目标绩效考核实施方案

目标绩效考核实施方案
目标绩效考核实施方案1
一、指导思想
狠抓落地、重在辅导、严中有爱、达成目标。

把现有的绩效制度认真执行到位落到实处，改变绩效管理仅仅是评分的现状，把绩效辅导工作真正做起来，各级干部对下级做绩效管理既要严格也要关爱，要从内心真正想帮助下级成长进步，最终帮助下级达成绩效目标，从而达成组织的整体目标。

二、组织与职责
(一)根据集团绩效管理制度，为切实推行绩效管理工作，集团设立绩效管理领导小组和绩效管理工作小组。

1.绩效管理领导小组
主任：总裁
组员：副总裁
2.绩效管理工作小组
组长：企管部负责人
成员：企管部副总监、财务管理部负责人、审计监察部负责人、总裁办负责人。

(二)职责
1.绩效管理领导小组
(1)确定集团绩效管理方针和导向;
(2)审核、审批集团绩效管理实施方案及相关制度;
(3)审核、审批集团绩效管理实施评选结果及奖惩措施;
(4)审批绩效管理工作小组提报的绩效管理实施总结报告;
(5)指导、监督、评价绩效管理工作小组的工作质量和效率。

2.绩效管理工作小组
(1)参与评审绩效管理实施方案;
(2)负责跟踪、监控集团本部及集团关键人员的绩效指标完成情况，建立预
警机制，提供必要的调整与管理改良建议;
(3)参与绩效管理实施优秀的评选。

(三)部门分工
企管部负责组织制定绩效管理实施方案与相关制度，并对实施过程与效果进行追踪和评估，对各单位与干部提供绩效管理的专业技术培训与支持，组织评选先进，组织绩效管理实施效果总结与评估;
其他部门、子公司、事业部负责专项领域绩效方案制定、绩效辅导、绩效考评等工作，向考评组织部门提供考核数据;
三、人员范围
控股职能部门正副职、子公司(事业部)正副职、路桥各分公司正副职。

以上干部每人选一名下级做重点绩效辅导。

四、时间与步骤
本次绩效管理实施工作自20某某年8月26日至20某某年1月20日。

第一阶段：方案制定与宣传发动(20某某.8.17-8.26)
(一)方案制定(8.17-8.19)：拟订绩效管理方案，报总裁审批。

(二)宣传发动(8.20-8.26)：
1、制作绩效辅导培训课件—8.20。

2、组织召开会议，宣贯总裁关于绩效管理的讲话与要求，讲解绩效管理实施方案，培训绩效辅导的流程与技术—8.26。

3、各干部到自己所在的单位进行绩效管理实施方案及总裁要求的宣贯—8.27。

第二阶段：绩效落地实施(8.27-12.31)
1、各干局部别选取一名下级作为绩效辅导对象，将名单提报给企管部—8.28;
2、各干部以月和周为周期对下属设定绩效目标方案、过程跟踪辅导、绩效结果评价、绩效改良措施调整，并提报绩效管理总结与方案—8.30-12.31;
3、过程中企管部定期和不定期检查绩效面谈记录、下级对绩效目标方案的理解程度、绩效改良措施的有效性、干部的绩效辅导能力、绩效面谈能力等，
针对性给予相关人员技术方面的辅导;
4、每月组织绩效管理实施总结会，总结交流经验，改良缺乏。

第三阶段：总结表彰(20某某.1.1-1.20)
1、企管部根据各干部绩效管理实施的效果、绩效辅导水平、绩效目标方案制定能力、绩效面谈能力、下属进步程度等指标组织评选，选出前三名(暂定)和后两名(暂定)报绩效管理领导小组审批—20某某.1.12;
2、评选结果进行公示，企管部写出绩效管理实施总结报告报给总裁审批—1.18;
3、组织召开总结表彰会，企管部对绩效管理实施工作做总结报告，对前三名进行表彰奖励，对后两名进行惩罚，受表彰人员分享经验，后两名做表态发言—1.20。

目标绩效考核实施方案2
绩效改良方案又称个人开展方案(IndividualDevelopmentPlan，IDP)，是指根据员工有待开展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改良与提高的系统方案。

很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改良方案要重要得多。

究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改良方案是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。

由于绩效评估的最终目的是为了改良和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改良方案是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。

一、制定绩效改良方案的根本原那么
在制定绩效改良方案之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个根本原那么：
1.平等性原那么：主管和员工在制定绩效改良方案时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定方案。

2.主动性原那么：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改良方案时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。

3.指导性原那么：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改良提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。

4.“SMART〞原那么：绩效改良方案是指导绩效改良实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原那么也要符合“SMART〞原那么，即做到具体的、可衡量的、可到达的、现实的和有时限的。

5.开展性原那么：绩效改良方案的目标着眼于未来，所以在制定与实施方案时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的开展与企业的开展紧密结合起来。

二、制定绩效改良方案的准备工作
1.选择适宜的时间
选择什么样的时间制定绩效改良方案是非常关键的，不适宜的时间会影响制定方案的效果。

要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定方案中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。

例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。

在这样的情况下，制定绩效改良方案往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。

同时要注意不要安排得过于紧凑。

有些主管总是在人力资源部门催交绩效改良方案表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改良方案的效果。

2.选择适宜的场地
通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改良方案的场地。

办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。

然而，选用办公室作为制定绩效改良方案的场地也有一些局限性。

首先，办公室经常会遇到各种各样的打搅，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。

因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比拟放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。

3.准备相关的资料
在制定绩效改良方案之前，主管和员工都应准备好制定绩效改良方案所需的各种资料。

主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效方案、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等工作绩效改良方案工作方案。

在与员工一起制定绩效改良方案之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。

员工需要准备好个人的开展方案。

主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中缺乏的方面如何进一步改善和提高的方案。

能够自己提出开展的`目标和方案，而不是等待主管为自己制定开展方案，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为
4.主管的心理准备
在制定绩效改良方案之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定方案的员工有所准备。

这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定方案时可能表现出来的情绪和行为。

主管和员工一同制定方案的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。

要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。

在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。

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员工绩效改良方案是指根据员工有待开展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统方案。

员工绩效改良方案通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改良方案、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。

员工绩效改良方案的核心是绩效提高，所以员工绩效改良方案一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改良方案仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，那么企业一般会考虑轮岗或更换员工。

这也是主管帮助员工制订绩效改良方案和职业生涯两项工作的不同。

一、绩效改良方案一般按照以下程序：
1.寻找绩效差距
绩效差距的表象是员工绩效水平无法到达企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。

寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果比照确定。

例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。

绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。

2.分析原因
员工绩效无法到达要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。

员工角度：可能存在能力无法到达任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。

环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。

可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。

主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。

3.决定是否改良
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改良方案之中。

一般来说，通过员工努力确定可以到达绩效改良的工作才会纳入到绩效改良方案之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改良工作的内容才会纳入绩效改良。

4.找出可能的方法
绩效改良的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出假设干可能的方法。

5.制订改良方案
首先要确定改良目标。

目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为
中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改良方案分解为假设干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改良方案。

6.绩效改良的实施、检查和新的方案
绩效改良方案一旦制定，主管和员工应该共同确保方案的实施，员工应该按方案计真完成每项工作，并做好记录，主管那么应给予员工适当的支持，并定时检查方案执行，发现问题，及时与员工调整方案工作绩效改良方案工作绩效改良方案。

二、制订和实施绩效改良方案时应关注几点：
1.绩效改良方案要有针对性，不能偏离主题。

2.绩效改良方案要关注重点环节，不可能面面俱到。

3.绩效改良方案要注明具体的时间。

4.绩效改良方案标准要尽可能量化和具体。

5.绩效改良方案需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。

6.绩效改良方案不是一项员工福利，方案失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。

7.绩效改良方案是主管的日常工作，应保持足够的关注。

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考核目的为了完善薪资管理体系,提高工作绩效,提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据,增强绩效管理和绩效改良。

不妨看看年终绩效考核方案。

一、考核原那么
1、以绩效为导向的原那么。

2、公平、公正、公开的原那么。

3、考核、考评相结合的原那么。

4、实事求是、改良提高的原那么。

二、考核对象
1、部门总经理、总经理助理。

2、机关全体员工。

3、工程部生产经理以上领导。

4、工程部全体员工。

三、考核机构
1、公司董事长、总经理是年终绩效考核总领导。

(1)负责批准年终绩效考核实施方案。

(2)监督和检查年终绩效考核过程。

(3)确定年终绩效考核结果。

2、行政管理部是年终绩效考核组织部门。

(1)制定年终绩效考核实施方案。

(2)组织指导各部门实施年终绩效考核。

(3)汇总年终绩效考核结果等工作。

3、各部门总经理及工程经理是本部门年终绩效考核第一责任人。

(1)组织领导本部门年终绩效考核全面工作。

(2)成立由2-3人组成的考核小组，负责与部门内部全体员工进行面谈，并如实填写《年终绩效考核评价表》，汇总后转交行政管理部。

(3)组织召开本部门年终工作总结会议。

四、考核等级分布考核结果汇总后确定B+B-C+
考核分数
90分以上
70-89分
60-69分
60分以下
考核等级
A
B
C
D
权重比例
10%
40%
40%
10%
1、考核分数85-89分的，考核等级确定为B+，B+不超过本部门员工20%。

2、考核分数75-79分的，考核等级确定为C+，C+不超过本部门员工20%。

3、员工有以下行为之一的。

其考核等级不得评为A级
(1)无故旷工或每月迟到2次以上或早退的。

(2)请婚、丧、病、事假超过15天的。

(3)给公司造成经济损失、不良影响的。

(4)个人收受好处，成心损害公司利益的。

(5)其他违反公司规章制度的。

4、各部门评定考核等级不得超出上述比例，超出上述比例应重评。

特殊情况超出上述比例，必须说明充分理由。

5、领导并组织好年终绩效考核工作，作为考核被考核人的重要政绩之一。

五、考核时间安排及方法
本次考核为7年度考核，考核及考评时间为7年12月25日至8年1月12日。

1、7年12月20日前，部门总经理、副总经理、总经理助理将个人述职报告交行政管理部，其他员工将个人工作总结交部门总经理。

2、7年12月20日---12月25日行政管理部确定考核实施方案，与各部门总经理沟通，告知考核流程及考核安排。

3、7年12月25日---8年1月5日各部门总经理及工程经理与本部门全体员工单独谈话，并认真填写《年终绩效考核评价表》。

4、工程总承包部工程总经理完成对各工程部全体员工的考评工作。

以工程为单位由工程总承包部和工程部考核小组与员工进行谈话考核，并认真填写
《年终绩效考核评价表》。

部门考核小组及工程考核小组对员工考核打分，权重比为(部门总经理：工程经理3：7)
5、8年1月5日---1月9日各部门召开年终工作总结会议，并将会议时间及地点通知行政管理部，行政管理部参与各部门及工程部的总结会议。

工程总承包部年终工作总结会议，以工程部为单位召开，会上本工程部全体员工填写《年度绩效测评表》，对生产经理以上领导进行民主测评，测评结果供部门总经理及工程经理对生产经理员工考核打分时参考。

6、8年1月10日---1月11日召开部门总经理、副总经理、总经理助理述职报告会，每个部门通过抽签选派两名主管以上员工参加述职报告会，参会人员填写《年度绩效测评表》，通过无记名投票方式对述职领导考评打分。

7、董事长、总经理负责对部门总经理、副总经理、总经理助理进行考核打分，填写《年终绩效考核评价表》。

董事长、总经理负责对部门总经理及总经理助理进行考核打分与员工无记名投票方式对述职领导考评打分权重比为董事长、总经理6：无记名投票4。

8、8年1月12日由行政管理部将公司年终绩效考核情况。

统一汇总，并报公司董事长及总经理。

9、8年1月13日召开公司年终工作终结大会。

六、考核结果应用
1、通过绩效考核，使公司对员工有正确全面认识和评价，为对员工的使用、调整，合理配置人力资源打下根底。

2、通过绩效考核，鼓励先进，鞭策落后，有效调发动工工作积极性和主动性，提高工作效率，保障做好08年工作。

3、绩效考核与年终奖金挂勾，有奖有罚，奖罚清楚。

员工有以下出勤方面的问题，适当扣罚奖金：
(1)每月迟到2次以上或早退的，每次扣减年终奖金总额50元。

(2)无故旷工的，每旷工一天扣减年终奖金总额500元。

(3)请事假超过15天，扣减年终奖金总额20%，增加5天，加扣年终奖金总额10%。

(4)婚、丧、病假超过15天的，扣减年终奖金总额10%，每增加5天，加扣年终奖金总额5%。

员工有以下损害公司利益的行为视情节扣减年终奖金
(1)个人行为给公司造成经济损失、不良影响的。

(2)个人收受好处，成心损害公司利益的。

(3)造成工程平安责任事故的。

(4)造成工程施工返工、延期的。

(5)材料方案不准确不及时造成材料损失浪费的。

七、几点要求
1、年终绩效考核工作，必须严肃认真，不走过场，扎扎实实进行。

2、年终绩效考核工作比拟过去，要有质的飞跃，为公司标准化管理，向现代化企业迈进，探索新路。

3、年终各项工作繁忙，需统筹安排，穿插进行，必要时加班，切实保证绩效考核工作效果。

八、被考核者对考核结果有异议，可向行政管理部申诉，行政管理部接到申诉后视情况报告公司领导。

九、本实施方案由行政部负责解释。

目标绩效考核实施方案5
一、适用范围：
本方法适用于郭氏企业全体员工
二、考核原那么：
1公开、公平、公正的原那么；
2动态绩效考核的原那么；
3主管领导考核与个人自我评价相结合原那么。

三、考核周期：
1每一个自然月为一个考核周期，员工晋升以三个月为一个周期。

2管理层增加每季度考核。

四、考核内容：
考核内容：工作绩效、工作能力和工作态度三大项。

1工作绩效：由上级主管根据员工岗位主要工作内容，提炼关键考核指标〔KPI〕。

2工作态度：主要包括：工作纪律、责任心、执行力、团队协作四个方面。

3具体考核细那么见《各岗位月度考核表》、《员工晋升评审表》。

五、绩效工资比例：
每位员工从工资总额中增加或拿出一定比例，作为绩效工资考核浮动。

六、考核方法：
1每位员工由部门主管直接考评，协调部门主管参评。

2每月5日前部门主管对员工进行考评，于7日将本部门全体员工考核表递交总经理汇总。

3于10日交财务部计算工资。

七、考核结果
1考核分数计算：
2员工转正后每三个月可以申请晋升工资一级，依据前期绩效考核结果，由人力资源部会同部门主管进行评审。

合格晋升者，当月薪资表达；不合格者，顺延考核。

连续三个月不及格，戒谈并调薪或调岗。

3年终奖金依据全年绩效考核的结果进行发放。

4考核结束后，部门主管要进行绩效面谈，把员工考评得分告知本人，并指出工作的成绩和缺乏。

八、其他
本方法从20某某年01月01日起执行。

目标绩效考核实施方案6
目标管理
一、企业目标管理目的
以目标管理方法为指导，进一步加强目标制定的细化和深化，推动全员目标管理，将企业的整体目标逐层分解到部门和每个岗位，确保目标和措施落
地，实现人人肩上有担子、人人心中有目标，通过全体员工共同努力，促进企业年度目标的达成。

二、企业目标管理的根本流程
1、制定企业一级目标
根据企业战略目标、行业优秀工厂目标和考核目标，确定企业中、长、短目标，并制定完成目标的标准，以及到达目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。

2、目标层层分解和下达
目标管理的实质是将目标层层分解到部门和岗位，将目标任务向下细分和转化，构成一种锁链式的目标体系，上下级目标之间形成“目的—手段〞的关系。

3、过程管理
目标责任部门按确定时间进度和关键事件要素组织实施。

4、检查实施结果及奖惩
对目标按照制定的标准进行考核，检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。

5、信息反应及处理
信息反应及处理贯穿目标管理各个过程，从目标制定、过程检查都要信息反应及时，对出现异常及时处理，形成闭环管理。

企业目标管理流程图见以下图：
图1—1目标管理流程图
三、目标管理组织体系
1、目标管理领导小组
组长：厂长
副组长：企业领导班子副职
成员：各部门负责人
2、目标管理专项工作组
组长：分管企管副厂长
副组长：企管科科长
组员：目标管理考核员及相关专项工作推进组
3、各部门负责做好本部门的目标制定和分解工作，包括部门指标分解、沟通、绩效数据收集、自我总结等。

四、目标确实定和分解
企业目标等级分为三级，一级目标为企业战略目标的年度分解、中烟公司下达的企业考核目标及企业年度重点专项等；二级目标为企业各部门、公司目标，主要包括一级目标分解及部门职责等相关内容；三级目标为实现二级目标制定的员工岗位目标。

1、企业年度总体目标〔一级目标〕
根据企业远景规划、年度工作思路及中烟绩效考核要求，构建一级〔即企业级〕目标体系，包括生产指标、质量指标、财务指标、内部运营指标、学习与成长指标等。

明确指标类型、指标目标值、考核周期及责任主体，经企业目标管理考核领导小组审批同意后下发。

2、二级目标指标体系
二级目标为企业各部门、公司的目标。

各部门结合部门职责要求落实分解一级目标体系，构建二级〔即部门级〕考核指标体系，要求全面覆盖部门承当的一级目标和部门职责。

工作目标分解应该清晰、明确，可实现性强，由各部门负责人与部门分管领导协商确定，目标管理考核实施小组初审，企业目标管理领导小组批准后与各部门、公司签订。

3、三级目标指标体系
各部门根据部门二级目标，结合部门人员职责分工，将部门目标落实到具体人员，构建企业三级目标指标体系〔员工级〕，做为员工绩效考评的依据，同时将三级目标指标体系报人力资源科备案。

五、目标制修订时间及流程
1、年度目标制订：各部门每年12月份编制部门目标方案，并将目标方案表报送分管领导审核、完善后，于12月
25日前报企业目标管理考核小组，目标管理考核小组在公司及企业的年度。