服装拉链的发明史

服装拉链的发明史
知道服装拉链是怎么来的吗？
据记载：1890年，有个叫贾德森的美国人带着礼物去看望表姐，下火车时，他看见一位老太太不慎跌倒，随身携带的布袋被胀开，里面的东西撒了一地。

贾德森连忙放下自己的提包，去帮老太太，可等他回头拿包时，发现买给表姐的礼物不见了。

这件事发生后，便使贾德森下定了决心：一定要设计出一种能对接缝封闭严实、开合方便的装置。

有一次贾德森到铁匠铺买饭勺时发现饭勺吊得整齐、巧妙：一根水平放置的棍子上，吊着上下两行饭勺，上面的用棍子直接穿过勺柄孔，下面的勺柄朝下，通过勺部与上面的紧紧地咬合在一起。

那仅仅咬合在一起的两排饭勺，就成了贾德森设想中的“拉链”雏形。

拉鏈是把两片织物暂时结合在一起的一种部件，常见于衣物、旅行箱、手袋、帐篷、睡袋等。

原理
拉鏈的原理
拉鏈的基础为两条平行的窄布料，它们通过缝制或粘结把拉鏈固定在织物的边缘。

每条布料上有几十到几百个齿。

这些齿一般为金属或塑料制造；每个齿一面凸出，一面凹进，能在外力作用下互相绞合。

中间有一个可以上下滑动的滑楔，两道齿卡在滑楔内部Y字型的沟槽里。

滑楔向Y字上方滑动的时候把两道齿绞合在一起，反方向滑动则把它们分开。

在Y方向的下末端通常有一个固定装置：使用的时候把一条下部的端头通过滑楔，插入固定装置的孔中，来为滑楔定位。

这类适用于外套开口等两边需要完全分开的情况。

在旅行箱等的环状拉链上则用不着这个结构，而是用两个背对背的滑楔，以便两边开合。

拉鏈的用途：
•增加开口，便于物体通过；例如口袋、男式裤子前裆等的开口。

•结合一片织物完全分开的两面，例如外套开口。

•把两片分开的织物结合起来。

•装饰。

历史
拉鏈的两个雏形分别来自美国人Elias Howe（Elias Howe，1851年美国专利）和Whitcomb Judson（Whitcomb Judson，1891年和1893年专利），称为“自锁扣”。

两种都采用钩环来绞合；前者未被商业制造，后者被用来系鞋和靴子。

现代的拉鏈是1914年由出生于瑞典的加拿大人Gideon Sundback（Gideon Sundback）发明的，他是Judson所开公司的一个雇员。

他用凸凹绞合代替了钩环结构，于1917年申请了独立专利，称为“可分式扣”（Separable Fastener）。

拉链于20世纪20-30年代开始在儿童和男性服装上流行。

这时候拉练的两条在下端还是固定在一起的，以后才分开以便用在外套上。

拉鏈的种类
•线圈状拉鏈：两排齿其实是两条特殊形状的螺旋或梯状，超出基底布条部分为齿。

多见于南亚地区。

•隐藏式拉鏈：齿藏在与织物同颜色的布条后面，以便不引起注意。

•金属拉鏈：使用分立，距离均匀的齿，常见于牛仔裤。

也有用塑料铸造的。

•开口拉鏈：末端有可分合的固定装置（见上）。

•闭口拉鏈：拉鏈的两条在两端都固定在一起。

拉链巨人YKK的四个法宝
吉田工业公司(YKK)创立于1943 年，当时注册资本仅为50 亿日元。

经过30 多年的发展，截止到1981 年，YKK的销售额已达4500 亿日元，经常利润达200 亿日元，每年对外投资为400 亿日元，并在世界各国拥有37 家工厂，95 个营业所，产品销往125 个国家，成为一个名符其实的世界企业。

YKK的主要产品拉链和铝窗在日本国内的市场占有率都居同类产品之首。

前者占有国内市场的96％，在世界市场上估计为40—50％。

YKK公司在董事长吉田忠雄的领导下，一直贯彻“良性循环”哲学，即通过工作、储蓄、投资、成果的循环，进而谋求个人和企业、地区和国家的无限发展。

以此为哲学的YKK，形成了一系列与众不同的经营管理方法。

其中的四个主要战略，成为YKK的致胜法宝。

首先该公司以贷款为资本，公司股票并不上市流通。

无论国内外，大部分股东都是本公司的经营者和职工。

国内主要生产厂——富山县黑部工厂，其4000 名职工中有2000 人是股东。

销售公司及协作公司全都贯彻这一同舟共济的宗旨。

公司将股息率限定为18％，扣除股息后的全部利润形成积累和投资。

在日本的吉田工业公司的股本为56 亿日元，却持有500 亿日元以上的企业基金，全都是支付税金和红利后的积累。

这一做法为YKK迅速的对外扩张提供了源源不断的动力。

其次，该公司用于制造拉链和铝窗的机械设备并非外部购进，而几乎全由公司自己研究、制造，就连生产所用的原材料都是自己生产。

这两者在当时曾被认为是不成熟和违反常识的蛮干，结果都形成了举世无双的以质量和成本取胜的关键因素。

YKK从1953 年开始自制设备，除特殊情况以外，拉链和铝窗的制造设备100％都是由自己开发、制造的。

YKK集团的设备部不仅生产装配拉链的小型机械，甚至还生产挤压铝窗的几十米长的大型装置，可谓种类繁多，产品齐全。

这些产品只供国内外本公司所属工厂使用，一律不出售。

YKK与世界上其他大企业向专门设备制造商订购所需设备的做法反道而行，靠自己生产设备，使企业保持了优质低成本的优势。

同时，为扩大已有的成本与质量优势，YKK甚至将生产拉链的合金、合成树脂、纤维类等材料都纳入自己的生产体系。

这种做法在世界上也是少有的。

吉田开创的自制设备和从原料开始实行连贯生产的做法取得了骄人的成绩。

如：1951 年，金属拉链一条为106 日元，30 年后，到1981 年，批发物价指数上升到7 倍左右，而拉链价格却降到66 日元一条，下降了40％，而且质量也大为提高。

YKK彻底的设备自制、原材料自给的经营方针，构筑了企业实力的坚实基础。

但YKK 发展为世界性企业决非仅赖于此，以“良性循环”为核心的别具一格的经营哲学以及几十年来基于这一经营哲学所做的各种建设性工作，都起着重要的作用。

其中吉田勇于启用新人的做法更是得到人们的称赞。

1963 年，吉田工业准备在欧洲设立工厂，于是派年仅32 岁的西崎诚次郎去考察当地情况，西崎用了45 天的时间走遍欧共体各国后，指出在荷兰奇内库的偏僻乡村建立工厂的建议。

随后，吉田便果断地选定西崎担任荷兰当地公司的领导人。

当时YKK的销售额尚不足百亿日元，仅根据一个30 出头的公司职员的调查就开始行动，真是件需要勇气的事情。

在西崎出发时，吉田总经理对他交待了两件事。

第一，把自己当成在当地出生的人，和当地的人们干在一起，生活上也和他们融为一体，就一定能得到当地人们的支持。

第二，一定要敢于放手去干。

他对西崎说，这件事有可能成功，也有可能失败，失败了只是说明吉田工业的能力还赚不足，责任由他本人承担，决不让西崎承担。

西崎到达荷兰后，主张一切按当地的习惯考虑问题，由于正确地利用了天时、地利、人和，企业发展的速度十分惊人。

为使公司成为世界性企业，YKK经常让富有可塑性的年轻人出来扮重要角色。

西崎32 岁就担任了当地企业的领导者。

巨大市场的美国等地的公司领导虽年龄稍长，但也不过就是44、45 岁。

平均也就是38 岁左右。

另外，在YKK公司内具有上下平等的传统。

工厂里从总经理起全部穿工作服，机关人员有空就帮忙送货，经常和生产人员相互帮助。

并且，这种不分职务和部门，大家一起干的YKK传统，后来又原封不动地带到了国外，得到了当地人的赞美。

许多跨国企业因为怕冒风险总是急于将在海外赚到的钱抽回国内，以免夜长梦多，而YKK在这一点上仍然与众不同。

YKK的原则是利润不带回国内，全部在当地再投资。

对于发达国家内YKK的子公司，因为100％由YKK自己出资建立，所以它们一般不实行分红、利润全部作为内部积累。

在发展中国家的YKK子公司大多是合资企业，所以YKK首先要说服合作者进行内部积累，在力量得到增强时才分红。

对股本以外的流动资金和设备资金等，YKK均坚持在当地银行或其他金融机构筹措。

在物资的采购上，YKK也要根据该国的国情与工业水平，在保证必要的产品质量的前提下最大限度地购买当地的原材料，采取使所在国其他行业受益的姿态。

这样，吉田工业从用人、资金直到原材料，都彻底有利于所在国，为所在国努力以及促进就业，促进该国其他产业的发展，做出很大贡献。

YKK在投资、设备原材料自制、人事和海外利润政策这四个方面的独特做法，为其产品赢得了声誉，对于公司的迅速发展起到了至关重要的作用。

可以毫不夸张地说，没有这些独具匠心的经营方式，便没有YKK今天的辉煌。

案例：点评
1.YKK占有国内市场的96％，世界市场的40％，完成了世界市场的布局，这完全得益于把质量放在首位的企业家战略。

质量战略首先是领导人的任务，只有领导重视，质量才能上去，此事告诉我们，企业的领导人亲自进行有关产品质量的战略决策是何等的重要。

2.当今时代各行业、企业之间的竞争都在日趋激化。

在这激烈的竞争中如何不断地开发出对消费者有吸引力的新产品已成为经营的焦点。

而且这个新产品的开发，往往是同行们在大体相同的时期，考虑着同样的问题。

因此商品越来越趋向无差别化。

如果本公司商品本身与其他公司的商品没有明显的差别，那出路只有在制造方法上，特别是应在设备开发上打主意，研制出比其他公司更便宜的东西，或者做出在普通设备上做不出来的东西了。

3.YKK很早就完成了拉链自动生产线研制工作。

对设备开发的重要性的认识，使YKK 不仅在于降低成本，而且对处在难以获得优良素质的工人的海外子公司，在维持商品的质上也发挥着重要作用。

总之，要获得海外事业的成功，这个企业需要拥有自己开发的设备。

4.YKK的海外事业之所以能成功，关键在于彻底实行受欢迎的“一切当地化”方针。

YKK实行对在海外获得的盈利实行全部留在当地再投资的原则。

在人才、物资、金融等方面都充分利用当地的有关机制。

如果一个公司只为自身的利益，为利润的动机去海外，必然得不到当地支持，则当地的经营无法进行下去，只有抱着为当地人做好事的想法来做事，不仅有利于当地事业的发展，而且公司的利益也能得到保证。