心理契约的内容、维度和类型

心理契约的内容、维度和类型
一、本文概述
心理契约作为组织行为学和人力资源管理领域的重要概念，指的是员工与组织之间隐性的、未书面化的相互期望和理解。

这些期望和理解涵盖了员工在工作中的付出、应得的回报，以及组织对员工的期望和要求等多个方面。

心理契约的内容、维度和类型对于理解员工与组织之间的关系、预测员工行为以及指导人力资源管理实践具有重要意义。

本文旨在全面探讨心理契约的内涵，包括其内容构成、维度的划分以及不同类型的心理契约如何影响员工的工作态度和行为。

通过深入剖析心理契约的相关理论，本文旨在为组织管理者提供有益的参考，以优化人力资源管理策略，促进员工与组织之间的和谐关系，进而提升组织的整体绩效。

二、心理契约的内容
心理契约的内容是指员工与组织之间对于相互期望和承诺的具
体内容。

这些内容包括了员工对组织的期望以及组织对员工的期望。

员工对组织的期望通常涉及到工作满意度、职业发展、薪酬福利、工作环境等方面，而组织对员工的期望则主要集中在工作绩效、工作态度、团队协作、创新能力等方面。

心理契约的内容是动态变化的，随
着员工与组织关系的发展和变化，心理契约的内容也会相应地调整。

心理契约的内容可以从多个维度进行划分。

常见的维度包括交易维度和关系维度。

交易维度关注的是具体的、短期的经济利益交换，如薪酬福利、工作条件等。

而关系维度则更注重长期的、情感性的关系建立和维护，如信任、忠诚、支持等。

这两个维度并不是孤立的，而是相互交织、相互影响的。

心理契约的内容还可以根据不同的类型进行分类。

根据心理契约的性质，可以分为显性心理契约和隐性心理契约。

显性心理契约是指员工与组织之间明确表达出来的相互期望和承诺，通常通过合同、协议等形式进行书面化。

而隐性心理契约则是指那些未明确表达但双方都能感知到的相互期望和承诺，主要依赖于双方的默契和理解。

心理契约的内容对于员工和组织都具有重要的意义。

员工通过心理契约了解自己在组织中的位置和责任，明确自己的发展方向和期望。

组织则通过心理契约了解员工的期望和需求，以便更好地激励员工、提高员工的工作满意度和忠诚度。

因此，对于心理契约的内容进行深入的研究和理解，对于促进员工与组织的共同发展具有重要意义。

三、心理契约的维度
心理契约的维度是指心理契约所涵盖的各个方面或领域。

这些维度是理解和分析心理契约的关键，它们不仅影响员工与组织之间的相
互期望，还对员工的工作态度和行为产生深远影响。

心理契约的维度通常包括交易维度、关系维度和发展维度。

交易维度主要关注具体的、经济的交换关系，如薪资、福利和工作保障等。

员工期望组织能够提供公平合理的报酬和福利，同时完成工作任务，实现组织目标。

关系维度则侧重于情感和社会交换，如信任、尊重和友谊等。

员工期望与组织建立一种长期、稳定的关系，得到组织的关心和支持，同时忠诚于组织，积极参与组织活动。

发展维度则关注员工的职业成长和发展，如培训、晋升和机会等。

员工期望组织能够提供职业发展机会，帮助他们提升技能和能力，实现个人职业目标。

这些维度并不是孤立的，而是相互关联、相互影响的。

交易维度是心理契约的基础，关系维度和发展维度则是在此基础上发展起来的。

同时，这三个维度也反映了员工与组织之间关系的不同层次和深度。

了解心理契约的维度对于管理者来说具有重要意义。

通过明确心理契约的维度，管理者可以更加清晰地了解员工的期望和需求，从而制定更加合理的管理策略和激励措施。

关注心理契约的维度有助于建立和维护组织与员工之间的良好关系，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作满意度和绩效。

通过关注心理契约的维度，管理者可以及时发现和解决员工与组织之间的矛盾和冲突，避免问题的进一步恶化。

心理契约的维度是理解和分析心理契约的关键。

通过明确心理契约的维度并采取相应的管理措施，管理者可以更加有效地满足员工的期望和需求，建立和维护组织与员工之间的良好关系，提高员工的工作满意度和绩效。

四、心理契约的类型
心理契约的类型多种多样，主要基于员工与组织之间的期望和承诺的不同侧重点。

这些类型反映了员工和组织之间关系的复杂性和多样性。

交易型心理契约强调的是员工与组织之间的明确交换关系。

在这种类型的心理契约中，员工期望通过完成特定的任务或职责来获得相应的回报，如薪资、奖金或其他形式的补偿。

组织则期望员工能够履行其职责，高效地完成工作。

这种心理契约类型更多地关注于短期的、具体的交换关系。

关系型心理契约则更多地关注于员工与组织之间的长期、情感性关系。

在这种类型的心理契约中，员工期望与组织建立一种深厚的情感联系，并期望组织能够关注其职业发展和个人成长。

组织则期望员工能够忠诚于组织，并愿意为组织的长期目标而付出努力。

这种心理契约类型强调的是双方之间的信任、忠诚和共同价值观。

平衡型心理契约是交易型心理契约和关系型心理契约的结合。

在
这种类型的心理契约中，员工既期望通过完成工作任务获得相应的回报，又期望与组织建立一种深厚的情感联系。

组织则既期望员工能够履行其职责，又能够忠诚于组织并关注组织的长期目标。

这种心理契约类型试图在交易和关系之间找到一种平衡，既关注短期的交换关系，又注重长期的情感联系。

发展型心理契约主要侧重于员工的职业发展和成长。

在这种类型的心理契约中，员工期望组织能够提供培训、发展机会和挑战性的工作任务，以帮助他们提升自己的技能和知识。

组织则期望员工能够通过不断学习和成长，为组织带来更多的价值。

这种心理契约类型强调的是员工与组织之间的共同发展和成长。

不同类型的心理契约反映了员工与组织之间关系的不同侧重点
和期望。

了解这些类型的心理契约有助于组织更好地了解员工的需求和期望，从而建立更加有效的员工关系，提升员工的工作满意度和忠诚度。

对于员工而言，了解不同类型的心理契约也有助于他们更好地明确自己的职业目标和发展路径，实现个人与组织的共同成长。

五、心理契约的影响因素
心理契约的形成和演变受到多种因素的影响，这些因素不仅来自员工个体，还来自组织环境以及两者之间的交互作用。

以下是影响心理契约内容的几个关键因素。

个体特征：员工的个人背景、性格特质、价值观以及先前的职业经验等都会对其心理契约产生影响。

例如，具有不同职业锚的员工可能对工作的期望和承诺有不同的侧重点。

组织特征：组织的文化、价值观、目标设置、组织结构和管理风格等都会影响员工对心理契约的理解。

组织是否重视员工的成长和发展，是否提供公平的机会和待遇，都会对员工的心理契约产生显著影响。

雇佣关系：雇佣关系的性质，如全职、兼职、临时或长期合同，也会影响员工的心理契约。

不同的雇佣关系类型可能意味着不同的工作保障、福利待遇和职业晋升机会，从而影响员工的期望和承诺。

沟通与透明度：组织内部沟通的有效性和信息的透明度也会影响员工的心理契约。

如果组织能够及时、准确地传达其期望和承诺，员工就更容易形成清晰、一致的心理契约。

职业发展：员工对职业发展的期望和机会也是影响心理契约的重要因素。

组织是否提供明确的晋升通道、培训和发展机会，都会影响员工对工作的满意度和忠诚度。

组织变革：组织变革，如合并、收购、重组或裁员等，都可能对员工的心理契约产生重大影响。

这些变革可能导致员工对工作的稳定性、安全性和未来发展产生担忧，从而影响其心理契约的稳定性和内
容。

心理契约的影响因素众多，涉及个体、组织、雇佣关系、沟通、职业发展和组织变革等多个方面。

了解这些影响因素有助于组织更好地管理员工的心理契约，从而提高员工的工作满意度、忠诚度和绩效。

六、心理契约对组织绩效的影响
心理契约作为员工与组织间隐性的、非正式的协议，对组织绩效产生着深远的影响。

它不仅是员工工作态度和行为的决定因素，也是组织能否实现其战略目标的关键。

心理契约对组织绩效的积极影响表现在多个方面。

当员工感知到与组织之间存在一个公平、公正的心理契约时，他们更可能产生对组织的忠诚度和工作满意度，这将直接导致工作效率的提升和离职率的降低。

心理契约的构建和履行能够增强员工的组织公民行为，如自愿加班、帮助同事等，这些行为对于组织的长远发展至关重要。

心理契约还通过影响员工的创新行为和知识共享行为，促进组织的知识更新和创新能力，从而增强组织的竞争优势。

然而，心理契约的破裂或违背则可能给组织绩效带来严重的负面影响。

当员工感知到组织未能履行其心理契约中的承诺时，他们可能会产生失望、愤怒等负面情绪，导致工作满意度和绩效下降，甚至可能引发离职潮。

这种情况下，组织的稳定性和连续性将受到严重挑战，
进而影响其整体绩效。

因此，组织应当重视心理契约的建设和维护，确保在招聘、培训、激励等各个环节中都能与员工建立起公平、公正的心理契约。

组织还应建立有效的沟通机制，及时了解员工的期望和需求，确保心理契约的动态平衡。

只有这样，组织才能在竞争激烈的市场环境中保持持续的竞争优势，实现长期的稳定发展。

七、结论
随着组织心理学的深入发展，心理契约作为员工与组织间隐性的、未书面的相互期望与理解，已成为现代组织行为学的重要研究领域。

本文详细探讨了心理契约的内容、维度和类型，从理论和实践两个层面进行了全面的分析。

心理契约的内容丰富多样，涵盖了员工对于工作本身、工作环境、组织支持、职业发展以及回报等多个方面的期望。

这些期望不仅反映了员工个体的需求，也体现了其对组织文化和价值观的认同。

同时，心理契约的维度具有层次性和动态性，随着员工与组织关系的演变而发生变化。

心理契约的类型则根据不同的分类标准呈现出多样性。

从时间维度上，心理契约可分为交易型和关系型；从内容维度上，可分为发展型、平衡型和交易型。

这些类型的心理契约不仅反映了员工与组织关
系的不同阶段和特征，也影响了员工的工作满意度、组织承诺和离职意愿等关键行为。

通过对心理契约的内容、维度和类型的深入研究，我们可以更好地理解员工与组织间的相互作用和影响，为组织提供有效的管理策略。

组织应关注员工心理契约的构建和维护，通过满足员工的期望和需求，增强员工的组织认同感和归属感，从而提高员工的工作积极性和绩效。

心理契约作为组织行为学的重要概念，对于理解员工与组织关系、优化人力资源管理具有重要意义。

未来的研究可进一步探讨心理契约的影响因素、作用机制以及跨文化背景下的心理契约差异等问题，为组织提供更为全面和深入的管理启示。

参考资料：
随着每年毕业季的到来，校园招聘活动也如火如荼地展开。

在这个过程中，毕业生与用人单位之间形成了一种心理契约。

心理契约作为组织行为学中的一个重要概念，指的是员工和组织之间的隐性交换关系和相互期望。

在校园招聘中，毕业生的心理契约对其求职和职业发展具有重要影响。

本文将从心理契约的内容与结构入手，探讨校园招聘中毕业生的心理契约特点及作用。

在过去的几十年里，心理契约研究在学术界和实践界都取得了丰硕的成果。

心理契约理论起源于组织行为学，其研究对象主要是企业
员工。

随着研究的深入，很多学者开始将心理契约应用到不同领域，包括毕业生就业。

关于毕业生心理契约的研究主要集中在以下几个方面：毕业生对企业的期望和承诺、企业对毕业生的期望和承诺、毕业生在工作中获得的满足感和成就感等。

通过对这些方面的研究，我们可以更好地了解毕业生心理契约的特点和结构。

本研究采用问卷调查的方法，以全国多所高校的应届毕业生为研究对象，收集他们在校园招聘过程中的心理契约数据。

问卷包括四个部分：毕业生的基本情况、对企业的期望和承诺、对企业的认知和评价、以及个人情感和态度。

在数据收集完成后，我们采用统计软件对数据进行处理和分析。

调查结果显示，校园招聘中毕业生的心理契约主要包括以下几个方面：一是薪酬福利，这是毕业生最看重的因素之一；二是职业发展，包括培训、晋升和职业规划等；三是工作环境，包括团队氛围、工作压力等；四是企业文化，包括企业价值观、员工关怀等。

在分析心理契约的结构时，我们发现毕业生心理契约是一个二维结构：一方面是毕业生的期望和承诺，另一方面是企业的期望和承诺。

这两个方面相互影响、相互作用，构成了一个动态平衡。

我们还发现毕业生的心理契约存在个体差异，这种差异主要表现在毕业生的性别、专业、学校等方面。

这提示我们在制定相关政策时，需要考虑到不同
类型毕业生的特点和需求。

通过本次研究，我们得出以下校园招聘中毕业生的心理契约是一个复杂的概念，它涉及到多个方面，如薪酬福利、职业发展、工作环境、企业文化等。

毕业生的心理契约是一个二维结构，包括毕业生的期望和承诺以及企业的期望和承诺。

毕业生的心理契约存在个体差异，这种差异会影响到毕业生对工作的认知和评价。

因此，对于企业和高校来说，需要更加毕业生的心理契约，通过优化招聘流程、完善培训体系、改进工作环境等方式来满足毕业生的期望和需求，从而提高毕业生的工作满意度和忠诚度。

当然，本研究也存在一定的局限性。

本研究采用问卷调查的方法，数据来源相对单一，可能存在一定的偏差。

本研究仅了毕业生的心理契约，未来可以考虑将毕业生的心理契约与其他因素，如工作满意度、职业发展等起来进行研究。

本研究的样本主要来自国内高校，未来可以考虑将样本拓展到不同国家和地区的毕业生，以便更好地了解全球范围内毕业生心理契约的特点和结构。

在当今竞争激烈的商业环境中，企业越来越员工心理契约的管理，以提升员工的工作满意度和忠诚度。

员工心理契约是指员工对于组织和个人之间的相互责任和义务的主观认知和内在期望，这种契约对于员工的工作态度和行为有着深远的影响。

本文将探讨企业员工心理契
约的核心主题，阐述其定义和内涵，分析结构维度，并提出相应的启示和建议。

员工心理契约是指员工对于组织和个人之间的相互责任和义务
的主观认知和内在期望。

它主要包括两个方面：一方面是员工对于组织的责任和义务的认知，另一方面是员工对于个人在组织中的角色和定位的认知。

员工心理契约具有以下特点：
内隐性：员工心理契约是一种内在的、非正式的协议，不易被察觉和测量。

主观性：员工心理契约是一种主观的认知和期望，会受到个体的经历、价值观和态度等因素的影响。

动态性：员工心理契约会随着时间和情境的变化而发生变化，需要不断地进行维护和更新。

员工心理契约的结构包括组织责任、员工责任和相互责任三个维度。

组织责任是指组织对于员工的责任和义务，如提供良好的工作环境、合理的薪酬福利等；员工责任是指员工对于组织的责任和义务，如尽职尽责、团队合作等；相互责任是指组织和员工之间的相互责任和义务，如信任、沟通等。

员工心理契约的三个维度之间相互、相互影响。

组织责任和员工责任是相对独立的两个维度，而相互责任则是组织和员工之间的纽带。

组织责任和员工责任的履行程度会直接影响到相互责任的履行，而相互责任的履行也会对组织责任和员工责任的履行产生反作用。

员工心理契约的第三个维度是员工自身对于契约的感知和体验。

这种感知和体验会受到员工个人的特点、需求、价值观等因素的影响，同时也会受到组织管理方式、文化等因素的影响。

员工对于心理契约的感知和体验会影响到他们对于组织的信任、工作满意度、绩效等方面的认知和评价。

基于以上对于企业员工心理契约结构维度的分析，我们可以得到以下启示和建议：
建立良好的组织文化和氛围，让员工感受到组织对于他们的和支持。

这样可以增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作满意度和绩效。

制定合理的薪酬福利制度和晋升机制，让员工感受到自己的价值和贡献得到了认可和回报。

这样可以激发员工的积极性和创造性，促进员工的个人成长和发展。

建立有效的沟通机制和反馈机制，让员工能够及时了解组织的状况和发展方向，同时也能让组织及时了解员工的需求和意见。

这样可以增强组织和员工之间的相互理解和信任，提高员工的工作满意度和忠诚度。

员工的个人特点和需求，尽可能地为员工提供符合他们兴趣和能力的工作岗位和职业发展机会。

这样可以增强员工的成就感和自我实现感，提高员工的忠诚度和工作效率。

建立有效的企业员工心理契约需要从组织和员工两个角度出发，充分考虑契约的结构维度和员工的感知和体验，制定相应的管理策略，以提升企业的人力资源管理水平，增强组织和员工的双赢效果。

“心理契约”是美国著名组织心理学家Argyris教授提出的一个名词，后期由Levinson等学者完善。

他认为，心理契约是“个人将
有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。

”（《职业的有效管理》，施恩著，三联书店1992年6月版）它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着
一种有形契约的影响。

他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。

心理契约研究是当前人力资源、组织行为学和心理学等领域兴起的一个热门课题。

随着知识经济时代的到来，由于竞争全球化，企业组织调整（战略联盟、业务外包、组织扁平化）、人员精简、组织变革等全球大环境的影响，一些劳动关系的矛盾凸现出来。

和谐劳动关
系是和谐社会的基础，构建和谐劳动关系成为当今社会的重要课题之一。

英国心理学家认为在企业组织结构调整、雇用关系改变的过程中，心理契约是最敏感、最集中反映这种变化的核心因素。

许多组织行为学专家普遍认为，心理契约对组织人的态度和行为具有重要的影响。

为了有效地调整和控制组织行为，使组织效率好，员工满意感高，构建和谐的劳动关系，研究组织中的心理契约可以是一条有效的途径。

存在于组织和成员之间的一系列无形、内隐、不能书面化的期望，是在组织中各层级间、各成员间任何时候都广泛存在的没有正式书面规定的心理期望。

心理契约是员工以自己与组织的关系为前提，以承诺和感知为基础，自己和组织间彼此形成的责任和义务的各种信念。

“心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。

如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。

一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，
任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。

心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。

在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。

心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。

因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。

所谓EAR循环，是指心理契约建立（Establishing，E阶段）、调整（Adjusting，A阶段）和实现（Realization，R阶段）
的过程。

企业应了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个合理预期，促使其趋同预期而努力工作。

心理契约建立在对企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。

企业应及时与员工沟通，出现了什么新情况，所以期望其进行调整。

特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低负。