法国SEB收购苏泊尔案例分析

法国SEB并购苏泊尔
姓名: 庄健青
学号: 1302020352
专业: 会计学
班级: 会计3班
二零一六年六月
摘要
2006年8月14日，浙江苏泊尔股份有限公司与法国SEB集团签署“战略合作框架协议”，法国SEB集团将最终持有苏泊尔61%的股份，成为实际控股股东。

浙江苏泊尔也由此成为首家外资控股的A股上市公司。

就交易金额和企业规模来说，此次交易也是当时国内小家电行业最大并购案。

关键字：并购要约收购文化整合
目录
1绪论 (1)
1.1相关背景 (1)
1.1.1苏泊尔企业背景 (1)
1.1.2 SEB企业背景 (1)
1.2并购目的 (1)
2 并购过程及结果 (3)
2.1 此前原苏泊尔股东持股比例，见图表1 (3)
2.2根据协议，控股权计划分三步完成： (3)
2.3 并购方式及结果 (3)
2.3.1并购方式 (3)
2.3.2并购结果 (4)
3 案例分析 (5)
3.1并购动机 (5)
3.1.1从并购方的视角分析 (5)
3.1.2从被并购方的视角分析 (5)
3.2并购遇到的障碍及解决办法 (6)
3.2.1同行业竞争对手反垄断指控 (6)
3.2.2并购后苏泊尔面临退市 (6)
3.2.3应对跨国并购的文化整合 (7)
3.2.4如何符合其他的法律要求 (7)
3.3并购效益 (7)
3.3.1苏泊尔获取了更多的发展资金。

(8)
3.3.2协同效应初现，营业收入显著增长。

(8)
4总结与启示 (9)
4.1 总结 (9)
4.2 启示和反思 (9)
参考文献 (10)
1绪论
1.1相关背景
1.1.1苏泊尔企业背景
浙江苏泊尔股份有限公司（以下简称苏泊尔）是中国最大的炊具研发、制造商，炊具行业首家上市公司。

该公司成立于1994年8月27日，创立伊始就率先推出执行国家新标准的压力锅产品，并独创“安全到家的品牌诉求，使苏泊尔牌压力锅一举成为国内压力锅市场的领头羊。

为了突破炊具行业发展的局限性，苏泊尔不断努力，走上向多元化外向发展的路径；一方面进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。

因此，无论从苏泊尔是国内炊具市场的老大地位还是其多元化发展的路径来看，苏泊尔都无疑是块诱人的“蛋糕”。

1.1.2 SEB企业背景
法国SEB集团始创于1857年，是目前世界炊具与小家电领域的知名企业，旗下拥有炊具、厨房电器、食品饮料加工、个人护理和家居电器等五大类、十多个世界著名品牌，雇员人数15000多名，年营业收入超过24亿欧元，产品行销120多个国家和地区，在欧洲、美洲及其他许多地区享有盛誉。

SEB具有近150年的历史，1975年在巴黎证券交易所上市。

SEB先后创立或拥有TEFAL、Moulinex、Rowenta、krups、All-Clad和Lagostina 等世界知名电器和炊具品牌,除了自创的品牌，SEB很多品牌都是通过收购获得的。

1.2并购目的
一方面SEB集团想通过收购中国企业，将产能、销售中心“外迁”至中国，同事借机打入中国市场，同时对于SEB集团来说，要想在中国发展，只有三种方法：收购苏泊尔，收购苏泊尔的竞争对手，独资经营。

另一方面，苏泊尔希望找到一个能帮助自己弥补其在技术要求和管理方面的不足，帮助其保持公司业务的增长性的合作伙伴。

而SEB的技术和管理优势可以说是苏泊尔一直仰慕的，苏泊尔总裁苏先泽曾说过：“虽然SEB的劳动力成本是苏泊尔的十倍，但其产品利润率是苏泊尔的三倍多，无论是产品的研发、制造以及流程管理无不是苏泊尔的老师”
因此，苏泊尔要想保持上市地位，SEB要想过得控股权，SEB必须同时向苏泊尔集团、流通股股东收购部分股权。

2 并购过程及结果
2.1此前原苏泊尔股东持股比例，见图表1
表1：原苏泊尔股东持股比例
资料来源：《浙江苏泊尔炊具股份有限公司2006年半年度报告》，深圳交易所2006 2.2根据协议，控股权计划分三步完成：
第一步，SEB协议受让苏泊尔集团持有的苏泊尔股份1710.33万股，苏增福（苏泊尔总裁之子）持有的苏泊尔股份746.68万股，苏先泽（苏泊尔总裁）持有的苏泊尔股份75万股，合计约25320116股，占苏泊尔现在总股本的14.38%。

第二步，苏泊尔向SEB全资子公司定向增发4000万股股份，增发后苏泊尔的总股本增加到21602万股，而SEB将持有苏泊尔股份6532万股，占增发后苏泊尔股本的30.24%。

第三步，触发要约收购义务，SEB将向苏泊尔所有股东发出收购所持有的部分股份的要约，部分要约收购数量为6645万股股份；如部分要约收购全部完成，SEB届时将持有苏泊尔13177万股，占苏泊尔总股本的61%，成为苏泊尔的控股股东。

2.3 并购方式及结果
2.3.1并购方式
2.3.1.1要约并购定义
要约收购是指收购人通过向目标公司的股东发出购买其所持该公司股份的书面意见表示，并按照依法公告的收购要约中所规定的收购条件、价格、期限以及其他规定事项，收购目标公司股份的收购方式。

它是一种特殊的证券交易行为，其标的为上市公司的全部依法发行的股份。

2.3.1.2选择要约并购的原因
SEB第一步收购2532万股、第二步定向增发4000万股，而苏泊尔集团持有的5355.6万股苏泊尔股票将不可撤销地用于预受要约，其目的就是要达到30%持股比例，触发全面
要约收购义务，也就是说，引发第三步。

而对苏泊尔集团而言，获取了足够数量的现金后，更愿意保留较多的苏泊尔公司的股权，以分享公司成长带来的价值增长；而SEB收购苏泊尔，不仅是希望拿到控制权，更需要的是能够拥有原有的管理团队。

收购完成后，让管理团队保留更多的股份，可起到更好的激励效果，创造更多企业价值。

所以，SEB更愿意向流通股股东要约收购一部分股权，而让苏泊尔集团保留一部分，这也是原方案的设计初衷。

正是基于以上的两点，才使得整个过程由协议转让，增发，进而触发要约收购。

2.3.2并购结果
SEB集团通过本次要约收购获得了苏泊尔总股本22.74%的股权，加上之前股权转让和定向增发获得的苏泊尔30%的股权，累计将持有52.74%股权，成为苏泊尔的控股股东。

如图1所示：
图1 收购人持有苏泊尔股票情况
数据来源: 苏泊尔官方网站
综合计算，SEB是以3.27亿欧元的价格获得了苏泊尔52.74%的股权，每股均价为30.5元。

如图2所示
图2 苏泊尔2007年末主要股东及持股数
数据来源：网易财经网苏泊尔2007年股东股本
3 案例分析
3.1并购动机
3.1.1从并购方的视角分析
对于SEB来说，虽然其拥有众多的品牌，并且在全球小型家电和炊具市场上占有较大的份额，但由于发达国家劳动力成本上升，SEB集团在欧洲的经营已显露困境。

2006年，SEB集团在法国的业务增长只有0.6%，在其全球业务增长中处于最低水平。

而且，SEB集团预计，在法国这样糟糕的销售情况还会继续2-3年。

因此，必须拓展发展中国家市场维持公司业务增长，才能提升其全球竞争地位。

为了寻找出路，SEB集团在2007年发布的研究报告中指出，在欧洲维持现有的产能水平是没有必要的，因为全球小型厨具主要是在中国生产制造，同时中国的劳动力成本只有法国1/50，因此，SEB集团想通过收购中国企业，将产能、销售中心“外迁”至中国，同时借机打入中国市场，是不二的战略选择。

可见：SEB集团的并购动机主要是通过 1、获取规模效益2、市场占有力的增强而降低经营风险；3、有利于跨国经营。

3.1.2从被并购方的视角分析
居安思危主动出击。

自2004年苏泊尔上市以来，经历了两大事件：一是股价跌破发行价。

以发行价为12.21开盘，到了当年9月上旬其股价跌到了9元附近；二是“特富龙事件”之虚惊、原材料大涨。

苏显泽解释说：“重要的不是谁控股的问题，而是企业是否能做大做强，是否能为消费者贡献更多有价值的产品，企业的长远稳健发展比企业由谁控股更重要”
SEB的技术、资金优势与苏泊尔的成本优势互补。

SEB的强项是在厨房小家电领域，拥有不粘锅、厨房用电器、熨斗、电扇、移动电热器、脱毛器和吹风机等多个世界领先的知名产品级相关先进技术。

这些恰好是苏泊尔需要的。

苏泊尔的国内营销网络与SEB的国际市场营销网络的互补。

苏显泽表示，苏泊尔在国际市场希望能够打出自己的品牌，而不仅仅赚点加工费。

SEB并购苏泊尔后有望借助SEB丰富的国际市场营销经验开拓国际市场空间，苏泊尔由此借船出海。

化对手为朋友，合作经营。

与其让SEB选择其他国内企业(如爱仕达集团)合作变成苏泊尔强大的竞争对手，不如抓住契机与SEB联手，把苏泊尔发展成炊具、小家电领域的航母。

但是这必须在苏泊尔创始家族放弃控股权地位的前提下，SEB才会输入商标、技
术和国际营销渠道。

对此，苏显泽是这样分析的：“一个选择是自己握住控股权不放，等有机会自己发展；另一个选择是放弃控股权，联手SEB把企业做大，缩短迈向国际化的进程。

这就如同在小溪里游泳和在大海里游泳的区别。

”因此苏显泽选择了保留苏泊尔14％的股权，继续负责苏泊尔的经营管理的合作方式。

可见：苏泊尔的并购动机是1、获取规模效益;2、获得技术上的竞争优势3、取得互补和协同效应
3.2并购遇到的障碍及解决办法
3.2.1同行业竞争对手反垄断指控
在苏泊尔与SEB签订《战略投资框架协议》半个月之后，爱仕达集团联合包括双喜集团、广东顺发五金制品公司在内的6家企业发出了一份“关于反对法国SEB
集团绝对控股苏泊尔的紧急联合声明”，认为SEB将通过收购苏泊尔获得绝对市场
垄断地位，破坏目前行业相对良性的竞争环境，造成民族品牌消失和恶性竞争导致的大量国内企业的倒闭。

2006年竞争对手陈荣表示：“这一并购行为只会使得外资
企业SEB最终以强大的资金、技术垄断国内炊具市场，会对本土炊具制造品牌带来很大的打击。

”这一反对引起了商务部的关注，正式发函，开始对“苏泊尔并购案”展开全面的反垄断调查。

解决办法：苏显泽说：“2005年全国炊具行业的销售额约在80亿—100亿元人民币，而苏泊尔在国内的销售额约在7亿元左右，市场占有率不足10%。

”对于名牌保护，苏泊尔宣称，公司已同SEB协定，在中国使用苏泊尔品牌。

2007年4月12日，SEB与苏泊尔战略合作框架协议获商务部原则性批复。

3.2.2并购后苏泊尔面临退市
根据《深圳证券交易所股牌哦上市规则》规定，若社会公众持有的股份低于公
司股份总数的25%，或股本总额超过人民币4亿元的公司社会公众持有股比例低于10%，则上市公司股权分布不再具备上市条件。

本次要约收购完成后，苏泊尔总股
本保持不变，为21602万股，其中社会公众股占总股本的11.20%，低于25%，因此苏泊尔股权分布不符合上市条件。

解决办法：面临退市危机的苏泊尔解决这一问题的基本思路有两个：一是将股本额增加到4亿元以上；二是增加公开发行的股份数量。

根据苏泊尔当时的财务状况，以第一种思路解决问题比较便捷。

2008年3月24日苏泊尔发布“关于资本公
积金转增股本的实施公告”，以公司现有总股本为基数，每10股用资本公积金转增
股本10股，共转增216020000股；本次转增完成后，公司总股本由216020000股增至432040000股。

3.2.3应对跨国并购的文化整合
文化整合不力是跨国并购失败的主要原因之一。

跨国并购双方来自不同国家，他们常常面临着民族文化与企业文化的双重差异。

由于民族文化差异，跨国并购双方的组织成员有着不同的价值观、信仰和传统，由此决定了他们有着不同的行为规范。

美国研究机构2000年1月发表的一份报告说明，企业文化冲突和首席执行官的个性差异常常使两个企业的合并不能达到预期效果，甚至使合并归于失败。

如20世纪80年代末90年代初，日本索尼、松下和三菱在美国收购遭受重大损失，就是跨国并购文化整合失败的代表性案例之一。

而我国TCL并购法国阿尔卡特也因为文化整合不力导致了并购失败。

解决办法：SEB并购苏泊尔采取了跨国并购文化整合中的自主模式，主要依托以当地人为主体的管理团队来处理事务，这样能比较好地化解诸如文化差异方面的环境风险。

SEB董事长兼首席执行官戴乐涛在并购案结束的新闻发布会上表示，SEB 入主之后将继续由原董事长苏显泽来领导苏泊尔管理团队。

而苏显泽也表示，其个人成长以及经验积累都是在炊具行业，因此未来还将继续在这个行业努力，争取苏泊尔有更大的发展。

3.2.4如何符合其他的法律要求
根据《外国投资者对上市公司战略投资管理办法》(简称《办法》)的规定。

根据《办法》规定，战略投资者进行投资应当符合以下三条要求：①以协议转让、上市公司定向发行新股方式以及国家法律法规规定的其他方式可以取得上市公司A 股股份；②投资可以分期进行，首次投资完成后取得的股份比例不低于该公司已发行股份的10％，但特殊行业有特别规定或经相关部门批准的除外③取得的上市公司A股股份三年内不得转让。

解决办法：根据《办法》规定，按照上述第一条，SEB收购苏泊尔的三步走方案中，先后采用了协议收购和定向增发的方式；按照上述第二条，第一步协议收购后，SEB取得苏泊尔14．38％的股份比例，超过管理办法要求的10％；按照上述第三条，SEB承诺在2010年8月8日以前将不转让或以任何其他方式出让、出售其在苏泊尔的股份，并且在本次战略投资完成后的1O年期间内至少保留苏泊尔现有或未来股本的25％。

3.3并购效益
3.3.1苏泊尔获取了更多的发展资金。

2007年8月3日，苏泊尔向SEB集团定向增发获得中国证监会发审会通过。

苏泊尔向SEB全资子公司以每股18元的价格定向增发4000万股股份，获得了7.2亿元发展资金。

3.3.2协同效应初现，营业收入显著增长。

从苏泊尔2008年中报中可以看到SEB并购苏泊尔的协同效应，SEB向苏泊尔提供的技术和品牌使苏泊尔2008年上半年的小家电销售迅速增长，并带动了整个公司营业收入的快速提升。

苏泊尔2008年1～6月份实现营业收入17.7亿元，同比增长31．8％；实现营业利润1.54亿元，同比增长27.6％。

其小家电销售带动公司营业收入快速增长，由于SEB的技术和品牌优势的注人，半年小家电产品实现销售收入8.31亿元，同比增长71.7％，收入增速超过行业平均水平约9个百分点，小家电产品毛利率为29．42％，同比提高4．9个百分点。

据我国家电协会统计，欧洲进入家庭的小家电有30种以上，而目前进入我国家庭的小家电不过3～4种，未来还有很大的增长空间，可见苏泊尔未来成长空间是值得期待的。

2009 年 3 月 19 日，苏泊尔发布了 2008 年度业绩报告，报告显示。

2008 年公司实现收入36.22 亿元，比 2007 年增长 23.48%，营业利润 3.44 亿元，比 2007 年增长40.65%；利润总额 3.46 亿元，比2007年增长 43.03%；净利润 2.37 亿元，较上年同期增长 37.55%。

净资产收益率在并购后增加 1.5%，总资产的增加、每股收益的增加，并且全部较为显著，表明企业在并购后表现出较好的经济绩效。

08年SEB增资后，以及09年虽然受到经济危机影响，公司仍然通过提升营业净利率，实现了ROE增长。

09年的营业净利率是历史最高水平。

如表2：
表2： 2008-2009年部分财务指标数据对比
4总结与启示
4.1总结
总的来说，案例SEB国际并购苏泊尔的并购效果在短期内还是良好的。

苏泊尔接下来也将不断推进与SEB 融合项目：产品方面，SEB 在苏泊尔的产品采购上，将继续扩大原有产品的采购规模。

技术方面，借助SEB 先进的开发理念和核心技术，针对中国消费者开发一系列适合中国国内市场的炊具和小家电产品。

合作方面，继续加强深化与SEB 在人力资源、财务和IT 等方面与的交流合作，为公司在生产基地布局、生产工艺优化及提高生产效率等方面提供支持和帮助。

品牌方面，利用SEB 的全球营销体系，快速拓宽和深化苏泊尔品牌在东南亚市场的知名度和网络覆盖率。

采购方面，全面纳入SEB全球采购体系，利用采购的协同效应降低公司的采购成本，规避原材料价格波动风险。

而这些各方面的努力，理论上也将对并购效果产生良性的影响。

但实际中，仍然需要进一步观察。

4.2 启示和反思
第一，通过横向并购获得规模经济优势，实现强强合并，扩大市场份额；
第二，跨国企业的并购有利于形成财务协同效应，能够提升盈利能力，降低负债水平。

第三，SEB并购苏泊尔形成了多赢的模式
此次并购中，通过协议转让，创业股东得到了合理的创业回报；通过要约收购，极大地保护了苏泊尔全体股东的利益；通过定向增发，苏泊尔获得了企业发展的资金。

从而实现了多赢。

参考文献
[1]高鹤.最新经典并购案例评鉴［M］.北京：中信出版社,2009.
[2]乔然．苏泊尔联姻SEB：一场完美的盛宴[J]．经营者，2008年03期．
[3] 陈攀懿, SEB国际并购苏泊尔案例并购效果评价[D].中国科技论文在线，2009.
[4] 苏泊尔2008年度财务分析报告[R].网易财经。