农商行绩效考核看法和建议
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农商行绩效考核看法和建议
农商行绩效考核看法和建议
首先我们正面面对着邮储银行的竞争，而在我们后面还面临这自己的
一些问题机制不先进，功能不齐全，不能域外融资，不能开办商业银行相关业务，网点建设受服务区域限制，面对脆弱无补偿的三农经济
无所适从，特别是信用贷款的信贷风险尤为严重。
其次农村的经济
需求也在慢慢发生变化，特别是现在国家大力支持城镇一体化也是我们一个利好的方向。
最后三农利润低、靠天吃饭风险高、管理成本
大、补偿机制不健全等等诸多问题，我们需要改革。
1.区域性。
农信社重点服务于本地区范围，以服务和支持“三农”为己任，业务服务范围区域性明显。
2.传统性。
农信社虽然业务在不断发展，实力得到壮大。
但据统计
数据显示，我们在城区的金融市场份额占比还是比较小的。
就业务品种而言，主要还是老三样，即只办理存贷、现金收付和结算业务。
至
于金融衍生产品，如理财、基金等中间业务，没有开办。
一方面，是
因为我们相对其他银行来说，对于理财、基金中间业务等还未形成较强的意识。
另一方面，农村信用社员工的本身素质也限制了对一些新
业务的开展。
3.局限性。
近年来，农信社工作环境、软硬件装备得到了极大改善。
如：
配备了24小时自动取款机；所有的基层网点大小额款项都能够通过自己的支付系统汇划，缩短了资金在途时间。
特别是办理转汇业务太过繁复速度很慢。
而其他商业银行分支机构，能够通过自身的支付
系统一次性汇划款项，时间更短，速度更快。
再之，各商业银行都有
自己的网上银行，极大地方便了广大客户。
4.多重性。
主要是指基层分社一人多岗现象，即业务人员办理业务时“身份”或岗位的多重性，分工不够精细。
大社这两年开始实行
综合柜员制，一个柜办理多种业务。
其他商业银行的柜台分工精细，设有VIP柜、现金柜、非现金结算柜、理财顾问、大堂经理等。
我认为我们成立为农商行之后我们最主要的是要做好的就是中间人
这个角色，为什么说做好中间人呢？在网上我看到这样一组数据：
今年上半年，16家上市银行手续费及佣金净收入共计达到3221亿元，比去年同期增加约730亿元；而平均增幅则超过46%，也远高于去年同期水平。
去年上半年，监管层大力整顿“乱收费”，银行手续费收入增速随即急剧下降，大型银行尤为严重。
去年上半年，16家上市银行手续费及佣金净收入为2360亿元，平均增幅3
3.49%。
数据显示，今年上半年，16家上市银行中，除五大行和南京银行之外，其他10家银行的手续费及佣金收入，同比增幅都在40%以上。
其中，增速最快的是北京银行和宁波银行两家城商行，同比分别增长了9
9.85%和7
3.26%。
【农商行绩效考核看法和建议】股份制银行中，兴业银行则遥遥领先。
上半年，该行手续费及佣金净收入为10
8.2亿元，同比增加4
6.02亿元，增幅高达7
4.01%。
浦发银行和民生银行两家则紧随其后，浦发银行6
3.27亿元的手续费及佣金净收入，比去年同期增加2
4.5亿元，同比增长6
3.19%，增速是去年同期的
3.5倍，民生银行则比去年上半年增长了6
1.73%。
手续费收入已是拉动银行利润增长的“火车头”，银行的收入结构亦发生显著变化。
如光大和兴业银行手续费收入在营业收入中的占比，分别较去年同期上升
5.55个百分点和
5.16个百分点。
而招行手续费收入在营收中占比从去年上半年的2 3.6%上升到今年上半年的2
5.94%，建行上升了0.4个百分点，五大行同样如此。
我们需要以中间业务为契机，分析市场环境，研究同业经验，提出中间业务的发展思路，从而进一步打造中间业务领域的特色产品、专属产品，推动农信社金融服务现代化进程迈出新的一步。
我们有我们的特色，我们的特色就在于农村这是其他商业银行所没有的。
广告宣传、门面包装、柜面服务等外在形式，要在细分市场、开发产品、满足客户需求
等方面做足文章。
基层员工要深入开展市场调查，接受客户委托，适应客户的需要，及时了解客户不断增长的需求，在积极拓展代理保险业务同时，利用营业网点分布广的优势，增大开办代收、代付业务的范围，将服务领域开拓到农家乐旅游、农副产品批发、水电燃气费、大型商场购物刷卡、考试报名、医疗保险、学子学费奖学金等各个领域，适时推出和提供优质、高效、全方位的系列化金融服务，逐步盘大、盘强中间业务，从而带动个人负债和个人资产发展以及提高客户忠诚度。
【农商行绩效考核看法和建议】
2.是要把握好中间业务起步的两个基点。
应把有限的财务集中于电子化建设，改进服务手段，提高经营的水平与效率。
当前电子化建设既有投入不足、普及率低的问题，又有人才缺乏、软件开发不力的问题，所以这两方面都应增加投入。
要实现中间业务的大跨越，就必须建立一整套的科技、产品、人才相协调的工作机制，争取办公、贷款、财管等系统上线，早日实现理财、信贷等新产品的前台操作。
我们要善于发现和挖掘农村经济生活中各种经济主体和社会公众对金融服务的需求，有计划、分层次、有重点地抓好中间业务产品的研究开发工作，虽然我们即将成为农商行，但是我们要真正成为名副其实的现代“金融超市”依然任重道远。
农商行绩效考核看法和建议
(二)某农商行201X年营业部及支行绩效考核办法为强化激励约束机制，建立一个适应商业银行运作的科学、合理、规范的绩效考核体系，充分调动营业部全体员工的积极性，进一步激发员工的工作热情，体现绩效挂钩的分配制度，以促进营业部业务的稳步健康发展，根据《某农商行201X年绩效工资考核指导意见》的精神，结合我部实际情况，特制定201X年度绩效考核办法。
指导思想：通过相对科学合理的绩效考核，形成有效的激励和约束机制，彻底打破平均主义，真正体现多劳多得，促进我行业务健康、快速、可持续发展。
基本原则：
实行“按劳取酬，突出贡献、拉开差距，兼顾公平”的绩效考核原则。
【农商行绩效考核看法和建议】考核方式：
依照业务百分定量考核、定性考核及业务贡献度提成计算，人均绩效、业务百分定量及业务贡献绩效比例按6比3比1进行，人均绩
效和总行考核的业务贡献度绩效70%按岗位系数统筹核发分配，业务百分考核按完成分值核发分配，业务贡献度绩效30%按每人贡献度核发分配。
1、业务百分考核按岗位职责制定百分制考核办法；
2、采取定量目标与定性目标考核相结合的办法，对每个岗位进行综合考核。
定量目标考核按岗位实行百分制，定性目标考核实行扣分和加分制。
3、定性目标根据《某农商行员工积分考核管理办法》附件一中的《某县农村信用社员工轻微违规行为积分考核办法》扣分标准执行。
定性目标扣分以20分为上限，定性目标加分根据上级部门或总行每表彰一次加5分，最高加20分。
1、考核对象：
主任、副主任、会计、农贷会计、库管员。
2、考核项目、分值设定及计分标准。
（1）考勤10分。
迟到、早退三次扣1分，每递增一次加扣0.5分。
不请假缺勤为旷工，旷工1天扣5分。
旷工天数超过2天（不含），取消当月劳动考勤分数，并按日均绩效的3倍罚款。
连续旷工15天和一年内累计旷工30天的按《安徽农村信用社工作人员违规行为处理办法》给以处理。
请销假严格按《某农商行考勤制度》规定办理，经批准的事假每天扣1分（丧、病、婚、产、补休假除外，病假需提供医院证明），最多扣10分，并按规定扣岗位工资和按天数扣日均绩效工资。
（3）利息收入计划15分。
，按完成比例计分，超额完成任务按完成比例加分，最多加3分。
（7）文明服务和标杆固化工作5分。
具体考核以“文明服务规范”为准，每违反一项扣0.5分，扣完为止。
1、考核对象：
客户经理。
2、考核项目、分值设定及计分标准。
（1）考勤情况10分，计分标准同上。
（2）贷款营销30分。
按完成比例计分，超额完成任务按完成比例加分，最多加6分。
（5）电子银行20分，手机银行、PS机、个人网银和短信每项5分，按完成任务比例计分，超额完成任务按完成比例加分，最多加4分。
（7）文明服务和标杆固化工作5分。
具体考核以“文明服务规范”为准，每违反一项扣0.5分，扣完为止。
1、考核对象：
综合柜员。
2、考核项目、分值设定及计分标准
（1）考勤情况10分，计分标准同上。
（2）文明服务和标杆固化工作20分。
具体考核以“文明服务规范”为准，每违反一项扣0.5分，扣完为止。
（4）易贷卡贷款营销10分，按完成比例计分，超额完成任务按完成比例加分，最多加2分。
（1）业务笔数考核，总行考核业务笔数的70%用于统筹考核，30%用于柜员个人绩效考核。
（2）收息提成考核，总行收息提成的的70%用于统筹考核，30%用于客户经理个人绩效考核（2各项任务指标自然完成部分按人均分配，根据总行考核指标严重影响营业部总体考核的指标，直接相应扣减该项指标责任人分值。
（3）本办法经全体职工讨论通过，从201X年1月执行，总行如有任务计划调整和考核办法修订，以总行计划和办法为准。
根据省银监局《中国银监会安徽监管局办公室转发中国银监会办公厅关于加强201X年银行业金融机构绩效考评监管工作的意见的通知》（皖银监办发…201X‟87号）文件要求，我行积极组织专人对我行本年度绩效考
评工作进行了合规性检查，现将检查情况报告如下：
自201X年我行实现综合业务系统改革以来，尤其是成立农商行
以后，随着管理模式和机构设置的变更，有关绩效考核办法经过逐年持续优化与修订，形成了目前相对科学合理的绩效考评机制。
目前，我行绩效考核以年初制定的《201X年度业务经营综合考核办法》（望农商银【201X】35号文）和《201X年度效益薪酬分配方案》（望农商银【201X】34号文）为纲领，加上分账不良贷款清收、新增不良贷
款责任追究考核及标准基层行社创建等专项或阶段性考核。
绩效考评
对象上坚持支行部门与员工相结合，考评指标上坚持定量考核与定性考核相结合，形成了目前的总行班子成员与机关部门绩效考核、综合支行（有贷款营销权）与试点支行（无贷款营销权）绩效考核、营业部与贷款营销服务中心绩效考核、客户经理与清收经理绩效考核等共8大类考核办法。
定量考核指标包括资金组织、资产质量、财务计划及电子银行业务四大类，并分别对不同考核对象设置各类小项考核指标并确定各自考核比例权重。
定性指标包括内控管理、合规管理、经营管理、监察保卫、网络管理及综合管理共6大类22小项考核指标，并分别设置相应考核权重。
考核程序上实行“月度考核、按季兑现、年终总评”，月度考核与员工月度考核工资挂钩，年度考核与全行效益工资考核比例挂钩。
年终综合考核结果将作为单位和个人评先评优重要参考依据，并对年度未完成任务的员工进行降低薪酬系数、待岗或只发放基本生活费的处理。
在效益薪酬分配上，实行延期支付制度，并将员工个人效益工资按一定比例分别与其专业工作成绩、员工系数、业务经营综合考核、综合效益及对员工民主测评结果相挂钩。
经对我行现行绩效考评工作开展合规性审查,各项绩效考评工作总体上符合监管部门要求。
年度经营计划紧紧围绕“稳中求进、好中求快、干中求效”的战略思路，结合201X年度经营成果，各项任务分解合理，无“年年加速、层层加码、人人加压”等不科学性安排。
在绩效考核措施上，目标明确、标准统
一、指标健全，坚持稳健经营、合规引领、战略导向、综合平衡和统一执行五项基本原则。
但仍存在一些问题，主要表现在：
1、没有专门的绩效考核系统支撑，绩效考核的数据提取还主要依赖人工统计。
工作量较大，计量不够科学，统计较为繁杂。
2、考核的方式、程序还不够科学化。
本行现在的绩效考核办法很大程序还是停留在任务下达，计算任务完成情况，兑现绩效奖金这一流程上，这是一种比较粗放型的绩效考核办法，缺乏系统性与科学性，同时考核涉及的范围还很大程度只是停留在可量化指标的上，对于一些不可量化的指标缺乏相应的方法，如员工的工作主动性、创造性、合作精神、沟通能力等较难考核，但这些因素又是相当关键的一些方
面。
（一）不断提升科技管理水平，通过内外合力研发符合本行实际的绩效考核系统，提升绩效考核工作的科学性，减少人工工作量。
（二）以本行今年开展流程银行建设工作为依托，建立健全以价值为导向的业务评价体系，通过建立“平衡计分卡”，确立多维度的绩效考核目标，科学评价各业务条线、各岗位的绩效，健全以价值为核心、兼顾短期利益和长期利益、公正透明的绩效考核体系，合理平衡风险和收益。
二○一三年五月七日农商行绩效考核看法和建议
(四)农村商业银行绩效考核的几点思考“一个好的制度可以把坏人变成好人，一个不好的制度可以把好人变成坏人”，机制问题关系到一个企业的兴衰成败。
近年来，随着国有商业银行、政策性银行纷纷逐渐将经营重心向“三农”倾斜，邮政储蓄银行、村镇银行和小额贷款公司纷纷成立，农村金融机构已经进入全面竞争时代。
作为农村金融机构主力军，农村商业银行如何建立一套科学合理的绩效考核机制已迫在眉睫。
一、传统绩效考核存在的问题目前，大多数农村商业银行隶属于省联社、办事处的管理和指导，因此绩效考核主要是依据省联社业务发展的重点和办事处考核的重点在每年经营管理考核办法的基础上进行适当调整。
这种考核方法存在以下几个方面的问题：
（一）考核定位模糊，缺乏长期战略规划。
考核只是为了任务而考核、为了考核而考核，缺乏明确的目的。
而且考核主要以当期行为为主，注重短期指标的完成情况。
这样的考核只能流于形式，考核结果不能充分利用，缺乏整体的、长期的战略规划。
（二）考核目标不明确。
一是考核指标“计划、任务”色彩浓重，指标设置过多，且临时性，突击性考核较多。
二是考核办法中存在考核指标“一刀切”的现象。
从上到下指标设计雷同，考核重点只是为了完成上级的任务。
三是绩效考核缺乏延续性，绩效考核指标体系和挂钩方式普遍存在
“一年一小变，三年一大变”。
（三）绩效考核的评价手段单一。
传统的绩效考核只是对存、贷、不良和收入等主要指标考核，且考核方式比较粗放。
同时考核对复杂劳动与简单劳动、管理岗位与业务岗位创造的价值和经营贡献的大小，岗位间工作重点等无法以一种有效的手段进行“量化”评价。
（四）奖励机制不完善，具体到每位员工的工作重点不清晰。
长期激励约束机制功能没有充分发挥，难以激发管理者或员工长期经营机制，形成短期行为，并且内部的绩效考评机制仍然是一个薄弱环节，尚需进一步完善。
对每位员工来说，只是完成上级领导安排的指令性计划，无长远的规范目标，特别是市场竞争意识不强，各岗位的工作重点不突出。
（五）缺乏有效的沟通和反馈。
沟通和反馈体现在绩效考核体系的设计过程——实施过程——考核结果的反馈和沟通。
但由于缺乏有效的沟通，使得员工或组织对所实施的绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公正表现出强烈的怀疑，对绩效考核体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
二、农村商业银行绩效考核改革的必要性一个好的绩效考核机制能够给“金子”提供发光的机会，能够有效激发员工工作积极性，使员工获得成就感并被认可，了解自己努力的方向，完成或超越目标而提高能力，得到与自己价值相匹配的收入。
（一）有利于实现“企业发展、员工受益”的核心价值理念。
绩效考核改革应将农商行的发展与员工个人发展紧密结合，在农商行取得良好发展的基础上，使员工充分享受劳动成果。
（二）有利于实现农商行长期发展战略目标。
绩效考核将农商行的发展指标细化到个人，变员工“被动性”工作为“主动性”经营，将有效解决目前存在的“大锅饭”、“吃闲饭”等深层次矛盾，将人多的优势发挥出来，逐步建立以经营效益、资产质量、服务效率为核心的绩效考核机制，实现长远发展目标。
（三）有利于实现“转机制、增活力”的工作目标。
绩效能够激发员工的创造活力，由传统的管理机制向市场经济条件下的体现竞争、激烈、淘汰特征的现代管理机制转变。
（四）有利于实现员工业绩计量标准化。
“没有规矩、不成方圆”，通过统一的衡量标准和计算规则，为员工提供一个业绩计量的标准和
业绩评价的平台，实现“数字化、标准化”、“一切用数据说话”的科学计量目标，有效解决内部考核中存在的标准不统
一、衡量标准不科学的矛盾和问题。
（五）有利于更好地建立和完善人才选拔任用机制。
传统的选人、用人一般是听汇报，看学历等，不能解决“水分”问题。
绩效改革可以对各岗位员工的工作进行统一的计量考核，为管理者提供选人、用
人的客观机制。
三、绩效考核改革的思路和建议绩效考核改革是一项系统性、长期性工作。
不是一个两个人，一天两天能解决的问题。
需要整个经营
团队和员工队伍全面参与，不断试行、反馈、修订再完善的过程。
绩效考核改革应在明确不同管理部门、不同工作岗位的基础上，根据员工的贡献度设定不同的考核基数，通过利用平衡记分卡原理，将业
务发展指标，真正考核到每一名员工。
一是要明确绩效改革的目的。
让绩效考核实现对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递。
绩
效改革是为了农村商业银行绩效的提升和实现长远的战略目标。
二是制定科学的绩效计划。
绩效计划是绩效考核的起点，管理者应对部门（岗位）的工作环境、历年工作完成程度、同城商业银行的经营管理情况等进行深入的调查研究，科学合理地确定绩效目标、计划进度及其评价标准。
然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位。
尽量减少行政命令，使部门（岗位）通过自身努力，最终实现绩效计划：适当增加奖惩指标的加工比例，给部门（岗位）的创新增加动力。
三是坚持“以人为本”的原则。
人力资源部门要建立完善岗位职业发展规划系统机制，鼓励员工分别从管理型或专业技术型发展方向上找到适合自己发展的模式，最大化地挖掘其潜力，真正实现员工与企业同步发展。
实施竞争上岗。
实施竞争上岗是产生压力的有效手段。
有了竞争就有比较，能力强的员工就能脱颖而出，而不用论资排辈、苦苦等待，这样企业的活力增强了，选人用人渠道拓宽了，对企业和个人都有利。
四是改善沟通方式，尽量减少绩效信息的收集、记录和检查工作量。
上下级之间应通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要
绩效沟通形式定期或不定期地进行沟通，促使下级不断改进工作方法和技能，纠正绩效行为与目标可能产生的偏离，合理评价员工在考评期内的工作业绩。
五是建立绩效考核模拟系统。
这是绩效考核的关键。
由于绩效考核改革中涉及到大量的财务与非财务指标，这些指标都要通过一定的统计渠道进行搜集、整理、加工与分析才能形成有效的信息，这需要有一个完整的信息系统来支撑，以保证考核中间进行及时、有效的过程控制与决策。
（作者单位：
邹平农商银行）农商行绩效考核看法和建议(五)农村商业银行财务管理工作之我见摘要：
农村商业银行财务部门不仅承担着财务资源配置、实施经营效益考核评价的职责，更主要承担着管理和控制相关风险、提升农村商业银行整体价值的职能。
加强农村商业银行财务管理是提高其经济效益的重要组成部分，也是衡量其内部管理水平的重要标志。
关键词：农村商业银行；财务管理；精细化；考核指标中图分类号：
F83？摇文献标志码：
A 文章编号：
1674-9324（201X）46-0023-02 农村商业银行财务管理是一项重要的基础性工作，财务管理在企业管理控制、资源分配、业绩评价中起核心作用。
加强农村商业银行财务管理是提升竞争力和提高经济效益的重要组成部分，财务管理水平的高低将是衡量农村商业银行内部管理水平的重要标志。
本文就对当前农村商业银行财务管理中存在的不足和目前面临的新形势下，来谈谈如何加强农村商业银行的财务管理工作。
一、加强农村商业银行财务管理的紧迫性和重要性银行财务管理是指其根据内外部经营环境和自身业务发展的要求，综合运用规划、
预算、控制、监督、考核、评价和分析等方法，对筹集资金、运行资产、控制成本、分配收益、配置资源等一系列行为进行规范与约束，从而控制风险，实现其经营目标。
加强农村商业银行财务管理是实现
农村商业银行自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束，合理配置财务资源，反映经营状况，防范和化解财务风险，实现持续经营和价值最大化的必然要求，它在银行内控管理、资源分配、业绩评价中起核心作用。
中国加入T以后，中国金融业对外开放程度不断提高，尤其是最近几年，随着入世承诺的不断兑现，中国金融业改革步伐明显加快。
例如201X年6月7日，中国人民银行决定将金融机构存款利率浮动区间的上限调整为基准利率的
1.1倍；将金融机构贷款利率浮动区间的下限调整为基准利率的0.8倍，这表明中国的利率市场化的号角正式吹响。
利率作为各商业银行竞争的价格工具，其调整直接影响银行盈利水平。
在目前经营环境下，中国银行业利润主要来源于存贷款利差，中间业务收入占利润总额比重还是相对偏少。
因此伴随着利率市场化不断推进，中国银行业竞争也必将白热化。
1.加强财务管理有助于农村商业银行更好的适应外部经营环境变化。
在新的金融竞争格局之下，农村商业银行等中小机构原有的竞争优势将不断丧失。
作为地方性银行之一的农村商业银行，其市场相对垄断，与地方经济和当地政府联系相当紧密，犹如鱼水关系，但随着各国有商业银行和股份制银行的机构下设，农村地区的金融市场必将不断细分；与此同时存贷款息差随着利率市场化作用，原有基准利率的政策保护也将不复存在，为抢夺存款资源，各银行机构普遍上浮存款利率，而贷款利率在竞争的作用下不断下浮，对农村商业银行盈利带来巨大冲击。
而我们农村商业银行还处在传统的财务管理阶段，对各种资源要素成本收益风险没有精确的衡量，相对粗放的经营状况，将使农村商业银行将很难适应新的竞争态势，各种财务问题也必将暴露无疑。
2.加强财务管理有助于农村商业银行实现企业价值最大化。
农村商业银行价值最大化，不仅体现在银行的经济效益最大化，银行效益的最大化从银行日常业务经营的角度来说，就是银行经营管理活动的最优化，也就是我们通常所说的盈利性、安全性和流动性的统一。
农村商业银行价值最大化更重要的是社会效益最大化，即农村商业银行对当地社会经济的影响，农村商业银行作为农村金融行业中的主力军，。