绩效考核中强制分布法

绩效考核中的“强制分布法”
实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。

很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。

然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。

于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。

考核结果的修正和调整
强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。

这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。

对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。

对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。

有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。

”
被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。

对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。

所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。

很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。

严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。

也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。

所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。

针对“不称职”考核的纠正措施
影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。

在实际的考核中，考核者的主观因素是决定考核结果是否合理分布的决定性要素。

很多组织在实施绩效考核时，同样的考核办法对于不同的考核者会出现完全不同的考核结果分布，尤其是对于那些主要通过上级管理者主观评价进行考核的职位而言，考核结果的分布基本上取决于考核者能否客观进行考核。

考核者不能客观进行考核的原因之一，在于管理者把绩效考核工作与管理分离。

有些管理者表示日常管理中对某些下属工作非常不满意，会通过一些措施（私下谈话、警告、加强业务培训）来解决这些问题。

但是，到需要进行绩效考核时，管理者会有意或无意地淡忘过去那些令人不愉快的小插曲，甚至解释说下属那些不满意的地方已经得到改正，不需要在考
核结果中得到体现，所以最后都放宽要求来使考核结果容易使下属感到较为满意。

考核者不能客观进行考核的另一常见原因是管理者经常碍于面子，而不愿意将绩效较差的下属通过绩效考核进行区分。

由于各种原因，绩效较差的下属有时候是管理者不错的“哥们”，要让自己不错的“哥们”背上绩效不佳的罪名，总是难以拉下面子。

有人说，这样的管理者是不称职的。

没错，在实际的绩效考核中，正是很多这样“不称职”的管理者的存在，导致绩效考核结果分布不合理。

“不称职”的管理者并非完全不称职，很多时候是对绩效考核缺乏正确的理解。

所以，对管理者进行培训来帮助其客观进行考核时很多组织的通常做法。

尤其是组织最初实施绩效考核时，对管理者进行这样的培训是非常有必要的。

在组织绩效考核培训时，一定要让管理者认识到，绩效考核实际上是一种非常有效的管理工具。

如果能够合理运用绩效考核结果，不仅可以客观评价下属的工作业绩，而且更为积极的意义是可以通过绩效考核中的沟通来帮助下属认识到其工作的不足之处，并与下属一起分析影响工作绩效的原因，然后采取相应的措施来帮助下属提高工作绩效。

同时，要让管理者认识到，让下属绩效考核结果都非常接近，并以此来显示自己的公平的做法实际上是不公平的，“平均绩效”会成为绩效较好的下属放弃持续努力的直接原因。

在准确界定下属的工作绩效的基础上，合理区分绩效较好者和绩效较差者是管理者的重要职责。

如果管理者能够接受以上观念，客观记录下属工作表现作为考核依据，合理运用考核工具，那么绩效考核结果就会比较客观。

在实际的考核中，尽责的管理者基本上都能够比较准确的区别开下属的工作绩效的差别，最后的考核结果分布就会比较合理，那么实际上也就不需要通过强制分布法来调整考核结果的分布了。

但是，由于受到各种客观条件的制约，很多组织还是难免会存在一些“不称职”的考核者，始终不能客观进行绩效考核来保证绩效考核结果的合理分布，那么组织就应该考虑实施强制分布法。

从这个意义上讲，强制分布法就是组织由于存在“不称职”的考核者而导致考核结果不合理的一种纠正措施。

强制分布权与合理分布
应该如何通过实施强制分布法来实现考核结果合理分布呢？
首先要解决的问题是：谁有权力实施强制分布，即谁应该拥有“强制分布权”？
要回答这个问题，首先要分析一下考核权在组织中的分布。

在管理中，考核权（也称之为奖罚权）是管理者的一项重要职权，行使考核权是管理者实现管理目标的重要手段，是否拥有考核权也成为管理者能否履行职责的要素之一。

在实际考核中，为防止职权的滥用而影响考核结果的公正性，通常会把考核权进行分解，分为考核执行权和考核监督权（考核结果审核权或者考核结果审批权）。

比如很多组织的考核制度中都会明确规定，被考核者的直接上级拥有考核执行权，被考核者的跨级上级拥有考核监督权。

应该说，这样的一种职权分解
是符合管理中的权责匹配原则的，即考核者的上级有监督下属考核工作的公正性的责任，所以就理应赋予其相应的监督职权。

而实施强制分布法的初衷也是为了实现考核结果的公正合理性，这种公正合理不是在考核过程中得以实现，而是通过对已有考核结果进行调整得以实现的，所以“强制分布权”是一种考核监督权。

既然“强制分布权”是一种考核监督权，那么组织就应该把这种职权赋予考核监督者，而且这种监督权可以直接对考核结果进行调整，所以不是过程监督权（考核结果审核权，通过审核如果发现考核结果不合理，可以建议考核者进行调整），而是最终监督权（考核结果审批权，直接对不合理的考核结果进行调整）。

所以，“强制分布权”应该赋予最终考核监督者。

最终考核监督者享有“强制分布权”，一方面可以使组织的考核监督工作落到实处，另一方面可以避免有些管理者因为直接下数较少而难以进行合理的分布。

其次要解决的问题是，什么样的分布算是合理分布？
很多企业希望最后的考核结果呈现“正态分布”。

其实“正态分布”是一种较为理想的数学模型，需要在满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织实行强制分布的目标。

每个组织都有自己的特点，所以每个组织都可以根据自己的组织特点来设计预期的考核结果分布区间。

在实施强制分布法时，不要过于强求分布的精确度。

管理是一门科学，也是一门艺术。

在绩效考核中，实施强制分布法在体现科学性的同时，也不妨保留其艺术性的一面。

当组织中所有的管理者都能正视绩效考核，都能客观进行考核时，考核结果自然就合理分布了，也就不需要实施强制分布法了。

绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。

在排序上，通常存在两种方式，
一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；
二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。

GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C 类10%。

对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。

对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。

非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。

强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。

那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。

然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。

主要有以下四个方面：
1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。

这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。

2.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。

绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。

当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。

3.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。

不同部门的考核人之间往往会相互比较。

如果客观进行评价，万一把自身部门分数打低了，还要落下属埋怨。

由于放水的风险要小于不放水的风险，在“囚徒困境”的作用下，部门经理在绩效考核中进行放水的可能性是相当高的。

4.不同考核人的个性不同。

考核人的个性往往也对结果产生影响。

有的人严谨，有的人宽松，往往对待下属的方式也会体现在绩效考核的结果上，导致绩效考核结果出现偏差。

正是由于上述的原因，在绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高、分布过于集中等一系列问题，同员工的实际绩效表现会存在一定差距。

保护了绩效差的员工，也就打击了绩效好的员工。

正是为了解决上述问题，很多企业在绩效考核的实践中，才会引进了强制分布法。

而强制分布法的适用范围，也恰恰是上述问题的对应面。

1.绩效考核初步实行时；
2.各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时；
3.打分主体分布较散，评价标准难以统一时。

强制分布法能够解决上述的绩效管理问题，但也会带来新的问题。

在实践中，最常遇到
的问题主要体现为四个方面：
1.文化冲突问题。

中国人往往比较注重面子。

谁好谁坏，本来都在心里，领导点一下，心里有数就好了，又何必拿出来非要排个序呢？
2.考核挂钩问题。

在强制分布法下，最好的员工有晋升和提薪的机会，最差的员工有被淘汰的可能。

问题是常有部门经理认为，我的员工做的还是不错的，非要选出一个最差进行淘汰，这公平吗？
3.部门比较问题。

有的部门经理认为我的部门，整体员工素质不错，今年的部门绩效都很不错，部门内评价“一般”的，相对其他部门也许可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，这样对于员工是否公平呢？
4.人员数量问题。

对于一些人数比较少的部门，因为人数太少（大多三两个人），根本没办法排序，又如何推行强制分布呢？
上述问题的确是强制分布法带来的一些弊端，但在实际运作中，并非是不可改进的。

1.加强沟通。

任何制度的顺利实行都需要沟通。

强制分布法运用的目的，决不是非
要把员工分为三六九等，而是为了推动绩效管理的进行。

应当积极同员工进行沟
通和培训，让其明白，绩效的持续改进与提升才应当是关注的重点。

2.给予部门经理调整的权限。

通常的做法是将强制分布定为ABCDE五级，其中A
级为最优，E级为最差。

公司只控制AB级，C级和DE级的总数和A级的上限，
对于员工在AB和DE级中的分布权限交给考核人自己进行平衡。

这样如果考核
人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在BCD级
中。

3.同部门业绩挂钩。

将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩。

根据部门
整体业绩的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果应当是个人考
核系数乘以部门调整系数之后的结果。

4.这样，部门整体表现好，员工绩效得分也就相应提升了。

5.按人次进行分布，全年累计。

对于人数比较少的情况，可以按人次进行，在全
年内控制各级别比率即可。

强制分布法如何运用更有效？
强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。

以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。

应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势：
1）传递压力，创造竞争机制。

2）鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。

3）让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。

4）便于将考核结果运用到薪酬费用控制。

5）为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。

但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题：
1）破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；
2）很难保证部门间的公平性。

比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，
就很有可能引起实际上的不公平现象；
3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；
4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；
5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；
客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。

因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。

笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。

以下就具体的绩效考核强制分布运用过程进行说明。

一、考核指标的合理性
先对其部门和人员的绩效考核指标进行梳理，注重指标的三个导向：量化、结果导向和全面评价，从而使考核在源头上有个标准，减弱打分的随意性和主观性。

首先，根据该企业的实际情况，将所有的绩效指标进行归类整理成三类，并赋好权重：
通用类（权重10%）：主要是考核执行力、学习能力、品德和守法情况；
团队合作类关键业绩指标（权重10%）：主要是考核内部和外部的协作情况；
职能类关键业绩指标（权重80%）：主要是考核岗位的工作内容。

其次，对各个部门和岗位的绩效考核指标中职能类的指标进行定性和定量的描述，力求指标的量化和结果导向，不能定量的进行定性化的等级描述，对所有部门和岗位的指标进行反复的协商和撰写后，得出考核指标。

表1是指标定性定量的描述方法，表2是一个实例。

在指标的描述中需要注意的是：有些行政部门事务属于突发性和非量化的，则需要用月度计划和月度总结进行弥补，同时，注意在指标中加入“其他事项”，赋予一定的分值。

最后，在指标清晰、岗位责任对等情况下，主要考核周期的选取和考核的全面性和综合性。

笔者为该公司设置了季度绩效考核分数，年度进行综合考核：季度的平均加上其他三个指标，年度的工作计划/指标、态度指标、能力指标（根据该企业对能力态度的要求，提取能力态度的要素，并进行分级定性描述），具体见表3。

二、考核理念的接受性
在考核方案试行之前，沟通宣导考核的“金字塔”理念，同时强调考核的公平性，营造考核的可接受环境和心态。

当指标进行具体的描述后，开始对企业的中高层宣导考核的金字塔理念（见图1）。

当然，考虑到企业的稳定性和推行绩效强制分布的环境，我们侧重考核的激励性和稳定大多数员工为前提，并进行对比：金子塔形考核和鸭蛋型考核，应当采取稳定的金字塔型考核，不是淘汰式的“鸭蛋型”考核。

通过几轮不同层级的宣导，激励性、公平性和稳定性开始被大部分员工接受，也为后续推行强制考核打下了良好的基础。

三、考核组织的程序性
明确的考核程序，并保证程序的透明化和操作的常态化。

当每个部门和岗位的考核指标明确，对考核的激励性和公平性有了一定的了解和认识后，就应该明确具体的考核程序，保证考核的规范以及公正和公平。

笔者将季度考核和年终考核的时间、内容和程序进行了设定。

现以该企业年度考核的12步为例（见表4）
根据实际情况，对考核结果进行等级、比例和奖惩安排，并考虑激励性和稳定性的匹配。

当考核分数出来后，需要根据打分结果对部门之间和部门内部实行绩效的强制分布。

根据金字塔原理，稳定大多数，奖励先进，绩效强制分布分三个等级：S级（优秀）、A级（良好）B级（合格）。

绩效管理机构或部门负责人将根据季度或年度考核分数按由高到低的顺序排序，然后按照一定比例强制列入考核等级，同时，对考核的结果做绩效系数的调整。

1、各考核等级具体的名额数量和奖励系数，由绩效管理机构结合企业整体情况研究决定（见表5、表6）。

2、绩效管理机构根据部门汇总打分，对部门进行强制分布，做出奖励人数的比例的规定；部门负责人根据部门员工打分汇总，对部门员工进行强制分布，做出人员绩效系数奖励比例的规定。

3、对于人数较少的部门，可以根据1年人次计算法进行汇总（即1年累计优秀人次，最终年终奖励）或者或由公司绩效管理机构根据实际情况，指定一定比例，评出优秀人员。

规范沟通的方式和沟通的技巧，同时，让抱怨的员工有释放的渠道。

很多部门领导不愿意把考核结果跟员工进行沟通，一方面，他们惧怕矛盾的产生，另一方面，有可能打分的客观性和依据性的欠缺。

如果不将结果沟通清楚，考核也就失去了激励性的意义，变成了纯粹的“黑箱操作”。

所以，必须有效沟通，并对考核者做以下方面的培训：
1、绩效面谈有依据：考核者在面谈之前，必须准备好以下材料，使考核有证据可循，具有说服力。

1）《岗位说明书》及考核量表；
2）检查每项工作的完成情况和打分情况；
3）从员工的同事、下属、客户收集关于员工工作表现的情况；
4）对高分和低分的方面要收集翔实的资料；
5）整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信；
6）为下一阶段的工作设定目标；
7）考核责任人认为必要的其他材料，提前一星期通知员工作好准备。

2、绩效面谈有程序可循：考核者根据被考核者的心理状态，注意面谈的进度和步骤的控制。

1）陈述面谈目的：双向的了解和沟通、工作的评估；
2）下属自我评估：给下属一定时间诉说，注意聆听和引导；
3）告知考核结果：明确告知考核等级，不评估“人”的好坏，而评估工作表现；
4）有异议的方面：先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；
5）商讨绩效改进计划：十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望；
6）绩效面谈后签字确认：填写绩效沟通和绩效改进计划表，明确的告诉他们的绩效等级和需要改进的地方，达成共识后签字确认。

3、绩效面谈的技巧：对不同类型的人，应该采取不同的交流方式
1）对优秀的下级要鼓励，制定发展计划，不要急于向其许愿；
2）对无明显进步的下级要开诚布公，讨论职位是否适合，使其认识不足；
3）对绩效差的下级要具体原因具体分析，不主观认定是其个人问题；
4）对年龄大、工龄长的下级要尊重，肯定共享，耐心而关切，为其出主意；
5）对过分雄心勃勃的下级要耐心开导，用事实说明差距，不能只泼冷水；
6）对沉默内向的下级要耐心启发，提非训导性问题，征询意见；
7）对发火的下级要耐心聆听，不要马上争辩，找出原因，冷静分析。