第五章 员工测试与甄选

面试目的
面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘 者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发 展情况、应聘岗位的信息和相应的人力 资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能 和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等。
结束面试阶段 面试评价阶段
面试礼仪
1. 提前几天发出面试通知，安排好日程；

第五章 员工测试与甄选
五、背景调查与其他测试方法 背景调查与推荐信确认 使用雇佣前信息服务 测谎仪和诚实度测试 笔迹分析 体检 毒品分析

第六章 面试求职者
一、面试的基本特征
面试：根据求职者的口头回答来预测他未 来的工作绩效 1.面试类型 结构化面试和非结构化面试 情景面试、行为面试、工作相关面试、压 力面试、个人面试、集体面试（小组面试） 电脑面试
哪种面试技术，能更有效地挖掘和发现胜任素质？
目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与
绩效相关的素质信息。
“关键行为事件”的意义：通过访谈者对其
职业生涯中的关键事件详尽描述，显露与挖
掘隐藏在冰山下的行为人的素质。
第六章 面试求职者
二、影响面试有用性的因素
第一印象 不了解工作 求职者顺序误差和雇用压力 非语言行为和印象管理 个性特征的影响：吸引力、性别和民族 面试官的行为
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经过筛选，将简历分类：拒绝类、基本类、重点类
面对太多需要浏览的简历 ，可以使用两步法处理： 第一步，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 第二步，在合格应征者中，比较细微差别，找出最有
希望的应征者。
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拿到一份简历应该看什么？
总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？
招聘职责划分---人力资源部
统一筹划，规范招聘流程和招聘工具 设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品 招聘人员的培训指导 组建招聘工作小组，安排前期准备事宜
发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）
准备应聘人员笔试试题和求职申请表 资格检验及素质测评 应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施 招聘结果的核准
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过去行为样本的四个要素

1.情境：你当时遇到了什么问题？
2.目标：你的任务是什么？
3.行动：你采取了哪些措施？
4.结果：最终结果如何？
行为描述行面试访谈 STAR 原则
STAR：指应聘者在特定的情 景或环境中就某一任务采取的 行为产生的结果。 Situation：——情景 Task：——任务 Action：——怎样行动 Result：——结果
注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）
晕轮效应；
录用压力；


慎重做出决定
考官要注重自身的形象
（二）招聘策略
人员策略 招聘范围的确定： 根据计划招聘人员 的数量，能力要求 圈定。 成本的考虑：比较 不同招聘地点所需 成本 地点策略
主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具备专业 知识，有良好的职业道德。
招聘策略
时间策略 遵循劳动力市场上的人才规律。 制定招聘时间计划。
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第五章 员工测试与甄选
二、基本测试的概念
信度：测试的一致性 效度：测试结果的有效性

三、测试类型
认知能力测试 运动能和体力测试 人格和兴趣测试 成就测试和网上测试

简历筛选
简历是应聘者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。
阅读简历的基本技巧： 寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所 提供的职位。 警惕冗长的简历。因为多余的解释可能表明办 事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。 仔细寻找与成就有关的内容。 制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有 错别字说明不愿意花时间校对。
面试评价
面试常见错误 面试目的不明确； 面试缺少整体结构；

人员选择时应注意的问题 简历并不能代表本人
不清楚合格者应具备的条件；
工作经历比学历重要
不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织
偏见影响面试；

第一印象； 对比效应；
给应聘者更多的表现机会
招聘经验交流
招聘职责划分---非人力资源部招聘工作概要
调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和 数量需求
向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘 活动
准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料 准备应聘人员专业测试笔试试题 应聘材料筛选 回答应聘者对专业问题的提问 准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准） 安排人员进行专业面试

结构化面试
考官构成 测评要素
规范化
结构化面试
面试题目
评分标准
结构化
精细化
面试程序
一次性面试
初试（人力部）
面试类型 （进程） 分阶段面试

依序面试
复试（用人部门）
综合评定（共同）
基层人员（业务）
逐步面试
部门领导（能力） 主管领导（把关）
观察
提问
如何设计面试
通 用 性 要 求
仪表 气质 风度 语言表达
经历或习惯
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你的好朋友多不多？请你谈谈你
与一位好朋友的友谊。 你们交往已经有多少年了？
对方是什么人？
当时你们交往的情景是什么？ 你是根据什么判断对方的？ 有什么证据表明你对对方作出了准
与他人的交往
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你们为什么能够成为好朋友？ 你怎么对待你的这位朋友的？ 你的朋友最欣赏你的是什么？
确的判断？
招不招 招多少
招聘什么 样素质的人
如何吸引 应聘者
怎么选择 合格的人
2
人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。
化解所有招聘难题的路径只有两条：
严格规范的招聘流程；
专业细致的评价方法；
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招聘的基本流程
人 力 资 源 规 划 人部 事门 部设 会计 同方 用案 人
确定选录标准
选 录
人 员 招 募
收集 应聘 人资 料
简历 筛选
正式 上岗
任考 职核 资确 格认
试用
期评 估
录岗 用前 人培 员训
决 定 劳 动 合
对 应 聘 者 评 估
笔
试 面
试
选 择 实 施 方 案
同
其他 测试
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招聘策略
（一）招聘计划
（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选 （4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间 （7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告
对过去行为的完整的描述
有助于我们全面了解
应聘者的素质或专业技能
STAR的三种类型
完整的STAR：
包括情景、任务、行为、结果
部分的STAR：
缺一部分或更多部分的STAR 假的STAR： 反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论
请你告诉我在过去几个月内你搜集
设计行为面试提纲
回想你自己过去的学习、工 作或生活经历，你认为你自 己最最突出的优点是什么？ 请讲一件实际发生的事情来 说明。
第五章
员工测试与甄选
一、甄选的价值
1.管理者的个人绩效部分取决于下属，
在雇用之前剔除缺乏技能的人 2.高昂的招募费用和雇佣成本 3.不胜任者的劳动争议
招聘成功的关键所在
人力规划是前提； 任职资格分析是基础；
招聘策略是保证；
合理的 人力规划 科学的 资格分析
测试与考核是关键。
灵活的 招聘策略 有效的 测试与考核
行业知识 产品/服务知识 一般能力要求 与企业文化与战略匹配
岗 位 要 求
岗位胜任素质
工作经验（内容） 岗位知识与素质要求
工作分析 的贡献
工作分析的 贡献
确定观察的内容与 标准
确定面试所需考察 的要素
确定考察的手段和 方式
形成面试评价表
确定提问的问题与 答案
如何选择面试问题
关键行为事件描述型面试技术
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到的对你工作很有用的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？
你是怎样获得这些资料的？
你仔细阅读该资料了吗？ 该资料对你的工作有什么用处？
近期经验
总体的自我评估
请告诉我一件你在与别人交往中准确 理解别人的事件。
1.影响力； 2.关系建立； 3.人际理解； 4.成就导向； 5.信息搜集；
A. 一个人过去的行为能预
示其未来的行为 B. 说和选 择本单位发展的原因，预测他未来在本 组织中发展采取的行为模式。
码事
——即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 来表现的承诺
了解他对特定行为所采取的行为模式， 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行 为模式进行比较分析。
2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时 间以便去面试； 3. 面谈时间30--40分钟； 4. 面谈时间不能有任何打扰；
5. 注意公司形象，给应征的人留下好的印象；
6. “谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”；
7. “我们会在10天内通知你”； 8. 送到电梯口。
面试—类型
面试类型 半结构化面试 （结构化程度） 非结构化面试

第六章 面试求职者
三、设计和实施有效面试
1.结构化情景面试

工作分析、评价主要职责、设计面试问题、 涉及面试问题的基准答案、任命面试小组 成员并进行面试 设计面试结构、准备面试、建立和谐气氛、 提问题、结束面试、面试评估
2.如何进行有效面试

关键行为事件描述型面试的前提假设
行为描述面试（BD） 的假设前提
经
验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还
是参与/建议/熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？
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第五章 员工测试与甄选
四、工作样本和工作模拟
员工甄选的工作样本 管理评价中心：文件筐、无领导小组讨论、 管理竞赛、个人陈述、目标测试（人格、 兴趣、成就测试）、面试 基于视频的情景模拟测试 小型工作培训和评价方法

第六章 面试求职者
个人面试 集体面试（小组面试）

应聘者
面试的步骤与方法
创造一个融洽的会谈气氛，尽量 表现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自 己具备的条件
面试准备阶段
希望被理解、被尊重、受到公平 对待
面试开始阶段
正式面试阶段
面试过程
充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等