企业战略与风险管理—战略实施培训课件

（1）创业型组织结构
创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。 采用这种结构时，企业的所有者或管理者对若干下属实 施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的 战略计划(若有)由中心人员完成，该中心人员还负责所有 重要的经营决策。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业 分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。 这种简单结构通常应用于小型企业。在一定意义上说， 简单结构几乎等同于缺乏结构，至少缺少正式意义上的 组织结构。为了促进企业的发展，应将该结构朝着职能 型组织结构进行调整。
事业部经理 产品组A 品牌A
事业部经理 产品组B 品牌B
事业部经理 产品组C 品牌C
生产
营销
销售
分销
产品事业部制结构的优点： ①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事 业部／产品经理来予以协调和配合；②各个事业部可以集 中精力在其自身的区域。这就是说， 由于这种结构更具
灵 活性，因此更有助于企业实施产品差异化；③易于出售或 关闭经营不善的事业部。
A.规范化程度 B.专业化程度 C.集权化程度 D.分工化程度
【例题4·多选题】分析企业在确定组织结构类型时所需考 虑的因素有（ ）。
A.企业的战略
B.企业经营所处的环境
C.企业所采用的技术
D.企业的人员和文化
3．组织结构的类型
组织结构的类型主要有七个：创业型组织结构、职能 制组织结构、事业部制组织结构、战略业务单位组织 结构、矩阵制组织结构、控股企业／控股集团组织结 构和多国企业的组织结构。
5、战略实施中的领导层 （1）领导层的重要性 （2）领导层架构 （3）领导在战略实施中的作用
掌握 重点掌握 重点掌握 重点掌握 重点掌握 重点掌握 重点掌握
熟悉 熟悉 熟悉
一、组织结构
组织结构是指企业采用的、按不同任务或 职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构 通过管理行为实现共同目标，因而适当的组 织结构对战略的有效实施起着关键作用。
总经理
生产主 管
营销主管
财务主管
工程主管
人事主 管
等等 销售经理 营销经理 管理会计 财务会计
等等 等等
职能制组织结构
市场调研 经理
广告经理
优点：①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现 规模经济。比如，所有的销售和营销工作都通过销售和营销部 门来执行；②组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而 与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；③由于任务为常 规和重复性任务，因而工作效率得到提高；④董事会便于监控 各个部门。
练习
【例题1】企业采用的按不同任务或职位来 划分和调配劳动力的方法被称之为（ ）。
A.组织结构
B.组织设计
C.战略计划
D.战略实施
【例题2】公司高层构思的战略在整个企业 中得以协调实施的方法被称之为（ ）。
A.组织结构 C.战略计划
B.组织设计 D.战略实施
【例题3】员工以同样方式完成相似工作的程度，称为 （ ）。
【单选题】下列各项中，适用于多数小型企 业的标准组织结构模式的是（ ）。
A.创业型组织结构 B.职能制组织结构 C.事业部制组织结构 D.矩阵制组织结构
（2）职能制组织结构
职能制组织结构被大多数人认为是组织结 构的典型模式。这一模式表明结构向规范化和 专门化又迈进了一步。
随着企业不断扩张经营规模和经营范围， 企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理 者。这样，中心人物首席执行官的职责就变得 更加细化，这反映了协调职能单元的需要，并 更多地关注环境问题和战略问题。这是一个适 用于单一业务企业的职能型结构。
当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结 构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位 置来对企业的活动和人员进行分类。这种结构可用 于本地区域(可将城市划分成销售区域)或国家区域 。如可按照北美区域、东南欧区域以及中东区域等 进行划分。北美区域负责该地区的所有活动、所有 产品以及所有客户。
董事会
（1）确定组织结构类型时考虑的因素：
①为确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现。就要 对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作，这是 企业在制定战略时需要考虑的一个重要因素。 ②企业经营所处的环境。稳定的环境允许企业采用较为严 格的、常规的组织结构，而不断变化和不确定性的环境就 要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。 ③企业所采用的技术。如批量化的生产技术通常需要企业 采用高长型、更为集中的组织结构，而当企业达到一定规 模时，从上到下的控制就会变得非常困难，就要采用分权 式的组织结构。 ④考虑企业的人员和文化。如技能熟练的、独立的专业人 员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。
①项目经理直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而 激发其成功的动力； ②能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的 关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足； ③与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够 做出更有质量的决策； ④实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的 相互交融； ⑤双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会 只关注自身业务范围。
首席执行官
总裁SBU1
总裁SBU2
总裁SBU3
事业部
事业部
事业部
各种产品
各种产品
各种产品
战略业务单位组织结构
战略业务单位组织结构的优点：①降低了企业总部的 控制跨度；②由于不同的企业单元都向总部报告其经 营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过 度情况；③这种结构使得具有类似使命、产品、市场 或技术的事业部之间能够更好地协调；④由于几乎无 需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业 务单位的绩效(在职能式结构下也如此)。
A区域董事
B区域董事
C区域董事
产品服 务部
人事部
财务部
区域事业部制结构
营销部
该结构的 优点：①在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好 更快的地区决策；②与一切皆由总部来运作相比，建立地区工 厂或办事处会削减成本费用。比如可以削减差旅和交通费用： ③有利于海外经营企业应对各种环境变化。
缺点：①管理成本的重复。比如，一个国家企业被划分为十个 区域，则每个区域办事处都需要一个财务部门；②难以处理跨 区域的大客户的事务。
熟悉
（3）权变理论
熟悉
3、企业构型
（1）结构构型的五个元素
熟悉Βιβλιοθήκη （2）组织构型熟悉
（3）部门的绩效测评
熟悉
4、业务计划与实施内容 （1）业务计划和战略实施 （2）在战略实施中的营销计划 （3）在战略实施中的研究与开发计划 （4）在战略实施中的生产或运营计划 （5）在战略实施中的策略采购 （6）战略中的人力资源配合 （7）战略实施中的质量管理
董事长
采购经 理
研发经 理
财务经 理
生产经 理
市场营销经 理
A项 目经 理
B项 目经 理
采购员 工
采购员 工
C项 目经 理
采购员 工
研发员 工
财务员 工
研发员 工
财务员 工
研发员 工
财务员 工
矩阵组织结构
生产员 工
市场营销员 工
生产员 工
市场营销员 工
生产员 工
市场营销员 工
矩阵制组织结构的优点：
1．组织结构与战略的关系
组织设计，是指高层构思的战略在整个 企业中得以协调实施的方法。集权或分权 式的组织设计允许在实施战略时采用不同 的方法。
2．组织结构的主要影响因素
企业应当选择并采用这样的结构：
以企业的目标或使命为出发点，以最简单的 方式执行经营任务，同时不会产生不必要的问题 和复杂情况。
缺点：①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因 此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；②战略 业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和 摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总 体绩效产生不利影响。
（5）矩阵制组织结构
矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控 制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目 之间起到了联系的作用。这样，员工就拥有了两 个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而 另一名负责职能活动。
A公司 燃气设备 洗衣用品 电器产品
总经理
B公司 空调 冰箱 火炉
M型组织结构
C公司 小器具
M型组织结构的优点：①便于企业的持续成长。②由于每 一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行 官所在总部员工的工作量会有所减轻。③职权被分派到总 部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派； ④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财 务评估和比较。
缺点：①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不 同职能时可能出现问题；②难以确定各项产品产生的盈亏；③ 导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进 行相互合作；④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反 应速度。
【多选题】 下列各项中，属于职能制组织结构优点的有（ ）。 A.有利于实现规模经济 B.有利于提高工作效率 C.有利于监控各个部门 D.有利于协调
②产品/品牌事业部制结构
以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不 是以职能为基础进行划分。该结构可以将总体业 务划分为若干战略业务单位。如果将某项工作按 产品线划分，则单一的战略业务单位就负责与该 特定产品相关的所有方面：产品开发、产品生产、 产品营销等，适用于具有若干生产线的企业。
总经理
（2）组织结构的三个主要组成部分
组织结构类型执行策略的特殊工具。所有组织结构的 三个主要组成部分如下： ①复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向 上的差别程度。一个企业越复杂，其沟通、协调和控 制的难度就越大。 ②规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。 ③集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的 程度。
缺点： ①各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；②各个事 业部之间会存在管理成本的重叠和浪费：③若产品事业部 数量较大，则难以协调；④若产品事业部数量较大，高级 管理层会缺乏整体观念。
品牌用于区别制造商或供应商提高的产品或服务， 并使之与竞争对手的产品或服务相区别。品牌可 以表示同一企业生产的不同产品或(通常)类似产 品，以便给客户一种感官差异，代表了一种独特 的市场地位。在保留职能事业部制的基础上，品 牌经理还负责进行品牌营销，而这会涉及到各个 职能。品牌事业部制与产品事业部制具有类似的 优缺点。具体来说，会增加管理成本和管理结构 的复杂性；处理不同的品牌部门与单一的生产部 门之间的关系会变得尤为困难。
缺点：①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主 观性；②由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因 此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦；③ 当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定 转移价格也会产生冲突。
（4）战略业务单位组织结构（SBU）
企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部， 然后将这些事业部归类为战略业务单位。战略业务 单位组织结构尤其适用于规模较大的多元化经营的 企业。
③客户细分或市场细分事业部制结构 客户事业部制结构通常与销售部门和销售工作相 关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构， 在这些企业中由管理者负责联系主要客户。例如 ，将不同类型的市场按照客户进行划分（企业客 户、零售客户或个人客户等）。
④M型企业组织结构（多部门结构） 通过产品线的增加，企业会不断扩张：随着企业 规模的扩大，上述结构将不再适用。在这一阶段 ，具有多个产品线的企业应采用M型结构。M型 结构将该企业划分成若干事业部，每一个事业部 负责一个或多个产品线(见图)。
第五章 战略实施
战略实施包括五部分内容：
一、组织结构 二、企业设计 三、企业构型 四、业务计划与实施内容 五、战略实施中的领导层
本章知识结构
1、组织结构
（1）组织结构与战略的关系
熟悉
（2）组织结构的主要影响因素
熟悉
（3）组织结构的类型
熟悉
2、企业设计
（1）集权型对分权型
掌握
（2）环境的影响
缺点：
①可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职 能工作和项目工作之间产生冲突； ②双重权力容易使管理者之间产生冲突。必须确保上级 的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须 知道其工作的各个方面应对哪个上级负责； ③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会 觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感； ④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本， 从而导致制定决策的时间过长。
（3） 事业部制组织结构
当企业逐步成长有多个产品线之后，或者由于消 费者市场迅速扩张企业必须进行跨地区经营时， 企业的协调活动就变得比较困难。在这一阶段， 事业部制组织结构就应运而生。事业部制结构按 照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。 将企业人员划分为不同的事业部被称为事业部制。
①区域事业部制结构