罗宾斯《管理学》 (8)

管理学
02 II篇定义管理者的领域
03 6章决策：管理者工作的实质
02 决策制定过程
决策制定过程常被描述为“在不同方案中进行选择”，但这种观点显然过于简单了，为什么?因为决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。

图6—1将决策制定过程(Decision-making process)描述为八个步骤，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。

这一过程尤如你决定打算在哪里度过暑假一样，了适用于决定一个公司的行动，就像赫尔希食品公司决定投产一种新的糖果排一样。

这一过程既能用来描述个体决策，也能用来措述群体决策。

让我们详细考查一下这个过程，以便对每一步的具体内容有所了解。

步骤1：识别问题
决策制定过程始于一个存在的问题(Problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。

让我们举一个例子来说明这一点，我们在本节中还会反复提到这个例子。

为简化起见，我们举一个与大多数人有关的例子：买析车的决策。

假设一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，为了简化问题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。

故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆轿车和她现有的车不能使用这一事实间存在着差异。

可惜这个例子并没有告诉我们更多的有关管理者如何识别问题的内容。

现实中大部分问题并不像霓虹灯广告牌所显示出来的那样，虽然炸裂的发动机也许已给了工厂经理一个明确的信号：她需要一辆新车。

但如此明显的问题是极少的。

销售额下降了5%是问题吗?或者只是另一个问题的征兆，比如是产品过时或是广告预算不足?而且我们注意到，同一个问题在一个经理看来是“问题”；而另一个经理却认为这是“事情的满意状态”。

问题识别是主观的。

并且，那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能识别正确问题而没有采取行动的管理者干得一样差。

问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要。

在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。

怎么使管理者意识到事情的差异呢?显然，他们必须将事情的现状和某些标准进行比较。

标准是什么?它可以是过去的绩效；预先设置的目标；或者组织中其他一些单位的绩效；或是其他组织中类似单位的绩效。

在我们所举的买车的例子中，标准就是预先设定的目标——有一辆可行驶的轿车。

但一个没有压力的差异是一个可推迟到未来某个时间的问题。

故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，以促使其行动。

压力也许包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望、或即将来临的绩效评定等。

最后，如果管理者觉得他们没有职权、资金、信息或其他采取行动所需的资源，他们
不大可能将事情当作问题。

发管理者觉察到一个问题并承受着采取行动的压力，可是他们感到资源不足时，他们常将情况描述成是因为不现实的期望造成的。

步骤2：确定决策标准
管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策标准(Decision criteria)也必须加以确定。

就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。

在买车的例子中，工厂经理必须评价什么因素与她的决策相关。

这些标准可能是价格，型号(双门还是四门)，体积(小型的还是中型的)，制造厂家(国外的还是国内的)，备选装置(自动换档、空调等)，以及维修记录。

这些标准反映出工厂经理的想法，这与她的决策是相关的。

无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。

在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。

假如工厂经理认为燃料经济性不是一个标准的话，那么它将不会影响她对轿车的最终选择。

步骤3：给每个标准分配权量
上一步所列的标准并非是同等重要的。

因此，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确步骤2所述标准的重要性。

决策者如何衡量标准的重要性?一个简单的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的标准打分。

这样，与你打5分的一个标准相比，最高分的标准将比之重要1倍。

当然，你也可以从100分或1 000分打起，不过从你的个人偏好来对决策有关的标准分派优先权的方法，同时也从各标准的得分中表明了它们的重要程度。

表6—1列出了工厂经理更换轿车决策的标准及权重。

在她的决策中，价格是最重要的标准，而性能及操纵性的重要性要小得多。

步骤4：拟定方案
步骤4要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方案。

这一步无须评价方案，仅须列出即可。

假设工厂经理已经确定了13种车作为可行的选择。

这13种车如表6—2所示。

表6—1 换车决策的标准及权重
标准重要性
起价10*
车内舒适性8
耐用性 5
维修记录 5
性能 3
操作性 1
*此例中标准的最高分为10分。

表6—2 按决策标准对13个方案的评价
方案标准
起价车内舒适性耐用性维修记录性能操纵性
Acusra Integra RS 5 6 10 10 7 10
Chevrolet Lumina 7 8 5 6 4 7
Eagle Premier LX 5 8 4 5 8 7
Ford Taurus L 6 8 6 7 7 7
Gonda Accord LX 5 8 10 10 7 7
Hyundai Sonata GLS 7 7 5 4 7 7
Mazda 626 LX 7 5 7 7 4 7
Nissan Altima 8 5 7 9 7 7
Plymouth Acciaim 10 7 3 3 3 5
Pontiac Bonneville SE4 10 5 5 10 10
Toyota Camry DLX 6 7 10 10 7 7
Volkswagen Passat 4 7 5 4 10 8
Volvo 240 2 7 10 9 4 5
步骤5：分析方案
方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。

这些方案经过与步骤2、3所述的标准及权重的比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。

依据标准评价每一方案。

表6—2给出了工厂经理在对每一种车的驾驶测试后，13种车各自的评价值。

注意，在表6—2中，13种轿车的得分是以工厂经理的评价为基础的。

我们再次使用
1~10的标度。

有些评价可达到相当客观的程度。

例如，购买价格表明经理能从当地经销商那里得到的最低的价格；消费者杂志报告从车主那里得来的维修频率数据。

但对操纵性的评价显然是一种个人判断。

问题在于大多数决策包含判断，它们反映在步骤2所选的标准的权重以及方案评价中。

这就说明了为什么两个有同等钱数的买车人会关心两套截然不同的方案，即使是同一套方案而其权重又是如此的不同。

表6—2仅给出了13个方案相对于决策标准的评价，它并没有表示出步骤3所述的权重。

如果一个方案的各项标准都得了10分，你就不必考虑其重要性了。

同样，如果重要性都相同，你只须将表6—2的每一行分别加总来评价方案。

例如：Acura Integra 为48分，Ford Taurus为42分。

如果将每一方案的评价值和其对应的权重相乘，就得到表6—3。

例如，Honda Accord的耐用性评价值为50，是由耐用性权重评价得分(5)和经理依标准对Honda轿车的评价得分(10)相乘而得的。

这些得分表明了依据前述标准和权重对每一方案进行的评价。

我们注意到，标准的权重极大地改变了本例中方案的排序。

例如，Acura 从第1降到第3；Acura和Pontiac Bonneville在6个标准中都有3项居先；但Acura 的车内舒适性不够；Pontiac 则是耐用性得分不高。

而两者的高起价影响了它们的评价总分。

步骤6：选择方案
步骤6是从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键步骤。

既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其分地权衡了它们的重要性，并确认了可行方案，那么我们仅须选择步骤5中得分最高的方案。

在买轿车的例子中(见表6—3)，决策者将选择Toyota Camry 作为最终的方案。

表6—3 轿车方案的综合评价
方案标准
起价车内舒适性耐用性维修记录性能操纵性总分
Acura Integra RS 50 48 50 50 21 10 229
Chevrolet Lumina 70 64 25 30 12 7 208
Eagle Premier LX 50 64 20 25 24 7 190
Ford Taurus L 60 64 30 35 21 7 217
Honda Accord LX 50 64 50 50 21 7 242
Hyundai Sonata GLS70 56 25 20 21 7 199
Mazda 626 LX 70 40 35 35 12 7 199
Nissan Altima 80 40 35 35 21 7 218
Plymouth Acclaim 100 56 15 15 9 5 200
Pontiac Bonneville SE 40 80 25 25 30 10 210
Toyota Camry DLX 60 56 50 50 21 7 244
Volkswagen Passat 40 56 25 20 30 8 179
Volvo 240 20 56 50 45 12 5 188
步骤7：实施方案
尽管步骤6已完成了选择的过程，但如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。

所以，步骤7涉及将方案付诸行动。

杰出的管理者
热内瓦·奥夫霍尔泽与《德·莫尼斯年鉴》
热内瓦·奥夫霍尔泽(Geneva Overholser)认为，报纸应该更好地为妇女，少数民族及年轻人服务。

自从1988年底她离开《纽约时报》成为《德·莫尼斯年鉴》(Des Moines Register) 的编辑以来，她已做了一系列的决策以实现这些目标。

她鼓励职员写有关被欧打的农妇、长辈的性虐待、照顾孩子、性骚扰、放荡的衣阿华人等内容的故事。

热内瓦·奥夫霍尔泽的决策使她的报纸成为头条新闻，而且她的决策被认为是与众不同的。

1991年春，她因发表了关于南希·齐根迈尔的文章而获得了普利策奖。

实施(Implementation)是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。

正如稍后我们将在本章中谈到的，集体或委员会能帮助一个管理者实现承诺。

如果必须执行决策的人参与了决策制定过程，那么他们更可能热情地干出成果来(本书第Ⅲ篇至第Ⅴ篇中详细说明了决策是如何通过有效的计划、组织和领导来实现的。

)
步骤8：评价决策效果
决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已解决了问题。

步骤6选择的和步骤7实施的方案，取得理想的结果了吗?如何评价结果将在本书的第Ⅵ篇中详述，在那一篇中，我们将考查控制职能。

评价的结果如发现问题依然存在会怎样呢?管理者需要仔细分析什么地方出了错。

是没有正确认识问题吗?是在方案评价中出错了吗?是方案选对了但实施不当吗?对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。

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03 6章决策：管理者工作的实质
03 决策的普遍性
决策对管理者每一方面工作的重要性是怎么强调也不过分的。

如表6—4所示，决策渗透于管理的所有四个职能中，实际上，这解释了为什么管理者(当他们计划、组织、领导和控制时)常被称为决策者，也说明了决策与管理同义是不正确的。

一个管理者在决策制定中所做的一切，几乎都不是拖得很长的、复杂的，或对外界观察者而言是显而易见的。

许多管理者的决策制定活动具有例常性。

每年的每天你都得决策何时吃午饭的问题，这不是什么大不了的事情，以前你已经作了成千上万次了。

它提出极少的问题并常常能很快解决。

这是一类你几乎不认为是决策的决策。

管理者每天要制定许多例常性决策。

不过，即使一个决策很容易作出，或管理者以前已经遇上过许多次，它仍然是一个决策。

表6—4 管理职能中的决策
计划组织的长远目标是什么?
什么战略能够最好地实现这些目标?
组织的短期目标应该是什么?
每个目标的困难程度是多大?
组织
直接向我报告的下属是多少人?
组织中的集中程度应多大?
职务如何设计?
组织何时应实行改组?
领导
我应当如何对待缺乏积极性的雇员?
在特定的环境中，哪一种领导方式最有效? 一个具体的变化将如何影响工人的生产力? 何时是激发冲突的最恰当时机?
控制
组织中的哪些活动需要控制?
如何控制这些活动?
绩效偏差达到什么程度才算严重?
组织应建立哪种类型的管理信息系统?
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03 6章决策：管理者工作的实质
04 理性决策者
管理决策被认为是理性(Rational)的，对此我们是说管理者在具体的约束条件下做出一致的、价值最大的选择。

在本节中，我们打算仔细考察一下理性假设，然后决定这些假设实际上的有效程度。

理性假设
一个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。

他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标。

而且，决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。

图6—2是对理性假设的概括。

问题清楚在理性决策中，问题是清楚的、无歧义的。

决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整信息。

目标导向在理性决策中，没有目标的冲突。

无论决策是购买一辆新车、选择所读的一所大学、为一种新产品制定恰当的价格，还是挑选合适的应聘者以填补一个工作空缺，决策者都有唯一的、明确的、试图实现的目标。

管理的道德困境
在工厂或总部办事处迁址的决策中，社会责任应是一个考虑的因素吗
1979年，美国钢铁公司(现为USX公司)在西宾夕法尼亚的莫农格希拉河畔雇佣了216万多人。

在关闭了三个工厂后，雇员人数现不足 4 000人。

这些年来，R.J.雷诺烟草公司(R.J.Reynolds Tobacco) 一直是北卡罗来纳州温斯顿塞勒姆的主要雇主。

当烟草公司于1987年兼并了纳比斯科公司时，原定居在温斯顿赛姆勒的成千上万的公司总部人员搬走了。

他们迁到了亚特兰大。

1989年，RJR纳比斯科公司又将公司总部从亚特兰大迁到了纽约市。

1992年，通用汽车公司宣布关闭它在密歇根州伊普西兰蒂的工厂，这使当地社区已受汽车工业萧条影响的经济更是雪上加霜。

如果某个组织是当地一个主要的雇主，那么工厂和公司总部的搬迁可能对小城镇、甚至大城市都是灾难性的。

例如，宾夕法尼亚州的霍米斯特德是莫农梧希拉河谷的一个小镇，由于美国钢铁公司于1986年决定关闭它在霍米斯特德的曾雇佣达15 000钢铁工人的工厂，它已经被永久地改变了。

许多前美国钢铁公司的40多岁或更老一点的工人，不得不从事业
余的、低薪的工作。

精神和物质问题在社区中非常普遍。

警察和其他服务已经极大减少，税收基础已消失了。

城镇中的许多商店现已关闭或转移。

许多社区支出大量资金以吸引和抚慰大雇主。

它们为公司及其人员建道路、学校和医院，提供警察和消防设施。

还有大量其他的企业，是为公司、公司工人和工人家庭的服务需要而设立的。

管理当局决定迁出这样的社区会造成城镇和整个地区的经济崩溃。

管理当局也许会争辩道，公司带给社区搓联效益比社区给予公司的更多(具体而言，就是使社区成长和繁荣的高报酬工作)。

而且，在当今全球经济中，对家乡的忠诚不可能压倒经济的权衡。

在工厂或总部办事处的迁址决策中，社会责任应当是一个考虑的因素吗?你是怎么想的?
已知的选择理性决策假设决策者是富于创造性的，他们能够确定所有相关的标准，并能列出所有可行的方案。

而且，决策者还能意识到每一方案的所有可能的结果。

明确的偏好理性决策假设标准和方案能按其重要性进行排序。

一贯的偏好除了有一个明确的目标和偏好外，它假设具体的决策标准是一贯的，这些标准的权重是不随时间而变化的。

没有时间和成本的约束理性决策者能获得有关标准和方案的全部信息，因为它假设没有时间和成本的限制。

最大报偿理性决策者总是选择那些能产生最大经济报偿的方案。

这些理性假设可应用于任何决策。

但既然我们关心组织的管理决策制定，我们便需要增加一个更深层次的假设。

理性管理决策假设决策制定是为了取得最佳的组织经济利益，即决策者被认为是取得组织利益最大化，而不是他个人的利益最大化。

理性假设的局限
管理决策可以遵循理性假设。

如果一位经理面对这样一个简单的问题，在此中它的目标明确，方案极少，时间压力很小，挑选评价方案成本很低，组织文化支持革新和承担风险，并且结果又是相当具体和可衡量的，那么决策过程可以遵从理性假设。

但是管理者面临的大多数决策并不完全符合上述情况。

大量的研究增进了我们对管理决策的理解。

孤立来看，这些研究常对一个或多个理性假设提出挑战。

总体来看，它们指出了决策制定经常改变理性假设中隐含的逻辑性、一贯性和假定。

让我们考察一下研究者已发现的与决策制定过程有关的一些重要见解：11个人信息处理能力是有限的。

在短时间的记忆中，大多数人仅能维持7条左右的信息。

当决策变得复杂时，个人试图建立简单的模型，这样能使他们将问题减化到可以理解的程度。

21决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起。

确定一个问题经常伴随一个大概的、可接受的方法描述。

如此便模糊了决策制定过程的制定方案阶段和评价方案阶段的客观性。

31感性偏见可以歪曲问题本质。

我们知道，除非在侦探故事中，否则事实自己不会说话，它们必须加以解释。

决策者的背景、在组织中的地位、利益和过去的经验，使他的注意力集中于一定的问题而忽略其他问题。

组织文化同样可以歪曲一个管理者的认识：有时管理者看不到他们认为不存在的事情。

41许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量。

因此造成重要的信息比易获得的信息在决策中权重更轻。

51决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案，从而左右着决策过程，使之趋向于某个方案。

61前期的解决方法现在不起作用了，但这并不总能引起寻求新方案的需求。

相反，它
常引起一种承诺升级(Escalation of commitment)，即决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策并没有错。

71从前的决策先例制约着现在的选择。

决策极少是简单的、孤立的事件。

把它们描述成为选择流中的一系列点更为贴切。

大多数决策实际是许多长期分决策的积累。

81组织是由不同的利益群体组成的。

从而使得它很难，甚至不可能建立起一种为实现单一目标的共同努力。

因此，决策很少直接指向实现整个组织的目标。

而是在对问题有不同看法和对方案有不同偏好的管理者之间，留有一个不断商讨的余地。

不同利益的存在决定了目标、方案和结果的差异。

讨价还价是必不可少的，以求达成妥协和支持最后方案的实施。

总而言之：“你站在哪取决于你坐在哪。

”在模糊和矛盾的环境中，决策很大程度上是权力和政治施加影响的结果。

91组织对决策者施加着时间和成本的压力，反过来，这限制了一个管理者所能寻找到的可行方案数量。

从而，人们趋向于在旧方案的附近寻找新方案。

101尽管有着潜在不同见解，但在大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。

大多数组织的文化都是强化维持现状，而不鼓励风险承担和创新。

在这样的文化中，雇员常因成为“合格队员”而不是兴风作浪者而受到奖赏。

错误的选择对决策者生涯的影响，比发展一种新思想的影响更大。

故决策者要花更多的精力避免错误，而不是发展创新的设想。

有限理性
对理性假设的这些局限是否意味着管理者可以忽略前述的八步决策过程?不然。

为什么?
因为尽管存在着对完全理性的局限，人们还是希望管理者遵循理性过程。

管理者们知道，“好的”决策者必定要做的事情是：识别问题、考虑方案、收集信息，以及果断而谨慎地行。

这样，管理者才能表现出正确的决策行为。

而后，管理者向他们的上级、同事和下级表明他们是有能力的，他们的决策是智慧和理性相结合的结果。

表6—5概括了完全理性的管理者应如何实行决策制定过程的八个步骤。

表6—5 决策制定过程的两种观点
决策制定步骤完全理性有限理性
11提出问题确定一个重要的、相关的组织问题确定一个反映管理者利益和背景的、可见的问题
21确定决策标准确定所有的标准确定有限的一套标准
31给标准分配权重评价所有标准并依据它们对组织目标的重要性进行排序建立一个简单的评价模型并对标准排序；决策者自身的利益强烈影响排序
41制定方案创造性地制定广泛的各种方案制定有限的一系列相似方案
51分析方案依据决策标准和重要性评价所有方案；每一方案的结果是已知的从希望的解决方法出发，依据决策标准一次一个的评价方案
61选择方案最大化决策：获得最高经成果的方案(依据组织目标) 满意决策：寻找方案一直到发现一个满意的、充分的解决方法为止
71实施方案由于决策是最大化单一的、明确的组织目标，所以所有组织成员将会接受此方案政治和权力的考虑将会影响决策的接受和执行
81评价依据最初的问题客观评价决策成果对决策结果的评价只有消除评价者个人利益才能客观；对先前承诺的资源配置逐步升级的可能，而不管先前的失败和不顾追加资源配置仍难以成功的事实
它还给出了另一模型——管理者在有限理性(Bounded rationality)假设下是如何决策的。

有限理性是反问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策
行为。

然后，在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动。

其结果是一个满意(Satisficing)的决策而不是一个最大化的决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。

我们不应忽视管理者工作中有限理性的含义。

在理想的理性假设不起作用的情况下(包括管理者制定的许多最重要的和远未实现的决策)，决策制定过程的细节，强烈地受到决策者个人利益、组织文化、内部政治及权力考虑的影响。

正如你在后面章节中将要看到的那样，管理者应该如何制定决策的完全理性观和管理者实际上如何制定决策的有限理性描述之间存在的差异，常常能够解释管理实践与管理理论脱节的情况。

变化中的管理实践
直觉决策的日益流行
一位满脑子是方法的教授有一次告诉我：“决策制定很容易。

只是确定适当的模型，定义变量，代入数学并求出答案。

”这种管理决策的方法于20世纪80年代中期达到了登峰造极的地步。

当时几乎每一种主要的MBA的培养计划，都集中于向学生教授大量的决策模型。

推动这一方法的指导原则似乎是：“如果不能使之定量化，它就不存在。

”
这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。

例如，桂格麦片公司(Quaker Oats)应用先进的理性决策模型试图取得宠物食品市场上的领先地位。

然而桂格公司的模型，对于竞争对手投资侵占低利润市场的野蛮的、近乎不理性的做法是不起作用的。

结果，在20世纪90年代初，桂格麦片公司的利润大幅度下降。

理性模型的本质在于用系统性的逻辑取代直觉。

但是由于有了桂格麦片公司的经历后，直觉决策正在赢得商学院和管理人员中新的追随者的青睐。

专家们不再不加分析地假定直觉的运用是制定决策的一种非理性的、或无效的方法了。

越来越多的人认为，理性分析被强调得过了头，并且在某些情况下，决策制定能够通过决策者的直觉来改善。

故直觉不是要被理性分析所取代——而是这两种方法是相辅相承的。

管理者何时最有可能使用直觉决策的方法呢?有以下八种情况：(1)存在高不确定性时；
(2)极少有先例存在时；(3)变化难以科学地预测时；(4)“事实”有限时；(5)事实不足以明确指明前进道路时；(6)分析性数据用途不大时；(7)当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时；(8)时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。

在运用直觉时，存在一个管理者可遵循的标准模型吗?他们似乎遵从两种方法之一：或是在决策过程之初使用直觉；或是在决策过程结尾使用直觉。

在决策开始时使用直觉，决策者努力避免系统分析问题。

他让直觉自由发挥，努力产生不寻常的可能性事件，以及形成从过去资料分析和传统行事方式中一般产生不出的新方案。

而决策制定结尾的直觉运用，有赖于确定决策标准及其权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。

但这一切做完全，决策者便停止了这一过程，目的是为了筛选和消化信息。

这种方法被形象地描述为“睡眠决策”，一二天后再作出最后的选择。

管理学
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03 6章决策：管理者工作的实质
05 问题与决策：一种权变方式。