36个拿来就用的企业文化建设工具--精华解读

36个拿来就用的企业文化建设工具--精华解读
你好，用一杯咖啡的时间与你共读好书。

今天为你解读的是《36个拿来就用的企业文化建设工具》这本书。

一生成功创办两家世界500强企业的韬盛和夫，既是企业界的奇迹也是成功者的神话。

然而他的创业之路并非一路坦途，27岁开始创业京瓷，他倾尽全力努力三年，却受到员工们对自身工作意义的质疑。

带着疑问，30岁的稻盛和夫参加了松下幸之助举办的一次公开演讲，当幸之助分享“水库理论”的重要性时，遭到听众对具体方法的一再追问，幸之助只好承认自己当下并不知道如何做，却依然表示：“我只知道我们必须要有不建水库就誓不罢休的决心。

”
这一句话深深击中了稻盛和夫，也奠定了他要坚持做下去的决心。

经过深度思考他找到了京瓷的使命、愿景和价值观，形成了京瓷文化的雏形，随后更是不断打造和完善企业文化体系，借助文化的软力量助力京瓷走出低谷，并不断攀登企业高峰。

之后，稻盛和夫又在52岁创立了日本第二电话电信公司KDDI，同样将哲学智慧运用到企业管理中，让两家公司都成功跻身世界500强，且连续50年实现正增长。

稻盛和夫的故事，就是运用企业文化让企业起死回生并重登巅峰的杰作。

那什么是企业文化？它对企业管理和发展有什么重要意义？企业文化建设有哪些核心内容？如何打造系统的企业文化？
《36个拿来就用的企业文化建设工具》这本书为我们提供了答案。

这本书囊括了企业文化的顶层设计体系、企业文化的机制建设、企业文化的传播和强化，以及企业文化在公司中的综合运用等四个完整的内容板块，同时借助实战案例分享了36个通用的企业文化实践工具，对于普通企业进行企业文化建设，以及运用企业文化助力企业发展具有极大的学习价值。

为助力员工了解和理解企业文化，同时让企业学会建设企业文化，我们将重点分享例如：企业文化体系的五个关键要素、班组建设的方法、如何用360°考核工具对文化价值观进行
考评、如何创办企业内刊、如何创造企业好故事，以及学习让企业文化落地的P-MEME模型等精华干货知识。

本书是集体智慧的结晶，由34位来自不同行业的优秀企业的企业文化工作者，结合自己的实践和思考，分别从不同角度分享企业文化落地的方法和路径。

本书由企业文化实践领域的领跑者之一的海融心胜策划，海融心胜汇聚了很多企业文化工作者和专家，撰写过大量企业文化建设的原创文章，为我国企业文化事业的发展做出了很大贡献。

本书由博瑞森图书出版。

【01】领导者如何缔造企业文化理念体系
有效学习，博览群书。

本期我们将解读《36个拿来就用的企业文化建设工具》的第一节，领导者如何缔造企业文化理念体系。

管理大师亨利·明茨伯格曾把领导者比作蜂王：蜂王释放化学物质牢牢吸引住一个家族，领导者也通过释放文化，保持组织稳固。

这里的文化，指的就是企业文化。

事实证明，如果对一些重要理念进行总结和公开声明，明确理念的意义和范畴，建立共同的语言和思维方式，不仅对协调和沟通十分关键，也能为企业达成广泛共识奠定基础。

这就是说，企业理念宣言就是声明和释放文化的有力工具。

作为领导者，该如何将员工凝聚成一个具有强大向心力的优秀组织呢？接下来，我们来看领导者如何缔造企业文化理念体系。

这里主要剖析企业文化理念体系的五个要素——使命、愿景、精神、价值观和亚文化是什么，以及它们分别是如何制定的。

先说说企业文化理念体系的第一个关键要素，企业使命。

一般来讲，企业使命指的是企业存在的根本目的，即企业做什么和为什么做，它包含了企业的功能和对各方肩负的责任，也界定了企业在社会中的“身份”。

京瓷创业第三年，稻盛和夫确立了“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献”的经营理念，阐述了企业存在的理由和经营的目的。

清晰且具有感召力的使命不仅能为企业指明方向，也能让员工明确工作的意义从而激发内心深处的动机。

那该如何制定企业使命呢？
第一步先确定由谁来制定使命。

由于使命宣言的本质是界定企业责任，所以对企业负最终责任的就是使命的制定者。

第二步是刨根问底挖掘使命。

具体方法以阿里巴巴使命推演的流程为例：
问题一：为什么要创建全球贸易批发市场网站？
答：为买家找卖家，为卖家找买家。

问题二：为什么要为买家找卖家，为卖家找买家？
答：因为他们很难找到。

问题三：为什么要让他们互相找到？
答：互相找到才能达成交易。

最后得出：让客户容易达成交易。

问出了结果，第三步就是对这个结果解释加工，即语言表达上让使命宣言清晰、明确，具有感染力和号召力，既通俗易懂，又利于记忆和传播。

例如将“让客户容易达成交易”加工成：让天下没有难做的生意。

接着来了解企业文化理念的第二个关键要素，企业愿景。

企业愿景，广义上指的是企业的梦想、长远目标和要办成什么样的企业等多个范畴。

但这里取狭义的理解，也就是企业的目标，只回答“企业要去哪里的问题”。

愿景是对使命的延伸和具体化，引出实现使命的战略和具体实施方法。

那什么样的企业愿景是企业需要的呢？企业愿景有5个主要特点：
一是清晰可见。

也就是能使企业的未来清晰、可感知，是企业使命的具体化，具有可操作性。

例如微软的愿景：让计算机进入家庭，放在每一个桌子上，使用着微软的软件。

二是志存高远。

因为愿景是企业长远发展的基础，所以制定高标准、长期性的愿景，能激励企业为了目标而努力。

三是共享共荣。

也就是要强调愿景对员工、经理人、客户、社会的意义，例如阿里巴巴的愿景“成为全球最佳雇主”，就是将企业愿景和员工愿景协调成共同愿景，从而激发员工积极性。

四是可分解性，除了考虑长远目标，还要合理分解成各阶段的可行战略，具备可操作性。

第五是个特点是，愿景要随着自身的发展和认知提升而升级。

了解了企业愿景的特点，再来看看制定企业愿景的5个关键步骤：
先是挑选具有共同使命的核心团队，也就是招聘与企业核心价值观统一的员工。

然后从自身目标、行业地位、规模、年限、对各利益相关方的价值和梦想等方面进行思考，愿景从哪个角度制定。

接着借助头脑风暴，深度思考和回答4个问题，例如：
20年后这个企业会怎样？
会达到什么程度？
对于员工、客户、股东、社会等来说意味着什么？
世界因我们发生了什么样的美好改变？
四是以愿景草案的形式，将以上问题的答案与员工、客户探讨，收集反馈意见。

最后进行多次修正、内涵扩充和解释，直到得到广泛认同、一致的愿景。

再来看第三个要素，企业精神。

企业精神是一个企业全体成员共同一致的内心状态、意志状况、思想境界和理想追求，其本质是人对价值观的高度体现。

对于员工来说，价值观衡量的是对错，企业精神则衡量的是优秀或卓越，也就是英雄或楷模。

要提炼企业精神，一般采用实证的方法：
一是开展骨干团队座谈会，讲述历史和故事，例如企业发展中的重要事件、令人感动的事件、贡献最大的人，或是一些优良传统，从中获得启发。

二是开展员工代表座谈会，验证讨论。

比如将上一个问题的事和人向员工讲述，并提问：对这些故事的了解程度如何？自己有何感受和体会？然后用形容词描述这些事和人体现了怎样的精神。

最后是对上述结果进行加工、提炼、优化，找出最恰当的词语或表述方式，对精神进行合理解释。

第四个要素，价值观。

企业的价值观，指的是在经营管理中的取舍标准，例如什么最重要、该追求什么，什么不能做，以及该如何行动，价值观的意义在于指引人们的思考和行为方式。

在追求层面，价值观包含企业对目标的价值判断，其终极价值取向包括富裕、快乐、安全、家庭幸福等个人及社会价值，是个人或企业要用一生去实现的目标，它通常在企业使命、愿景中体现。

在行动层面，价值观包括道德和能力，比如勤奋、开放、独立、理性、自律等，是达到终极目标的手段和行为方式。

如何提炼价值观，这里可运用两个方法：
一是企业文化模型分析法。

例如联想集团在竞争性文化价值模型的基础上发展出“企业文化螺旋发展模型“，从目标导向、规则导向、支持导向、创新导向，衍生出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”16字核心价值观。

二是富有洞见的归纳法。

具体做法是先由富有洞见的领导人与核心团队在专业人士的帮助下，通过归纳整理进行价值观的梳理和提炼，再进行分类和排序。

这个方法有三个关键点：一是标杆借鉴，即借鉴卓越企业的特质和成功文化实践，再结合企业自身情况来提炼，例如汇川技术借鉴华为，赢家服饰借鉴京瓷。

二是全体参与，也就是在核心团队提出初版后，进行全员反复公开讨论。

例如阿里巴巴从几十页价值观中选取“独孤九剑”，又经300人会议优化成“六脉神剑”。

三是积累挖掘，通过资料回顾和调查研究，如讲话稿、重要文件、企业资料和关键事件等内容的深入挖掘，提炼企业文化核心，就像稻盛和夫通过对30余年积累的8000多条感悟笔记，筛选整理出京瓷哲学78条。

最后，企业文化理念体系的第五个要素，职能文化，也称为亚文化。

企业文化是致力于解决某些具体问题而构建的文化理念，它基于具有相似背景、共同任务和经历的成员，且只对这部分群体产生作用，所以在宏观文化中它称为职能文化或亚文化。

亚文化的构建，有三个要点：
一是理清亚文化的基础。

例如：按知识和技能，分为研发理念，按工作方法和职能，分为制造理念、财务理念、营销理念、生产理念、采购理念和人力资源理念，按产出，分为服务理念、质量理念，按地区，分为分公司理念体系、子公司企业文化理念体系、班组文化，如果以解决某部分人某些问题，则分为安全理念、廉洁理念、会议理念、环保理念等。

二是谁用谁提。

由于专项理念或职能理念是帮助具体的某一部分人解决某类专项问题，所以由履行职能的相关人士进行提炼总结。

三是由各分组单位成员进行头脑风暴会议来提炼亚文化，例如：
本部门的核心职能是什么？发挥什么作用？对整体使命达成有何作用？
本部门的员工对部门发展有何畅想和期望？对达成公司愿景有何贡献？
哪些要点能让本部门更好地实现价值、达成目标和使命？有哪些具体的做法和工具可以使用？
通过以上提问，找出问题，厘清方向，形成方案，最终指引正确的行动，即形成一套完整的文化流程。

总结一下本节内容。

研究证明，能够理解并制定企业文化理念体系的企业更容易成功。

这是因为，如果员工拥有与企业相同的使命、愿景和价值观，将极大地提升团队凝聚力和激发员工积极性，因此本期重点介绍了企业文化理念体系的5个关键要素是什么，以及各要素如何制定的方法，它将助力普通企业厘清思路，系统思考如何缔造自己的企业文化理念体系，迈出建设企业文化的第一步。

以上就是今天的全部内容了，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。

下一节为你分享的是——班组建设的关键5步让企业文化扎根，我们不见不散！
【02】班组建设的关键5步让企业文化扎根
有效学习，博览群书。

本期我们将解读《36个拿来就用的企业文化建设工具》的第二节，班组建设的关键5步让企业文化扎根。

班组是企业生产运营最基层的业务单元，也是企业结构中最末端的组织。

作为企业最小的组织细胞，如果整个班组都能接纳与企业相同的使命、愿景和价值观，就能进一步夯实企业的基层管理，促进中心工作，提高基层管理人员的培养。

实践证明，开展班组建设，不仅能让企业文化建设的载体和途径变得更丰富，还能把企业文化建设延展到最基层，通过员工的广泛参与，让企业文化得到认同和践行。

本节内容就为大家介绍为什么要进行班组建设，以及班组建设的5个步骤。

之所以说实行班组建设能让企业文化扎根，主要在于以下三点：
第一，班组建设是企业文化建设的基础和落脚点。

班组是企业结构中最基层的组织单元，也是企业文化建设的前沿阵地和落脚点。

如果针对班组进行企业文化渗透，不仅人员覆盖面广，而且在形式和途径上还能丰富多变，利于企业文化活动的开展。

此外，班组建设的工作具有机制化、制度化的特点，如果以制度的刚性辅助企业理念、行为准则、道德规范等一系列文化内涵，这种方式更易于被基层班组成员接受和执行。

第二，班组建设能提高管理效率和基层执行力。

班组建设的具体内容，就是以班组为单位，运用现代管理工具，来发掘班组资源，提升班组凝聚力、执行力和创造力的过程。

如果在班组内形成积极向上、执行高效、创新有为的文化导向和行为习惯，将会使企业自下而上、由内到外保持旺盛的生命力，同时让企业的各项计划和指令高效执行。

第三，班组建设能激发创新活力。

实践证明，企业定期开展“小发明、小创造、小革新、小设计、小建议”等群众性的经济技术创新活动，或创建班组创新工作室、QC攻关小组等，不仅能提高班组成员素质，还能激发员工的创造性和活力，使班组成为企业基业长青的起点。

了解了班组建设对企业文化的重要作用，接着就来重点学习实施班组建设的5个具体步骤。

第一步，确立价值理念，这一环节的重点是将企业文化内化于心。

很显然，一个班组就是一个团队，因此确立班组全员认同的价值理念是班组建设的首要任务。

要让企业文化内化于心，可以先让团队成员建立符合企业文化理念的共同理想和团队使命，然后通过班组愿景、目标、口号等形式，阐明班组核心价值观和独特的管理理念，直到最终成为全员共同创造并遵守的心灵契约。

举个例子。

重庆机场航务导航运行中心一直以“守护导航天路”为团队使命，就如同北极星指引航程，因而取名为“北极星”班组。

此外，该机场还提炼出“不把旅客当上帝，要把旅客当亲人”“像刺一样守护玫瑰，像花儿一样绽放”“打造安全、快捷、高效的绿色输送线”等班组口号、目标和理念，并将这些描述在班组实践中不断凝聚和强化，最后转化为成员的自觉行动和行为习惯。

由此可见，将企业文化内化于心，就是利用文化柔性的引领作用来潜移默化地影响人的行为和习惯。

接着看第二步，着力制度建设，关键是做到“固化于制”。

所谓“固化于制”，就是在班组内进行制度建设，让企业文化能在制度的保障中顺利推进，而不是只是口头说说流于形式。

具体做法是，由班组制定与其价值理念和目标任务相适应的规章制度、操作流程、岗位手册等，并建立配套的执行、落地机制，以及与之相匹配的监督、考核、评价和改进体系，以利于及时发现问题、解决问题、规范班组日常管理。

举个例子，重庆机场现场运行指挥中心的“旗舰班组”，一直承担着重庆机场的运行流程管理、指挥协调监督等职责，是机场运行管理的中枢。

但近年来重庆机场停机位资源日趋紧张，新增过夜航空器停放困难，成为制约机场发展的障碍。

因此“旗舰班组”主动提出增加临时停机位的建议，并与空管分局、航空公司和机场各运行部门沟通制定了《重庆江北国际机场临时机位运行保障手册》，之后，该班组又成立了临时停机位运行分析QC小组，收集意见、分析数据、梳理流程，配套制定《临时停机位分配法则》，进一步完善了停机位分配管理制度，提升运行品质。

由此可见，强化基础管理是前提，完善管理手段是核心，优化工作流程是关键。

“旗舰班组”以制度管理为抓手，通过建立科学有效的规章、流程、手册，解决运行困难，突破瓶颈，不仅践行了“促进运行品质化发展”的承诺，也使班组理念在制度中得以体现。

再看第三步，培育行为模式，重点是实现“外化于行”。

班组成员在生产运行、经营管理、培训文娱等活动中，受到显性或潜在的价值观念影响，从而表现出种种不同的行为模式，这些都是班组精神的外化体现。

具体做法是，通过开展员工喜闻乐见、广泛参与的班组主题实践活动，如拓展训练、QC小组攻关、工人先锋号创建、创新工作室建设等，在实践中增强文化的感染力和渗透性，并通过活动强化成员行为规范、养成教育，增强班组的团队建设，让班组理念融入每个成员的行为中。

第四步是实施“以人为本”的人文管理。

以人为本是班组建设的核心，和谐的氛围、融洽的关系是每一位员工向往的工作环境，所以这一步的关键就是让班组成为员工情感的归宿。

具体方法可以通过班务公开、班组大家谈等方式，促进民主管理、全员管理，也可以通过心理关怀、亲情管理，走访慰问等，增强员工归属感。

比如，重庆机场航站楼管理部的“心连心班组”，日常主要负责旅客投诉受理、需求受理等工作，但该班组非常擅长用良好的班组环境浸润成员，例如：班组成员自制“温情小药箱”“健康小餐桌”等创意小物件，构建心灵驿站，缓解投诉受理工作带来的压力，帮助员工保持积极向上、热情开朗的工作态度；
另外该班组推出“三加三减”措施打造温馨的家园氛围：一是加强党员带头作用，遇到急难险重的工作任务，党员带头攻坚克难，为一线员工业务减负。

二是加强和谐建设，通过“三必访”制度，即员工生病住院时必访，员工直系亲属生病住院时必访，员工家庭有红白喜事时必访，及时将班组关怀传递到员工，为一线员工生活减负。

三是加强文化引导，定期组织座谈会，了解员工工作状况、思想动态，使一线员工感受到被重视、被尊重，提高员工幸福指数，从而为一线员工思想减压。

这就是说，在班组实施情感管理、人文管理，把班组建设成员工成长平台、精神家园，能让员工充满自信，对企业充满信任，最终实现企业与员工和谐共赢。

第五步，开展可视化建设，让企业文化显化于物。

这一步的关键是在班组的工作场所、休息场所及活动场所等地，以物化形式让班组精神、制度在环境中看得见、摸得着。

比如，在班组现场管理中，设立必要的管理看板、流程看板，设置全家福、许愿树、荣誉墙等，使用有班组个性特征的资料盒、标贴、工具箱、餐具、水
杯等用品用具。

此外，还可以借助互联网等信息技术，建立班组微信公众号、博客、微信群，强化员工的认知、认同，塑造班组形象，打造班组品牌。

以上就是班组建设的五个关键步骤。

总结一下本节内容。

班组建设是企业文化建设的基础，可以通过确立价值理念、建设制度、培育行为模式、采取人文管理和开展可视化建设五个步骤来实现。

做好班组建设，能让企业文化在最小的组织单元中得以全面而深入的渗透，从而为企业文化的逐步推进奠定坚实的基础。

以上就是今天的全部内容了，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。

下一节为你分享的是——用360考核工具考评文化价值观，我们不见不散！
【03】用360考核工具进行文化价值观考评
有效学习，博览群书。

本节我们将解读《36个拿来就用的企业文化建设工具》的第三节，用360考核工具进行文化价值观考评。

随着企业文化体系的不断完善，越来越多的企业开始重视企业文化这只“无形的手”对公司长远发展的影响。

企业文化简单来说，就是企业所有成员共同拥有的价值观念和行为规范。

但是，因为企业倡导的这种行为习惯是看不见摸不着的，所以大多数人认为，价值观取向是否能做到内化于心、外化于行很难考证。

于是，在企业文化建设中，对企业文化落地效果的考量成为一个难题。

诚然，文化价值观难以量化，但对企业文化工作的成果评估却并非无从下手。

实践证明，对文化价值观的360°考核，是当下行之有效的一种文化落地评价工具，它能够有效评估企业文化落地效果，发现问题，及时纠偏，不断优化，从而加强企业文化建设，助推公司战略实现。

本节内容就来了解怎样用360考核工具进行文化价值观考评，运用360°考核实际考核的5个重要步骤，以及在不同考核阶段需要注意的关键点。

首先我们来看，用360°考核工具怎么考核文化价值观。

一般情况下，优秀的文化价值观可以进行深度诠释，从而形成行为规范，输出倡导行为与反对行为，由此，对文化价值观的考核就可以从评判员工的行为入手，对其行为方式进行全面考核，而不是去考核精神理念这个虚的概念。

运用360°考核，就是针对中层管理及以上领导人员，用通俗易懂的语言界定他们全方面的文化行为，然后通过专门的考核报告及解说，对其进行面谈，指出其优劣势并提出后续改进计划。

所以，360°考核不仅能增强干部的自我认知，还能让公司能够清晰认知管理干部的文化符合度，同时给领导者提供一对一的沟通平台，能极大提高领导者的辅导能力，此外，针对行为表现和能力不足的管理者，它还能制定针对性的发展计划并有效落实，最终提高干部的文化认同感。