第4章供应链运作的协调管理PPT课件

每天收入是随机的
优化问题的目标函数应是长期的日平均收入
2020/3/22
等于每天收入的期望 29
准 调查需求量的随机规律——每天
备 需求量为 r 的概率 f(r),
r=0,1,2…
建
• 设每天购进 n 份，日平均收入为 G(n)
模 • 已知售出一份赚 a-b；退回一份赔 b-c
r n 售出r, 退回n r
需求量（件）
900 1000 1100 1200 1300
需求概率密度
0.22 0.12 0.05 0.01 0.00
2020/3/22
25
期望利润
￥ ￥130000 ￥110000
￥90000 ￥70000 ￥50000 ￥30000 ￥10000 ￥-10000 ￥-30000 ￥50,000
图6 回购契约下的供应链收益
2020/3/22
28
随机模型
报童模型
报童售报：(零售价) a > (购进价) b > (退回价)
问 题
c售出一份赚 a-b；退回一份赔 b每-c天购进多少份使收入最大？
购进太多卖不完退回赔钱
分 析
购进太少不够销售赚钱少
应根据需求确定购进量
存在一个合 适的购进量
每天需求量是随机的
8
短缺博弈
当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订 货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应 量只有订货量的5 0%，合理的配给办法是所有的用 户获得其订货的5 0%。
用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订 货需求，当需求降温时，订货又突然消失。
这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致 的需求信息的扭曲最终导致需求放大。
需求预测修正是需求放大的主要原因。
2020/3/22
6
订货批量决策
订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策， 另一种是考虑订货成本。
周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一 个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周 期性分批订货，比如一周、一月订一次。 考虑补给供货期的需求
订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本 和运输成本高
2020/3/22
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
2211
缓解物料齐套比率差的方法
基于集配中心的运作模式
➢ 集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、 运输并中转入库
➢ 集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输 （拆箱、拼箱业务）
➢ 集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造 装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的 各个工位
赚(a b)r, 赔(b c)(n r)
r n 售出n, 赚(a b)n
n
G(n) [(a b)r (b c)(n r)] f (r) (a b)nf (r)
企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目 标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因。为了 减弱这种效应，就要努力实现供应链的协调性，尽可能 消除不协调因素的影响。
设计合理的供应契约形式，实现供应链的协调，从 而有效地解决“双重边际效应”和“牛鞭效应”等现象， 在最大化供应链的整体利润的同时，优化供应链绩效。
订货量
400
600
800
1000
1200
1400
1600
零售商
制造商
供应链
2020/3/22
26
4.3 供应链的激励机制
二.供应契约
在人们所发现的供应链激励机制中，供应契约是最为有效的措施 之一。供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主 义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交 付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整 条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。
10
二.曲棍球棒现象
从图4-2可以看出每月月初的销量很低，月中逐步增加并 相对均衡，月底则急剧增加。
图4-2 2005、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图
2020/3/22
11
曲棍球棒现象（续）
曲棍球棒现象的原因
➢ 公司对销售人员的周期性考评及激励政策—前期不努力后期努力促 销
➢ 公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折 扣 (Volume discounts) 的价格政策
供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或 供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生 了202逐0/3级/22 放大的现象,需求变异将实际需求量放大了。由于这种需求放大效应4
美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对需求放 大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳 为4个方面：
2020/3/22
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
2200
缓解物料齐套比率差的方法（续）
基于集配中心的供应链协同运作模式
供应商 Sห้องสมุดไป่ตู้pplier
供应商 Supplier
供应商 Supplier
库存信息
补货实现 库存信息 补货实现 库存信息 补货实现
集配中心 JIT
Supply-hub
制造商 Manufacturer
印刷电路板组 装与测试 （PCAT）
在温哥华完成
美洲经销商
消费者
总机装配 （通用打印机）
（FAT）
分销中心 （欧洲代理商）
欧洲经销商
消费者
供应商
2020/3/22
打印机箱 制造
分销中心 （亚洲代理商）
亚洲经销商
图6-3 惠普公司Deskjet打印机SC系统
消费者
15
四、双重边际效应
“双重边际效应（Double marginalization）”是 供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立 决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现 象。
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
1122
物料齐套比率差现象
基于分布式的供应商供应模式-HP/DELL汽车
➢ 零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送 往制造商的生产线或装配线的供货模式
➢ 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系
2020/3/22
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
（1）需求预测修正
（2）订货批量决策
（3）价格波动
（4）短缺博弈
注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中
2020/3/22
5
需求预测修正
是指当供应链的成员采用其直接的下游订货 数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。
需求预测方法引起的需求修正 以指数平滑法为例，未来的需求被连续修 正，这样，送到供应商的需求订单反映的 是经过修正的未来库存补给量。
2020/3/22
17
二、提高供应链协调性的方法
缓解“需求变异放大”效应的方法 缓解曲棍球棒现象的方法 缓解物料齐套比率差的方法
2020/3/22
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
1188
缓解“需求变异放大”效应的方法
提高供应链企业对需求信息的共享性 科学确定定价策略 ,分期供货 提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前
制造商
批发价
零售商
消费者
图4-5 由一个制造商和一个零售商组成的供应链
2020/3/22
24
4.3 供应链的激励机制
市场对该产品的需求分布如表4-1所示
表4-1 市场需求概率分布
需求量（件）
300 400 500 600 700
800
需求概率密度
0.00 0.01 0.04 0.10 0.20
0.25
2020/3/22
7
价格波动
价格波动反映了一种商业行为：“预先购买 (Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造 成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。
商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大 于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变 化，从而产生需求放大现象。
2020/3/22
伯灵顿全球（BAX GLOBAL）、 UPS 等第三方物流集 配商专注与提供集配中心服务
2020/3/22
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
2222
案例分享 戴尔的物料保姆 伯灵顿全球（BAX GLOBAL)
2020/3/22
23
4.3 供应链的激励机制
一、供应链激励问题的提出
考查一个简单的供应链系统。该供应链系统由一个制造商和一个零售 商组成，如图4-5所示。制造商生产的产品按135元/件批发给零售商， 该产品的市场零售价格为200元/件。如果零售商订货过多，每一个没 有卖出去的产品只能按10元/件残值价格处理掉。制造商的生产成本为 50元/件。
2020/3/22
16
案例分析
本田公司与其供应商的合作伙伴关系
➢位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略 合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的 采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应 源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证 JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27 个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件， 而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元 的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄 亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有 少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公 司成功的原因之一。
期（减少订单处理成本和物流成本） 提高供应能力的透明度
2020/3/22
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
1199
缓解“曲棍球棒”现象的方法
天天低价 为了消除曲棍球棒现象，平衡物流，公司可以
采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的 方式 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期-对 冲 与经销商共享需求信息，根据每期经销商的实 际销量提供折扣方案
仍以上面的例子为讨论的对象。现在，制造商向零售 商提出了一个激励机制。他向零售商承诺，如果零售商 增加了订货量而没有销售出去的话，制造商以80元/件 的价格将未销售出去的产品回收。
零售商通过努力将产品销售出去了，不仅他的收益增 加了，为45769元，制造商的收益也随之增加，为 64365元，整个供应链的收益也增加了，为110134元。
供应链管理
供应链运作的协调管理
2020/3/22
1
供应链运作的协调管理
供应链协调问题的几种表现形式 提高供应链协调性的方法 供应链的激励机制 供应契约 几种常见的供应契约
2020/3/22
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
22
一、供应链协调问题的几种表现形式
供应链中的“需求变异放大”现象 曲棍球棒现象 物料齐套比率差的现象 双重边际效应
1133
基于分布式的供应商供应模式存在的问题
供应商投资巨大，自建或租用第三方 后期管理成本高 导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系 供应商各自为政而导致的严重缺料的现象 上述问题对于生产和提供核心零部件但规模又
不大的供应商更是处于两难境地。
2020/3/22
14
供应商
供应商
供应商
集成电路 制造
2020/3/22
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
33
供应链中“需求变异放大”现象
顾客
零售商
批发商
制造商
这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。 该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定 单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时， 定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象， 称为“牛鞭效应”(the Bullwhip Effect)。
曲棍球棒现象对公司运营的影响
MTS:公司的库存费用比需求均衡时高很多 ,必须按每期的最大库存量而
非平均库存量建设或租用仓库 MTO公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲
置，而在期末拼命加班也处理不完 ➢ 增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，服务水平下降 ➢ 终端客户流失
2020/3/22
2020/3/22
9
二.曲棍球棒现象
曲棍球棒现象，是指在某一个固定的周期(月、季或年)， 前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且 在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形 状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球棒 (Hockey-stick)现象。
2020/3/22
一般而言，判断一种契约是否有效，除了考虑它是否拥有良好 的协调条款和利润分配条款，是否提高供应链的利润外，还需要 分析该契约是否易于管理和操作。管理者宁愿选择一种简单的契 约，尽管简单的契约并不能使供应链达到最优，但只要供应链的 运作水平比较高，这种简单的契约也是值得采用的。
2020/3/22
27
(三)基于供应契约的激励模式