江苏人力资源二级技能题

第一章：1、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策?
（1）企业组织机构内部不协调主要有以下几方面的表现：①各部门间经常出现冲突；②存在过多的委员会；③高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者；④组织机构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊
地位的人或权威来协调。

（2）组织结构整合的具体对策有：①如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；②如果上述现象
非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。

2、某大型国有机械制造企业集团（公司）下属五个分公司，八个加工厂，以及研究所、试验基地等20个附属单位，现有员工16000多人，随着企业生产经营规模的不断扩张，技术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化，而且在结构上也出现了根本性的转变。

但该企业人事部张凡主任一直对其下属－计划主管小王的工作不甚满意，认为企业的人员计划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，不能满足人力资源开发的需要，对企业的人员招聘、配置、培训等项工作起到积极的指导作用。

如果张凡经理让您来编制企业的人员计划，您认为：（1）该应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需要？（2）这些人员计划之间存在着何种关系以及如何保证这些计划的实施？
（1）为了满足企业人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划：①人员配置计划；②人员需求计划；③人员供给计划；④人员培训计划；⑤人力资源费用计划；⑥人力资源政策调整计划。

（2）上述计划的关系是：①企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制；②人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；③人员供给
计划是人员需求计划的对策性计划；④人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持；⑤人力资源费用计划的编
写要以其他人员计划为基础。

（3）为了确保上述计划的有效实施，应当：①编制人力资源政策调整计划；②对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。

3、长风汽车公司是一家拥有68000 名职工的民营家用轿车生产厂家, 面对金融危机带来的整个家用轿车行业的不景气, 公司高层于2009 年 5 月进行了一次组织结构方面的重大变动, 废除了原来的处、科体制, 而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制, 把企业建成具有“客户至上”形象的组织。

原各技术、事务部
门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构, 经过改革, 成为没有层次的扁平的组织, 即工作室制。

具体做法是把原有部门中的2－3 个处合并建立工作室, 而各工作室之间根据各个时期的任务不同, 临时建立各种相应的
工作小组。

这样做的目的有两个:(1) 使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务, 加快了领导决策的速度。

(2) 从部长到组员都是室内的普通一员, 小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。

也就是说, 原来的部长、处长、科长的各种工作, 根据不同的情况而临时选人担任。

这样在公司的实际工作中, 就取消了各种等级职务。

在代表公司对外接触方面, 由于要考虑资格、待遇等因素, 因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员, 而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。

通过这种灵活的组织结构, 实现了繁重工作所需求的高效率, 取得了理想的效果。

请回答下列问题:
(1) 长风公司原有的组织结构存在着哪些问题?(2) 长风公司现在采用的部门结构模式是什么, 优缺点是什么?(3) 长风公司采用的工作室制未来会出现什么问题, 如何解决?
(1) 长风公司原有的组织结构存在着一定的问题, :1) 分工不合理,职位系统不清晰而造成上下左右职责的关系不
明确。

2) 信息系统不流畅, 沟通不良。

3) 决策周期长, 行动迟缓, 效率低下。

4) 机构膝肿, 人浮于事。

5) 本位主义严重, 部门之间协调困难。

(2) 长风公司现在采用的部门结构模式如下:1) 长风公司现在采用的部门结
构模式是以工作和任务为中心的结构模式。

以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括: 直线制、直线职能制、短阵结构( 任务小组) 等模式, 也就是广义的职能制组织结构模式。

到这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。

3) 但这种结构也有很大的缺陷, 就是组织中的每个人往往只了解自己的工作和任务, 很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。

当企业规模较小或外部环境变化不大时, 能够适应环境的要求。

4) 当
企业规模较大或外部环境复杂多变时, 员工不安全感就会上升, 企业适应性下降。

因此, 这种结构模式的适用范
围较小。

（3) 未来长风公司的企业组织结构可能会出现的问题:1) 各部门间经常出现冲突。

2) 存在过多的委员会, 建立委员会本身是整合的表现, 是用来解决部门间协调问题的, 如果这种委员会过多, 说明结构分解未能最大限度地分清各部门、备职位的职责。

3) 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

4) 组织结构本身推动了相互协调的机能, 全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

如果上述现象不是十分明显或不很严重,整合可以在原有结构分解的基础上进行,或对原有结构分解仅作局部调整,重点放在协调措施的改进上;如果上述现象非常严重,则应首先按照结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解,在此基础上再做整合。

第二章：1、简述员工素质测评的主要原则：①客观测评与主观测评相结合②定性测评与定量测评相结合③静态测评与动态测评相结合④素质测评与绩效测评相结合⑤分项测评与综合测评相结合
2、简述结构化面试问题的类型、结构化面试实施程序和开发方法。

（一）类型:1. 背景性问题。

2. 知识性问题。

3. 思维性问题。

4. 经验性问题。

5. 情境性问题。

6. 压力性问题。

7. 行为性问题。

（二）结构化面试实施程序:1. 构建选拔素质模型2. 设计结构化面试提纲3. 制定评分标准及等级评分表。

4. 培训结构化面试考官, 提高结构化面试的信度和效度5. 结构化面试及评分。

6. 决策
（三）结构化面试的开发:
由于企业外部环境的变化和企业本身的发展, 企业对任职者的要求发生变化, 因而, 需要对选拔性素质模型进行调整, 对结构化面试进行开发。

具体包括: 评测标准的开发, 即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。

3、某地一家知名电子科技研发公司，每年都要从高等院校的MBA毕业生中选拔一批后备的管理人才，经过认真的研究，公司人力资源部决定通过资格审查和笔试等方法，按照一定比例进行人员筛选，然后采用无领导小组的方式，进行第三轮的人员精选，以最终挑选出符合岗位要求的候选人。

公司人力资源主任领导责成招聘专员小李提出一个具体的实施方案，并做好各项前期准备工作。

请结合本案例回答以下问题：（1）在组织无领导小组讨论的面试前应做好哪些准备工作？（2）在对编制讨论题目和设计评分表时应当注意哪些问题？
（1）组织无领导小组讨论的前期准备工作包括：①编制讨论题目；②设计评分表；③编制计时表；④对考官进行培训；⑤选定场地；⑥确定讨论小组。

（2）在编制讨论题目时，应当注意以下问题：①首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能；②讨论题目须具有争论性，题材要为大家所熟悉，且题目不会诱发被评人的防御心理；③如果采用案例型题目，应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例；④对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目。

4、某知名家用电气公司每年都要招聘一定数量的应届毕业生，该公司选拔人才时，通常用笔试与面试两种方式。

第一轮面试采取一对一的方式，面试考官由具有一定经验并受过面试能培训的部门经理担任。

第二轮面试是30分钟的复试，面试考官由用人部门高层经理组成。

试过程中，面试考官按照预定的方案向应聘者提问，应聘者按要求作答；随着讨论问题的减d面试进入尾声，这时面试考官会给应聘者一定时间，由应聘者提几个自己关心的问题。

面试结后，面试考会立即整理记录，根据应聘者回答问题的情况及总体印象做出最终评定。

在复试过程中，面试考官通常提出以下5个题目：
(1)请问您在哪些单位实习过?(2)您认为职业成功的评价标准是什么?(3)我们发现您的知识与技能结构不太适合我们公司的要求，您怎么看这个问题? 4)如果您的上司给您一项任务，您必须去寻找相关的信息才能完成，您会怎么做?(5)请举一个例子，说明您如何兑现对他人的承诺。

请根据本案例回答下列问题：(1)该公司在复试阶段，采用了哪种类型的面试?(2)该公司在复试中提出的5个问题各属于哪种类型的面试题?(3)上述提问方式具有哪些优点?
（1）该公司采用的是结构化面试。

（2）面试题目的类型：➀第一个问题属于背景性问题；➁第二个问题属于思维性问题；③第三个问题属于压力性问题；④第四个问题属于情境性问题；⑤第五个问题属于经验性问题。

（3）上述提问方式的优点是：①有利于预测应聘者的素质状况，有较高的效度；②让应聘者无法事先编造或者掩饰，更能反映应聘者的真实情况。

第三章：1、简述员工培训环境分析的内容。

培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析，具体内容包括以下几点：①培训的实际环境；②培训的限制条件；③培训课程的引进与整合的步骤和方法；④课程开发与交付所需的器材与媒体；⑤学员参加培训的先决条件；⑥学员的报名条件；⑦课程报名与结业程序；⑧学员培训方式的评估以及绩效的证明方式。

2、简述企业在进行管理技能培训时，开展决策竞赛的具体步骤
决策竞赛的具体步骤如下：
（1）竞赛主持人将参赛者分成若干小组，由小组做出最终决策；（2）假定一种需要做出决策的典型情况；（3）在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事、生产等方面做出决策；（4）裁判收集并记录各参赛组的决策信息；（5）裁判按照事先确定的标准，测算各决策对公司的影响并反馈给参赛组，让他们重新决策；（6）重复上述的第（4）步、第（5）步，直至比赛结束；（7）比赛后召开评比会。

3、某合资企业生产高新电子产品, 员工人数在800 人左右, 管理干部300 人, 技术工人500 人, 年产值15 亿元人民币, 公司净利润今年达到7% 。

董事会决定推动企业进一步发展, 计划 3 年后产值提高到25 亿元, 递增185% 。

计划新投资25 个亿, 从国外引进一条新生产线和一批新设备。

另外, 计划招聘一批新工人和管理干部, 招聘人员预定如下: 工人30 人; 各类主管5 人, 区域销售经理2 名; 销售工程师5 名; 装配车间主任 2 名, 质量管理人员2 名; 生产计划人员1 名, 采购员1 名; 财务经理1 名; 会计师1 名; 产品开发设计工程师2 名; 培训师1 名。

公司产品大部分销往国外, 部分在国内销售, 公司重视质量与环保, 已通过IS09001 及IS014001 认证, 公司组织机构如下: 总经理1 名; 副总经理1 名。

下设: 总经理办公室; 财务部( 财务总监1 名); 人力资源部; 销售部; 制造部; 生产计划采购部、质量部; 技术开发部; 计算机系统管理部。

公司重视企业文化建设, 并有工会组织。

公司产品市场竞争激烈, 产品水平和人员素质有待提高。

公司员工平均工资3000 元/ 月, 公司准备加大国内市场开发, 努力提高市场占有率1% 。

公司重视企业员工培训工作, 把员工培训作为企业发展战略措施之一, 计划 3 年内管理干部全部本土化。

要求人力资源部制订一份3 年的员工培训计划, 包括员工素质的提高、人才培养和培训经费预算。

(1) 企业发展目标。

(2) 企业战略措施。

(3) 企业经济分析。

(4) 培训需求信息调查。

(5) 培训需求分析。

(6) 培训目标确定: 根据受培训人员职位和不同培训类别, 确定培训目标要求, 以便今后的培训考核。

(7) 培训计划安排: 国外培训；工人岗位实习培训___人次; 工程师专业技术培训___人次( 附清单); 参加国内公开管理课程培训___人次( 附清单); 公司内部举办公开课程: 附公开培训课程计划表; 新聘员工入职
培训计划。

(8) 培训资源分析。

加强培训资源信息档案管理, 对外信息沟通, 经常与有关咨询公司联系, 了解所需信息, 包括资质、课程、价格、服务等。

(9) 培训经费分析预算。

按“培训计划"计算培训成本费用( 附培训成本费用计算表) 按全体员工基本工资总额的 1.5% 计算,3000 元× 12 月× 853 人× 15% ≈ 46 万元。

（10) 培训计划报批。

呈报“培训计划编制说明"; 公司总经理及公司财务部平衡核准。

第四章：1、简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法。

一、常见问题1、工作的产出项目过多2、绩效指标不够全面3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多4、绩效标准缺乏超越的空间二、解决和纠正方法1、删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别2、设定针对强的更全面、更深入的绩效考评指标3、跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率”4、如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。

2、某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式。

随着竞争环境的变化，公司高层领导决定在保留原有营销方式的同时，组建一支属于自己的专职营销队伍。

去年公司正式组建了销售部，招聘了20名推销员。

经过一年多的努力，这些人员给公司带来了较好的销售业绩，但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨。

人力资源部经理经过近一个月的时间为推销员设计了一套包含20多项指标的绩效考核体系。

在征询意见时，销售部经理认为，这套
体系所包含的指标过多过杂，需要进行认真的推敲与修改。

请结合本案例回答以下问题：（1）在设计推销员绩效指标体系时，可采用哪些具体方法?（2）在确定推销员绩效指标时，一般可包括哪些工作步骤?（3）该公司推销员的绩效指标太多，该如何进行调整?（4）虽然需要调整该公司推销员的绩效指标，但是有些指标是必不可少的，请列举至少四项适用于推销员的KPI?
（1）设计销售员绩效考评指标体系时，可采用以下方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法等。

（2）确定销售员的绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：①对销售人员进行工作岗位分析，初步确定绩效考评指标。

②理论验证。

③进行指标调查，确定指标体系。

④进行必要的修改和调整。

（3）可采取以下解决和纠正方法：①删除与销售人员工作目标不符合的指标；②比较各指标与销售业绩的贡献度，删除贡献度小的指标；③合并同类项，将增值贡献率的指标划归到更高的类别指标。

（4）推销员的KPI可以是：销售额、销售额增长率、销售费用、服务态度、客户投诉率、合同履行率等。

3、A 公司是一个制药企业, 企业创立之初, 人员较少, 企业薪酬标准定得较高, 随着业务增长, 公司人员也由最初的3 人扩充到近千人,2009 年受金融危机影响, 订单数急剧下降, 薪酬标准超出了企业的承受能力, 并
且公司的新产品上市已经将近一年, 局面一直不能打开, 销售人员的薪酬已经是公司级别最高的了, 由于不能
取得业绩, 公司经营的延续, 主要靠公司以前的老产品支撑, 其他部门的员工意见很大; 同时, 由于销售业绩, 特别是新产品的销售业绩不好, 已经影响到了公司的整体销售收入, 因此, 公司决策层提出要对绩效薪酬体系进行重新调整, 一要重新设计销售人员的绩效考核体系, 二要改变薪酬分配体系, 使薪酬分配更具有激励性。

如果调整得力, 将扭转公司目前经营, 特别是销售的不利局面; 如果调整不得力, 结果可能会更糟糕。

现在假若你是A 公司的人力资源部经理, 承担了进行绩效薪酬体系调整的重任, 那么, 请根据本案例, 回答
以下问题:(1)A 公司在设计绩效考评指标体系时应遵循的原则、设计方法和程序是怎样的? (2)该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行改进? 3)要使得A 公司达到绩效薪酬体系调整的目标, 还要采取哪些配套措施? (1)绩效考评标准的设计原则: 所谓标准就是衡量事物的依据和准则。

绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。

①定量准确的原则。

②先进合理的原则。

③突出特点的原则。

绩效考评指标体系的设计方法:①要素图示法。

②问卷调查法。

③个案研究法。

④面谈法。

⑤经验总结法。

⑥头脑凤暴法。

四个基本原则: 任何时候都不批评别人的想法; 思想越激进越开放越好; 强调产生想法的数量; 鼓励别人改进想法。

绩效考评指标体系的设计程序。

①工作分析; ②理论验证; ③进行指标调查, 确定指标体系; ④进行必要的修改和调整。

(2)该公司应根据企业发展的中长期方向和目标, 坚持"对外具有竞争力, 对内具有公平性"的基本原则, 采取以
下步骤, 对公司的薪酬制度进行设计和改进:①对全部岗位进行工作分析, 建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作; ②对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级, 以保证薪酬对内的公平公正性; ③建立薪酬调
查的制度, 定期地进行薪酬市场调查, 掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况, 以提高公司员工薪酬水平, 保持公司薪酬的市场竞争力; ④根据公司生产经营的状况和财务实力, 对各类员工的薪酬结构进行再设计, 采用
适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度; ⑤定期进行员工薪酬满意度调查,掌握员工的动态, 运用多种激励方式和手段, 最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性; ⑥注重与员工薪酬制度相关的制度的贯彻落实, 提高其相互配套性和支撑性, 如员工绩效管理、培训开发等管理子系统的建立和完善。

(3)配套的激励措施主要有:
①公司的领导层要转变观念, 树立"以人为本"的经营管理思想, 针对A 公司的现状, 其重点应当是建立以绩效薪酬制度为基础的员工激励机制, 使企业进入"高薪资、高效率、高效益"的良性循环。

②在绩效考核体系中引入造度的竞争机制。

让员工感觉到差距的存在, 让他们感觉到竞争的危机, 落后就意昧着失去工作。

③加大对团队绩效奖励的力度, 以倡导团队的合作精神, 促进团队成员之间相互合作, 调整上下级之间因工资差距过大出现
的心理不平衡。

④绩效考核的结果不仅用于薪酬福利分配, 还应在培训、晋升、职业生涯发展通道等方面有所体现。

⑤强调外在激励的同时, 更应当重视内在激励。

强化基于岗位工作本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、事业心、影晌力、个人的成长和富有价值的创造等。

⑥设计适合员工需要的福利项目。

高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现, 而福利则反映了企业对员工的长期承诺。

1、简述宽带式工资结构的内涵及其设计程序：明确企业的要求。

操作步骤: 2. 工资等级的划分。

3. 工资宽带的定价4. 员工工资的定位。

2、某国际机场股份有限公司设有10个职能部门和12分公司，据不完全统计有215多种工作岗位。

为了推进全新的薪酬管理制度，该公司委托NHP人力资源专业咨询管理公司在全面深入的岗位调查的基础上，对工作岗位进行了再设计，重新调整了劳动分工与协作的关系，使组织结构和岗位的设置更加科学合理，之后又对调整后的岗位进行了系统的工作分析、评价与分类分级。

请结合本案例回答以下问题：（1）具体说明工作岗位横向分类的具体步骤。

（2）工作岗位纵向分级的步骤和管理性岗位纵向分级的方法
（1）可以按照如下步骤对该公司岗位进行分类：
①岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别；③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；④建立公司岗位分类图表，说明各类岗位的分布及其配置状况，为员工分类管理提供依据。

（2）按照岗位承担者的性质和特点，对公司的岗位进行横向划分，①将公司全部岗位分为生产岗位和管理岗位两大类；②按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类。

可以将管理岗位分为以下几个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、技术管理类、人事管理类、质量管理、综合管理类及其他；可以将生产岗位划分为以下3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。

3.安岩公司最近的员工流失问题十分严重，离职的员工不仅有对公司发展非常重要的技术研发人员，也有中基层管理者，一线生产操作人员的离职率也日渐升高。

离职面谈显示收入因素是重要原因之一。

以下是若干离职面谈的摘录：
A:我2007 年进入公司，从那时起工资制度就没有变过，现在我连工龄工资都没有；B:我现在的工资水平是2009 年确定的，三年过去了我的收入连动都没动；C:现在五花肉都快涨到20 元一斤了，我的工资增长幅度是0，现在工资2000 多块根本没法和两年前的2000 多块钱相比；D:我表弟在东安公司和我做同样的工作，每月工资比我高300 多块，一年就多4000 块钱；E:我是设计人员，可是我现在的收入和加班加点的一线工人差不多，我觉得不公平；F:副总一年收入30 万，生产线长一年10 万，我年收入3 万多点，这差距也太大了。

关键是，想要高薪就必须升职，但职位就那么多，我看不到涨工资的希望。

假如您是安岩公司的薪酬主管，想了解员工对薪酬的具体满意度情况，请设计一份薪酬满意度调查问卷。

说明：请您选择一个最符合您看法的答案。

我们将对您的答案保密，请您务必表达您真实的想法。

例如：1.我对目前获得的收入感到满意
如果您对上述的问题感到“比较同意”，请您在“比较同意”前的“□”中打上“√”，。