同情境需求的一次创新，也是实现了资源的有效利用，它对占据淘宝市场60%以上的“四通一达”形成一定的冲击，在利润可观的淘宝业务中分得一杯羹。

其二是提升服务质量。

快递行业门槛较低，服务质量决定价格，提升服务质量能够提升企业的盈利能力，而好的用户体验是要靠一线员工去创造和树立。

顺丰发展到今天的独得秘诀之一就是它的计件工资，它保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。

顺丰收派员的基本工资并不高，但收入全部根据工作业绩提成，每个月的收入都是可以预期的，并非常稳定。

在顺丰，每个快递员都是自己的老板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同，而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。

跨界才能有未来？
上面的两个杀手锏让顺丰通过纵向多元化和个性化的服务，有效避开行业内激烈的价格战，但顺丰不会满足于此。

顺丰近期的种种举措表明它正在跨界电商，突破行业定义，全方位整合供应链资源，打造集信息流、资金流、物流为一体的服务平台，向目标客户群输出生活方式。

例如，2012年6月1日“顺丰优选”正式上线，主要从事进口食品、水果、酒及其他物流品配送，定位与目前已在香港投入运营的顺丰E商圈类似，定位于高端食品的配送，但“顺丰优选”主攻内地市场；为解决企业内部资金占用问题，打通电商平台运营的另一瓶颈——支付环节，2011年12月，顺丰开发自有的支付工具“顺丰宝”，并向央行申请第三方支付牌照，成为获批企业中有快递和物流背景的两家企业中的一家，另一家为海航。

“顺丰宝”将集成线上和线下用户，将顺丰旗下的速递业务、代收货款业务等整合到自有的第三方支付平台中，凭借“顺丰宝”，顺丰将不仅能有效回笼资金，降低资金风险，而且能够在电子支付领域分得一杯羹。

顺丰未来会如何？从国际大公司成长经历看，顺丰有两个路径：快递业，顺丰仍然可以以Fedex为标杆；跨界转型，则不妨多借鉴百年老店美国运通集团，从快递公司跨界转型为多元化的全球旅游、财务及网络服务公司的成功经验。