房地产的“精细化”管理

房地产的“精细化”管理
作者：孙荣
来源：《城市建设理论研究》2013年第22期
摘要：定位、设计、施工、成本
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：
前言：房地产作为我国的经济发展主要支柱之一，近年来发展迅猛。

但计划与机遇并存，大浪淘沙后在市场上最终能存在的必定是具有自身特点的企业，或可以理解是建造大多数客户需要产品的企业。

如何在如此为数众多的企业中脱颖而出并谋得一席之地，笔者认为可以从“精细化“管理入手。

产品定位精细化
项目的定位，指的就是想把项目做成一个什么样子。

一方面是指建筑本身的样子，另一方面指的整个项目在市场上的形象，即在客户心目中的形象。

定位正确与否决定了一个地产项目的成败。

个人认为应着重注意下列问题。

1、确定定位的工作顺序，即抓好工作主线。

具体来说，主要可按以下流程进行：市场调查→土地条件→分析和确定潜在客户群→产品定位（户型、面积、档次等）→租售价格定位→征询意见→方案调整→成本与费用测算→预测租售收入和租售进度→经济评价→确定最后方案。

2、市场定位的主要内容。

一般而言须注意以下几点。

2.1确立开发理念。

基于企业的价值观、文化观，发挥企业的竞争优势，确定开发的指导思想和经营模式，使得项目定位有利于企业的长久发展，有利于品牌建设；
2.2明确用途功能。

在市场定位时应根据城市规划限制条件，按照最佳最优利用原则确定开发类型，对土地资源进行综合利用，充分挖掘土地潜能；
2.3筛选目标客户。

在市场调查的基础上，以有效需求为导向，初步确定项目的目标客户，分析其消费能力，为产品定位和价格定位做好基础工作；
2.4进行项目初步设计。

在市场资料的基础上，根据土地和目标客户的具体情况，确定建筑风格、结构形式、房型、面积和建筑标准等内容；
2.5测算租售价格。

参照类似房地产的市场价格，运用适当的方法，综合考虑房地产价格的影响因素，确定本项目的租售价格；
2.6根据企业经济实力和项目投资流量，分析和选择适当的入市时机，充分考虑到风险和利益的辩证关系，提出可行的营销策划方案，保证项目的顺利进行。

3、按产权所有方明确定位。

项目建设后产权持有人不同，产品定位的思路也会有所区别。

3.1长期持有。

长期持有可以通过或租赁或经营的方式在收得租金的同时享受通胀土地升值带来的双重收益。

产品定位成败的关键也在于能否配合时间长度，规划阶段性的产品及经营与财务计划，以确保全过程利益最大。

3.2短期获利。

短期获利的不动产产品定位，要特别注意收益实现的可能性及投入资金的效率。

如项目改造（创业园区）、传统成熟的短工期作品、有买点的创新（挑高、夹层等），有助于迅速回笼资金，提高不动产短期投资利益。

4、经济环境变化时的产品定位
4.1通货膨胀压力大时的产品定位。

通胀时开发商会面临收入固定而成本却持续上涨的不利局面。

因此在定位时应选用施工周期不是太长，有保值预期的形式设计。

4.2市场不景气时的产品定位。

在这个时段，应注重设计有特殊吸引投资人的，开发周期短的的产品。

同时因土地资源的稀缺性可考虑设计租售灵活，有弹性选择余地大的产品。

5、财务压力大时的产品定位。

房地产企业是资金密集型企业，随着土地招排挂的推行企业在土地上付出的成本越来越大，资金压力也越来越重。

所以对于财务压力大的发展商而言，在进行产品定位时应注意产品规划以顺销产品为主；产品设计以简单楼房为主；审慎投资需长期开发的产品；诉求周转性快的产品，灵活应用资金，提高投资报酬率。

产品设计精细化
设计阶段的“精细化”管理实际是指在设计阶段方案的优化和审图后图纸的优化工作。

产品设计直接影响到施工管理和项目投资。

就以下几方面与诸位共享。

1、规划指标容积率的使用。

1.1空间价值与容积率利用的关系，例如商业气息浓厚的区域，一楼店面价值可能数倍于高楼层的价值，因此总可建建筑面积应尽量分配于低楼层；反之，商业气息弱的区域，则可以考虑向高楼层建筑靠近。

1.2建筑成本与容积率利用方的关系，越是高耸或造型特殊的建筑，其营建成本愈高，因此要权衡所增加的成本及可能创造的空间价值，以决定最佳容积率利用原则。

1.3建筑工期与容积率利用方式的关系，例如两栋10层的建筑与单栋20层的建筑，前者的施工期将比后者节省许多，而工期将直接影响投资回收的速度及营业的风险。

2、公共部位的设计。

2.1具有保值效果的公共设施，例如宽敞的门厅、走道等，这些设施的积极功能在于确保不动产的价值及未来的增值潜力。

尤其对于使用频率高、使用人数多的办公室、商场或小套房等产品，这种公共设施尤其重要。

2.2具有实用性质的公共设施，例如停车位、健身房、游泳池，或公共视听室等。

这类公共设施的实惠在于它的公共性，通过公共设施的分摊，可使整幢建筑或整个社区的住户都能长期经济地拥有使用权或产权。

2.3具有收益机会的公共设施，例如地下室的商业空间，停车位，或其他可供非该建筑住户付费使用的设施等。

由于这种设施的使用可收取租金或使用费，对于分摊设施的购买者而言，相当于购买有收益的长期投资标的，不仅可补贴管理费，同时也较易维护整体建筑的品质，在使用价值高的地段时颇为适当的设施定位。

3、注重方案阶段优化。

相较而言，设计人员更愿意接受方案阶段提出优化意见。

优化过程中可对诸如结构体系、基础类型以及其它问题进行细致深入的技术、经济等方面的专题分析，并且可对设计上的每一个技术细节进行成本控制，且可做到与设计同步进不耽误项目的总体进度。

细化后的施工图详细完整，便于项目工程量在施工招投标阶段计算清楚，从方案开始就对项目成本进行有效控制。

施工管理精细化
质量是企业的生命。

房地产开发建造的是“商品”也是“作品”，在施工过程中要有做“作品”的理念融合在管理的整个阶段。

比施工单位更懂现场管理，更理解对方的需求，则更能管理好施工方，管理好施工质量。

1、技术问题。

作为一个工程项目，如装饰工程，其施工工艺复杂，材料品种繁多，穿插施工多。

这要求现场施工管理人员务必做好技术准备。

熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，做好施工组织计划，确保每一分项工程在受控范围之中。

其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。

做好各方面突发情况的处理准备方案，以保证能按时保质完成。

再者，从技术角度出发，施工质量问题是否达到相关的设计要求和有关规范标准要求，仅仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是远远不够的，必须有相应的质量检查制度，针对每一工序、每一施工工艺的具体情况提出不同的质量验收标准，以确保工程质量。

2、材料问题。

工程阶段土建、安装、装修等诸多环节所需的材料种类繁多且经常有许多最新的材料应用的问题。

因此，针对材料的问题，必须解决好材料的以下几方面的问题。

2.1材料供应。

配合设计方确定需（甲供或甲指乙供）材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。

2.2材料采购做到“样板指路”。

面对品类繁多的材料采购单，必须将数量（含实际损耗）、品牌、规格、产地等——标识清楚，尺寸、材质、模板等必须及时到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。

2.3材料分类堆放。

根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，要求施工方根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地。

2.4材料追踪、清验。

对于到场材料，跟踪检查施工方清验造册登记情况，避免材料丢失，或者浪费。

并注意材料分类堆放和易燃品、防潮品材料保护措施的落实情况。

3、施工的问题，施工的关键是进度和质量。

对于进度，原则上按原施工组织计划执行。

但作为一个项目而言，现场情况千变万化，如材料供应，设计变更等所难免，绝对不能模式化，必须根据实际情况进行调整、安排。

施工质量能否得到保证，严禁偷工减料，从而确保整个工程的质量。

4、人员管理的问题。

检查施工队伍的管理体制，是否做到了各岗位职责，权利明确，工种班组人员到岗的情况。

面对工期紧逼，学会如何要求施工单位增加人员克服困难。

5、资料管理的问题不容忽视。

任何项目的验收，都必须有个竣工资料这一项。

竣工资料所包含的材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单，有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中要一一注意收集归类存档。

如有遗漏，将给竣工验收和项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量。

6、成品保护的问题。

作为最后的一道工序，成品保护可谓至关重要。

成品保护不到位会从整体上破坏美感，影响工程验收。

对于成品保护，必须采取相应的相关防范强制性的制度，并加强灌输成品保护的意识，提高工人的认识。

7、施工安全的问题。

主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽，脚手架搭设，安全带等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓、天天讲，要求施工单位安全人员多组织培训学习，防患于未然。

成本管理精细化
房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。

从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。

要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。

纵向管开发成本，横向管部门费用。

建立成本管理体系，直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人。

1、项目前期的财务管理。

全面熟悉了解项目情况，根据项目开发进度收集相关资料，确定“四证”的时间节点编制筹资计划
2、施工阶段的财务管理。

2.1确定或调整次月资金计划。

在（月末）审核项目上报的次月用款计划，如发现与原计划不符应要求项目经理按公司规定流程调整资金计划。

2.2合同台账登记。

每个合同应建立该合同的台账，合同及补充合同建立关联的编号管理。

所有编号必须连续，以保证合同资料的完整。

合同履行完毕后，将资料合并装订成册随项目完工当年的凭证一起保存。

2.3工程付款管理。

仔细校对项目上报的“工程用款申请”，对数据计算、用款类别、发票等要素，按正常用款（计划内）或特殊用款（计划外）做分类汇总。

如实际发生预算外付款的应随即滚动调整项目的财务预算。

且应在每月的固定日与项目组核对项目资金的使用情况，确保双方数据的正确和一致。

3、工程竣工后的财务管理。

3.1项目竣工并取得大产证后，应及时将开发成本结转至开发产品。

有时因种种原因需要提前结转的，应合理测算预提成本费用。

清理所有尚未执行完毕的合同，对尚未支付（包括尚未签订的合同）的成本进行测算和预估，将预提成本费用按对应的明细科目入账，然后调整项目的目标总成本。

3.2项目决算：施工合同如是包干性质的，那么合同价加上合同外费用的审计价即为决算价；施工合同为费用开口或暂定价性质的，则应以审计价为决算价。

审计报告除应明列确定的直接费和所有合同规定的费率外还应对甲方代垫的如审计费，水电费，甲供建材设备的定额返回款等等所有垫付款进行清算确认。

3.3工程保修金：按合同规定的决算价比例提留。

保修期内得到原项目经理或总工程师的批准方可动用保修金；待保修期满，待物业管理单位盖章确认无质量纠纷后由原项目经理或总工程师批准，可将保修金余额退还施工单位。

4、实施要点
4.1建立全面的预算体系：校核可行性报告（初稿）中的总投资计划，定稿后据此编制项目财务预算和年度财务预算。

在续后的开发过程中根据项目开发和资金收支的实际情况作相关的滚动调整，并将调整和执行情况及时与项目经理沟通。

4.2合理安排资金：对项目经理提交的年，季和月度资金收支计划，应从充分利用资金的时间价值、努力降低资金使用成本的专业角度提出优化建议，并与项目经理协调平衡一致，报公司批准后执行。

4.3设立台帐：每个开发项目必须单独设立全套成本台帐，正确归集开发成本和结转销售成本。

4.4统一会计科目和核算办法：应遵守统一的财务管理制度，按照统一的开发成本科目的核算内容进行账务处理。

并将核算对象如何划分的办法告知项目经理，使项目经理在申报项目收支时能正确对应。

4.5加强与项目组的业务沟通：应及时了解项目开发的总体情况，收集资料，定期与项目组的成本控制岗位人员核对数据，随时纠错防漏，保证财务数据的正确性。

4.6做好税收筹划：应熟悉国家和地方房地产行业的税收政策，掌握税收政策的最新变化，与对口税务部门的经办人员保持良好的人际关系。

在与营销策划和项目经理协商一致的前提下合理安排收支节点，争取最大的税收优惠，做好税收的筹划工作。

结束语：
房地产作为行业存在了数十年，尤其在最近的十数年内得到蓬勃的发展，很多公司已经建立了成熟的规章制度和管理流程。

房地产开发过程在产品定位、工程设计、施工管理、成本管理的环节建立“精细化“的理念并在管理过程落实。

这对提升整个行业的管理水平和利润率有至关重要的作用。