华为的绩效管理课件
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从而实现推动活力曲线 前移，提升组织绩效的
组织绩效提升
5-10%
75-85%
DC
B B+
不可接受 较低贡献者 扎实 优秀贡献者
绩效待改进 贡献者
10-15%
A
杰出贡献者
华为的绩效管理
Page 17
评什么——全面评价个人绩效
个人绩效是指在组织绩效目标实现中，基于所承担的岗位职责而体现出来的责任
பைடு நூலகம்
结果。
华为的绩效管理
Page 22
目录
一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈
华为的绩效管理
Page 23
为什么要做绩效反馈？
绩效反馈是主管与员工基于绩效事实的双向沟通。目的是让员工感知到公 司对其绩效评价是客观公正的，使绩效评价结果对员工未来的绩效表现产 生积极影响，让绩效管理真正起到提升员工绩效和达成组织目标的作用， 具体如下： ➢ 强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的 反馈； ➢ 保证员工对公司绩效评价客观公正的感知； ➢ 鼓励员工好的绩效行为持续出现； ➢ 澄清员工需要改进的领域以及改进的方向； ➢ 激励员工持续成长，并在新的绩效管理周期承担更大责任。
华为的绩效管理
Page 3
绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价
- 目标分解 - 设定目标 - 签署PBC
目标制定
- 日常辅导 - 中期回顾 - PBC刷新
绩效辅导 - 关键事件记录
PBC
- 反馈面谈
- 低绩效员工管理 绩效反馈
- 绩效投诉 - 结果应用
绩效评价
- 员工自评 - 直接主管评价 - 集体评议 - 结果公示
W-Will 确定意愿
阐明行动计划 、设立衡量标准 规定分工角色 、建立自我责任
典型问题： ▪ 下一步计划是什么？ ▪ 你需要什么支持？ ▪ 实现目标对你有什么意义？
O-Option 讨论方案
通过提问帮助员工用头脑风暴法 思考出完成目标的各类方法
典型问题：
▪ 你已经做过哪些尝试了？ ▪ 你还可能会尝试做什么？ ▪ 如果你有更多时间会如何？
华为的绩效管理
Page 14
教练式辅导——G.R.O.W.模型
G-Goal 建立目标
帮助员工确定希望实现的目标
典型问题： ▪ 你希望谈些什么？ ▪ 在这次讨论中你想达成什么结果？ ▪ 最重要的问题是什么？
R-Reality 了解现状
挖掘真相
典型问题： ▪ 现在出现了什么情况？ ▪ 对此你有什么感觉？ ▪ 事实是什么？
华为的绩效管理
Page 8
目标制定的管理要求：三对齐
实现目标上下对齐、激发下属主动设定有挑战性目标，持续产生高绩效
帮助下属聚焦正确的事情
辅导下属将事情作正确
激发下属拥抱挑战的热情
澄清与沟通下属本年度 工作方向、业务重点和 绩效期望及目标，确保 其与战略一致且聚焦明 确
目标对齐
分析“组织和个人面临的 激发下属主动设定有挑
从流程行业拉通评价 对A和CD提供绩效事实
建议否决
权
Y
开始： 绩效评价启动
Page 21
如何举行集体评议
集体评议流程
1、提前明确 集体评议规 则
2、审视集体 评议信息表
3、介绍 评议规则及 注意事项
4、分层排序， 重点评议两端和 边界、跳变等特 殊情况员工
5、按比例分 布整体拉通 审视，确定 最终结果
当前与未来的核心挑战”； 战性目标；促使他们出
共识“达成目标的思路、 于意愿，而乐于付出超
方法和领导行为”
越职责的努力
思路对齐
理念对齐
PBC认识和理解的对齐
华为的绩效管理
Page 9
PBC的形成：战略解码——目标分解——个人PBC
确定战略
战略澄清
组织目标与 工作重点
组织目标 分解
个人PBC
公公 司司 愿战 景、 略 使澄 命、 清 战 略
个人绩效不仅仅只是PBC完成情况。PBC是一种管理方法，它帮助我们在绩效考
核周期内聚焦最关键、最优先的工作，但它并不完全能覆盖员工承担的岗位职责。
绩效评价应针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人贡献，全面了解员工的绩
➢效事首实先。看员工的PBC完成情况，PBC
是岗位职责的关键优先工作，PBC 完成情况是绩效评价的主要依据； ➢ 其次还要看到PBC所不能涵盖的员 工岗位职责和角色的要求履行情 况；
绩效管理赋能材料
2020/4/12
华为的绩效管理
目录
一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈
华为的绩效管理
Page 2
什么是绩效
绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。
华为绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的 职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值。
PBC构成 组织绩效目标
要点
牵引员工关注 组织整体目标
岗位职责与角色 重点的、关
要求
键的工作
个人绩效目标
达成目标所需的
知识技能
短木板
能力提升计划
凸现个人贡献
是个人工作能力 提升计划，而非 职业发展计划
华为的绩效管理
Page 11
目录
一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈
集体评议：HR Partner全程参加
6、达成一致 后签字
各角色的责任
集体评议团队主任： • 事先明确评议导向和规则，并在评议过程中坚持导向和规则； • 营造开放坦诚的氛围，通过成员充分的评议，确保评价结果的客观公正。
集体评议团队成员： • 提供评议绩效事实依据，积极公正发表评议意见。
HRBP： • 协助集体评议团队成员澄清各自角色和职责； • 支撑集体评议运作，在评议过程中，确保集体评议程序的客观公正，符合公司 的政策和导向。
华为的绩效管理
目录
一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈
华为的绩效管理
Page 7
为什么要做绩效目标制定？
落实战略，协调一致： 明确工作方向，避免走弯路； 明确工作优先级，聚焦重点。
获得承诺，激发当责： 双向沟通，达成共识； 获得承诺，实现员工自我管理。
经双方确认的PBC，是绩效评价的 基础依据。
华为的绩效管理
Page 5
管理者是绩效管理实施的责任主体，HRBP应使能、 支持管理者有效实施绩效管理
行政管理团队AT：监控、审核、批准
绩效管理资格认证与授权
管理者
绩效管理赋能
目标
绩效
制定
辅导
P……B……C…
绩效反馈
绩效 评价
绩效管理政策宣传
员工
畅通的投诉及处理渠道
2020/4/12
HRBP：使能、支撑
学习与成长 HR体系与干 部队伍建设 IT建设 财务体系建 设
内部 流程 质量 成本 服务 周期
部门200X年优先 工作重点 1、XXXXXX 2、XXXXX
。。。。。
衡量标准
XXX XXX XXXX
指标
团队/组织
K
客户 满意
P度
I 新产
品销 售收 入
市场 准入
部 产品 门 故障 2率 0 0 变革 X 进展 性 测评 年 优 先 工 作 重 点
北京奥运会男子4×100米自由泳接力决赛中，美
国队获得第一，法国队第二，澳大利亚队第三、
案例
意大利队第四，瑞典队第五。
事实上五个队都打破了原世界记录！但只有美国 队获得了金牌。
华为的绩效管理
Page 19
评价等级和比例控制要求
10-15%
A
B+
杰出贡献者 优秀贡献者
75-85%
B
扎实贡献者
C
较低贡献者
狭义的绩效反馈是指关于绩效评价结果和后续改进措施的沟通；广义的绩
效反馈还包括低绩效员工管理、员工绩效投诉处理、绩效评价结果应用等
绩效不是过程、不是行为、不是 能力 •不是表扬信的多少 •不是苦劳、加班 •不是亮点、出彩、影响力 •不是过程指标 •不是能力、素质、态度 •不是历史绩效 •……
而是责任结果 • 是直接的、间接的、有形的、无
形的、短期的、长期的产出 • 是员工整体绩效贡献（岗位责任、
个人对团队目标的贡献） • 是表扬信本身所承载的绩效事实 • 是功劳，即贡献 • 是责任结果
绩效管理是为了什么 •是个人目标与组织目标保持一致并 努力达成的过程 •是把优秀员工识别出来，给予更多 发展机会和回报 •是认可并激励大多数员工 •是识别和管理低绩效员工 •是主管教练的过程，员工主动挑战 并产出超过期望的结果
参考：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿 而愿意付出超越职责的努力。——杰克.韦尔奇
Ｘ团 队 X
X
X X
X
Ｘ部门 X
X X
一、 组织绩效目标
XXX XXX 二、个人绩效目标 XXX XXX 三、能力提升计划 XXX XXX
战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。
华为的绩效管理
Page 10
PBC的结构
牵引点 所在部门组织绩 直接承接 效目标
虚线的含义：B+和B之间是虚线，它们之间的比例由各级管理团队根据组织绩效 确定下级团队的具体等级比例分配；C和D之间是虚线，意味着D的比例不作 强制要求。
华为的绩效管理
通过集体评议、结果公示等确保绩效评价的客观公正
上上级AT 上级AT 直接主管 员工
5. 结果批准（批准权）： 审视团队整体绩效分布 批准绩效评价结果后公示
PBC完成情况
职超 责越 履职 行责 情的 况努
力
➢ 同时，也要看员工超越职责的努
力和贡献，如对其它组织的交叉华为的绩效管理
Page 18
怎么评——倡导赛马，分层分级相对评价
目标责任制员工采用相对评价的原 则，倡导良性竞争的“赛马文化”。
管理者和员工分开评价，不同层级 的员工分开评价，都在各自的层级 内进行相对评价。
战略目 标客户关注
质量好的 产品
好的服务
低的运营 成本 和谐商业 环境
KPIs
客户的KPIs
质量的KPIs
服务的 KPIs
成本的 KPIs 商业环境的 KPIs
基本业务流程
MM
IPD
CRM
ISC
CS
HR
F&A
IT
财务
规模扩张 盈利性 投资回报 现金流
客户 客户 关注 市场 份额 与准入 商业 环境
愿景与 战略
绩效待改进
5-10% D
不可接受
总体分布：一个人数较多的团队其绩效等级分布符合正态分布规律，公司确定的
总体比例分布为：A（10～15％），B/B＋（75～85％），C/D（5~10%）。
团队绩效影响个人绩效比例：组织绩效好的团队，A的比例可适当增加，C/D的 比例可适当减少。由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的等级比例分布， 并保证总体比例符合公司要求。
华为的绩效管理
Page 12
什么是绩效辅导
绩效辅导是主管指导和激发下属，帮助下属达成绩效目标的过程。包 括日常辅导和中期审视：
•日常辅导：是指在绩效执行过程中主管针对存在问题，不拘泥于形式对员工 进行辅导，包括技能辅导、资源支持、意愿激发等； •中期审视：是指定期（4、10月）和员工进行绩效回顾、诊断和辅导，对员 工的绩效事实进行记录，并提供改进建议、资源支持，帮助员工保持正确的 绩效方向。
支持、纠偏、激发
绩效目标
华为的绩效管理
Page 13
绩效辅导方法：教练式辅导
教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂 而不仅仅教他们如何去做，授人以“鱼”，不如授人以“渔”。 • 是问询，而非告知 • 是倾听，而非讲述 • 是使能，而非指挥
在教练式辅导中，主管要做被辅导者的一面镜子。当有人向你请教一 个问题时，问一下自己：“我必须回答吗，或者他们自己可以解决吗 ？关”键原则：提高认知&承担责任 核心技能：有效倾听&开放式提问
中高层管理者绩效管理周期一般是年度，中基层员工绩效管理周期一般是半 年度。
华为的绩效管理
绩效管理的目的
➢对公司战略的落实：落实战略，协调一致，保证产出； ➢对核心价值观的强化：区分贡献，激活组织，导向冲锋。
绩效管理不是为了什么
•不是主管要求员工做某事的任务 监控 •不是根据主管好恶打出ABCD的 考评结果 •不是为了挑出员工的毛病 •不是为了让所有的人满意
4. 集体评议（审核权）: 控制比例分布 审视高低绩效和特殊人群 确定绩效评价结果
2. 主管初评（建议权）： 收集周边意见 和员工考评前沟通 确定初评结果、部门公示
1. 员工自评： 对照PBC目标，进行实际完 成情况的自评
华为的绩效管理
结束： 绩效结果沟通
3. 流程Owner（即矩阵 主管）行建议否决权：
华为的绩效管理
Page 15
目录
一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈
华为的绩效管理
Page 16
为什么要做绩效评价？
个人绩效管理是帮助组织绩效的活力曲线不断前移的管理过程，绩效评价 是其中的关键环节。
绩效评价旨在通过： 1、公正、客观地评价 员工贡献大小------为合 理回报提供依据； 2、区分两端-----识别和 管理高绩效和低绩效员 工；
组织绩效提升
5-10%
75-85%
DC
B B+
不可接受 较低贡献者 扎实 优秀贡献者
绩效待改进 贡献者
10-15%
A
杰出贡献者
华为的绩效管理
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评什么——全面评价个人绩效
个人绩效是指在组织绩效目标实现中，基于所承担的岗位职责而体现出来的责任
பைடு நூலகம்
结果。
华为的绩效管理
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目录
一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈
华为的绩效管理
Page 23
为什么要做绩效反馈？
绩效反馈是主管与员工基于绩效事实的双向沟通。目的是让员工感知到公 司对其绩效评价是客观公正的，使绩效评价结果对员工未来的绩效表现产 生积极影响，让绩效管理真正起到提升员工绩效和达成组织目标的作用， 具体如下： ➢ 强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的 反馈； ➢ 保证员工对公司绩效评价客观公正的感知； ➢ 鼓励员工好的绩效行为持续出现； ➢ 澄清员工需要改进的领域以及改进的方向； ➢ 激励员工持续成长，并在新的绩效管理周期承担更大责任。
华为的绩效管理
Page 3
绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价
- 目标分解 - 设定目标 - 签署PBC
目标制定
- 日常辅导 - 中期回顾 - PBC刷新
绩效辅导 - 关键事件记录
PBC
- 反馈面谈
- 低绩效员工管理 绩效反馈
- 绩效投诉 - 结果应用
绩效评价
- 员工自评 - 直接主管评价 - 集体评议 - 结果公示
W-Will 确定意愿
阐明行动计划 、设立衡量标准 规定分工角色 、建立自我责任
典型问题： ▪ 下一步计划是什么？ ▪ 你需要什么支持？ ▪ 实现目标对你有什么意义？
O-Option 讨论方案
通过提问帮助员工用头脑风暴法 思考出完成目标的各类方法
典型问题：
▪ 你已经做过哪些尝试了？ ▪ 你还可能会尝试做什么？ ▪ 如果你有更多时间会如何？
华为的绩效管理
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教练式辅导——G.R.O.W.模型
G-Goal 建立目标
帮助员工确定希望实现的目标
典型问题： ▪ 你希望谈些什么？ ▪ 在这次讨论中你想达成什么结果？ ▪ 最重要的问题是什么？
R-Reality 了解现状
挖掘真相
典型问题： ▪ 现在出现了什么情况？ ▪ 对此你有什么感觉？ ▪ 事实是什么？
华为的绩效管理
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目标制定的管理要求：三对齐
实现目标上下对齐、激发下属主动设定有挑战性目标，持续产生高绩效
帮助下属聚焦正确的事情
辅导下属将事情作正确
激发下属拥抱挑战的热情
澄清与沟通下属本年度 工作方向、业务重点和 绩效期望及目标，确保 其与战略一致且聚焦明 确
目标对齐
分析“组织和个人面临的 激发下属主动设定有挑
从流程行业拉通评价 对A和CD提供绩效事实
建议否决
权
Y
开始： 绩效评价启动
Page 21
如何举行集体评议
集体评议流程
1、提前明确 集体评议规 则
2、审视集体 评议信息表
3、介绍 评议规则及 注意事项
4、分层排序， 重点评议两端和 边界、跳变等特 殊情况员工
5、按比例分 布整体拉通 审视，确定 最终结果
当前与未来的核心挑战”； 战性目标；促使他们出
共识“达成目标的思路、 于意愿，而乐于付出超
方法和领导行为”
越职责的努力
思路对齐
理念对齐
PBC认识和理解的对齐
华为的绩效管理
Page 9
PBC的形成：战略解码——目标分解——个人PBC
确定战略
战略澄清
组织目标与 工作重点
组织目标 分解
个人PBC
公公 司司 愿战 景、 略 使澄 命、 清 战 略
个人绩效不仅仅只是PBC完成情况。PBC是一种管理方法，它帮助我们在绩效考
核周期内聚焦最关键、最优先的工作，但它并不完全能覆盖员工承担的岗位职责。
绩效评价应针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人贡献，全面了解员工的绩
➢效事首实先。看员工的PBC完成情况，PBC
是岗位职责的关键优先工作，PBC 完成情况是绩效评价的主要依据； ➢ 其次还要看到PBC所不能涵盖的员 工岗位职责和角色的要求履行情 况；
绩效管理赋能材料
2020/4/12
华为的绩效管理
目录
一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈
华为的绩效管理
Page 2
什么是绩效
绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。
华为绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的 职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值。
PBC构成 组织绩效目标
要点
牵引员工关注 组织整体目标
岗位职责与角色 重点的、关
要求
键的工作
个人绩效目标
达成目标所需的
知识技能
短木板
能力提升计划
凸现个人贡献
是个人工作能力 提升计划，而非 职业发展计划
华为的绩效管理
Page 11
目录
一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈
集体评议：HR Partner全程参加
6、达成一致 后签字
各角色的责任
集体评议团队主任： • 事先明确评议导向和规则，并在评议过程中坚持导向和规则； • 营造开放坦诚的氛围，通过成员充分的评议，确保评价结果的客观公正。
集体评议团队成员： • 提供评议绩效事实依据，积极公正发表评议意见。
HRBP： • 协助集体评议团队成员澄清各自角色和职责； • 支撑集体评议运作，在评议过程中，确保集体评议程序的客观公正，符合公司 的政策和导向。
华为的绩效管理
目录
一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈
华为的绩效管理
Page 7
为什么要做绩效目标制定？
落实战略，协调一致： 明确工作方向，避免走弯路； 明确工作优先级，聚焦重点。
获得承诺，激发当责： 双向沟通，达成共识； 获得承诺，实现员工自我管理。
经双方确认的PBC，是绩效评价的 基础依据。
华为的绩效管理
Page 5
管理者是绩效管理实施的责任主体，HRBP应使能、 支持管理者有效实施绩效管理
行政管理团队AT：监控、审核、批准
绩效管理资格认证与授权
管理者
绩效管理赋能
目标
绩效
制定
辅导
P……B……C…
绩效反馈
绩效 评价
绩效管理政策宣传
员工
畅通的投诉及处理渠道
2020/4/12
HRBP：使能、支撑
学习与成长 HR体系与干 部队伍建设 IT建设 财务体系建 设
内部 流程 质量 成本 服务 周期
部门200X年优先 工作重点 1、XXXXXX 2、XXXXX
。。。。。
衡量标准
XXX XXX XXXX
指标
团队/组织
K
客户 满意
P度
I 新产
品销 售收 入
市场 准入
部 产品 门 故障 2率 0 0 变革 X 进展 性 测评 年 优 先 工 作 重 点
北京奥运会男子4×100米自由泳接力决赛中，美
国队获得第一，法国队第二，澳大利亚队第三、
案例
意大利队第四，瑞典队第五。
事实上五个队都打破了原世界记录！但只有美国 队获得了金牌。
华为的绩效管理
Page 19
评价等级和比例控制要求
10-15%
A
B+
杰出贡献者 优秀贡献者
75-85%
B
扎实贡献者
C
较低贡献者
狭义的绩效反馈是指关于绩效评价结果和后续改进措施的沟通；广义的绩
效反馈还包括低绩效员工管理、员工绩效投诉处理、绩效评价结果应用等
绩效不是过程、不是行为、不是 能力 •不是表扬信的多少 •不是苦劳、加班 •不是亮点、出彩、影响力 •不是过程指标 •不是能力、素质、态度 •不是历史绩效 •……
而是责任结果 • 是直接的、间接的、有形的、无
形的、短期的、长期的产出 • 是员工整体绩效贡献（岗位责任、
个人对团队目标的贡献） • 是表扬信本身所承载的绩效事实 • 是功劳，即贡献 • 是责任结果
绩效管理是为了什么 •是个人目标与组织目标保持一致并 努力达成的过程 •是把优秀员工识别出来，给予更多 发展机会和回报 •是认可并激励大多数员工 •是识别和管理低绩效员工 •是主管教练的过程，员工主动挑战 并产出超过期望的结果
参考：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿 而愿意付出超越职责的努力。——杰克.韦尔奇
Ｘ团 队 X
X
X X
X
Ｘ部门 X
X X
一、 组织绩效目标
XXX XXX 二、个人绩效目标 XXX XXX 三、能力提升计划 XXX XXX
战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。
华为的绩效管理
Page 10
PBC的结构
牵引点 所在部门组织绩 直接承接 效目标
虚线的含义：B+和B之间是虚线，它们之间的比例由各级管理团队根据组织绩效 确定下级团队的具体等级比例分配；C和D之间是虚线，意味着D的比例不作 强制要求。
华为的绩效管理
通过集体评议、结果公示等确保绩效评价的客观公正
上上级AT 上级AT 直接主管 员工
5. 结果批准（批准权）： 审视团队整体绩效分布 批准绩效评价结果后公示
PBC完成情况
职超 责越 履职 行责 情的 况努
力
➢ 同时，也要看员工超越职责的努
力和贡献，如对其它组织的交叉华为的绩效管理
Page 18
怎么评——倡导赛马，分层分级相对评价
目标责任制员工采用相对评价的原 则，倡导良性竞争的“赛马文化”。
管理者和员工分开评价，不同层级 的员工分开评价，都在各自的层级 内进行相对评价。
战略目 标客户关注
质量好的 产品
好的服务
低的运营 成本 和谐商业 环境
KPIs
客户的KPIs
质量的KPIs
服务的 KPIs
成本的 KPIs 商业环境的 KPIs
基本业务流程
MM
IPD
CRM
ISC
CS
HR
F&A
IT
财务
规模扩张 盈利性 投资回报 现金流
客户 客户 关注 市场 份额 与准入 商业 环境
愿景与 战略
绩效待改进
5-10% D
不可接受
总体分布：一个人数较多的团队其绩效等级分布符合正态分布规律，公司确定的
总体比例分布为：A（10～15％），B/B＋（75～85％），C/D（5~10%）。
团队绩效影响个人绩效比例：组织绩效好的团队，A的比例可适当增加，C/D的 比例可适当减少。由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的等级比例分布， 并保证总体比例符合公司要求。
华为的绩效管理
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什么是绩效辅导
绩效辅导是主管指导和激发下属，帮助下属达成绩效目标的过程。包 括日常辅导和中期审视：
•日常辅导：是指在绩效执行过程中主管针对存在问题，不拘泥于形式对员工 进行辅导，包括技能辅导、资源支持、意愿激发等； •中期审视：是指定期（4、10月）和员工进行绩效回顾、诊断和辅导，对员 工的绩效事实进行记录，并提供改进建议、资源支持，帮助员工保持正确的 绩效方向。
支持、纠偏、激发
绩效目标
华为的绩效管理
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绩效辅导方法：教练式辅导
教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂 而不仅仅教他们如何去做，授人以“鱼”，不如授人以“渔”。 • 是问询，而非告知 • 是倾听，而非讲述 • 是使能，而非指挥
在教练式辅导中，主管要做被辅导者的一面镜子。当有人向你请教一 个问题时，问一下自己：“我必须回答吗，或者他们自己可以解决吗 ？关”键原则：提高认知&承担责任 核心技能：有效倾听&开放式提问
中高层管理者绩效管理周期一般是年度，中基层员工绩效管理周期一般是半 年度。
华为的绩效管理
绩效管理的目的
➢对公司战略的落实：落实战略，协调一致，保证产出； ➢对核心价值观的强化：区分贡献，激活组织，导向冲锋。
绩效管理不是为了什么
•不是主管要求员工做某事的任务 监控 •不是根据主管好恶打出ABCD的 考评结果 •不是为了挑出员工的毛病 •不是为了让所有的人满意
4. 集体评议（审核权）: 控制比例分布 审视高低绩效和特殊人群 确定绩效评价结果
2. 主管初评（建议权）： 收集周边意见 和员工考评前沟通 确定初评结果、部门公示
1. 员工自评： 对照PBC目标，进行实际完 成情况的自评
华为的绩效管理
结束： 绩效结果沟通
3. 流程Owner（即矩阵 主管）行建议否决权：
华为的绩效管理
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目录
一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈
华为的绩效管理
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为什么要做绩效评价？
个人绩效管理是帮助组织绩效的活力曲线不断前移的管理过程，绩效评价 是其中的关键环节。
绩效评价旨在通过： 1、公正、客观地评价 员工贡献大小------为合 理回报提供依据； 2、区分两端-----识别和 管理高绩效和低绩效员 工；