战略人力资源管理与组织绩效问题研究

战略人力资源管理与组织绩效问题研究
【摘要】一个企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。

在市场经济条件下，企业要想获得长效的成长与发展，就必须不断地挖掘各种资源并形成竞争优势，从而在市场竞争中获胜，人力资源是其中最重要的一环。

本文分析了战略人力资源管理与组织绩效的关系，并对战略人力资源管理提升组织绩效的途径进行探讨研究。

【关键词】战略人力资源管理；组织绩效；途径
一、战略人力资源管理与组织绩效的关系
人力资源工作的绩效与组织绩效紧密相关，通过对人力资源人员能力的确认，使本身专业在工作上的运用来获得提升绩效，并能协助公司增加产出，对组织绩效做出贡献。

对于企业来说，人力资源管理实务自招聘、选拔、培训与发展一直到绩效评估等都与员工紧密相关，而组织最重要的资本是人才，所以，完善的人力资源管理可以帮助企业完善组织绩效。

企业的人力资源管理部门在扮演策略事业伙伴角色上花费的时间，是与人力资源的整体效能之间存在正向关系。

企业的人力资源管理，其策略性角色的程度可以了解各部门的需求，来给予最合适的服务，提供有效的支持。

所以，企业以提高策略性人力资源角色的程度，用来增强组织人力资源管理的效能。

二、战略人力资源管理提升组织绩效的途径
（一）确保战略人力资源管理与组织战略的匹配
为了能够在有限的资源条件和市场空间下获取最大的经济效益和尽可能大的市场份额，就必须对组织所拥有的人力资源加以充分合理的利用，人力资源战略就愈发显得突出重要。

因此，必须把人力资源管理提升到战略的高度来对待，而不能像以往那样，人力资源管理只是被动的根据组织战略需求提供各种服务。

（二）完善企业文化，增强企业人力资源生态的竞争力
企业文化对于企业人力资源生态而言，就如自然生态中的空气和水。

优秀的企业文化一旦形成并良性发展，在企业内部就会形成一个良好的工作氛围。

增强企业人力资源生态环境的竞争力，其人才集聚功能具体表现在：一方面，通过企业文化的向外传播，对企业外部认同本企业价值观和经营理念的优秀人才产生良好、深刻的印象，吸引优秀人才加盟；另一方面，通过企业文化在企业内部的传播，并逐渐得到内部全体员工的认同，使企业的全体员工产生归属感、责任感、荣誉感和进取心，从而激发员工的工作积极性和创造性。

（三）完善企业人力资源“生态环境”
1、创新工作分析方法，合理界定员工的“生态位”
假设企业员工是企业人力资源生态中的一类物种或一个“种群”，这一种群要在企业人力资源生态系统中得以长期存在和发展，就必须具有相称的位置来发挥一定的功能，即占有适宜的生态位。

通过创新工作分析方法，在工作分析过程中融入“生态位”的思想，避免生态错位重叠，从而真正做到“将合适的人放到合适的位置”，既增加员工对企业的归属感，也使他们的能力得到充分发挥。

2、完善培训制度，建立“共同进化”的企业人力资源生态系统
共同进化是一个过程，互相依存的物种是在一个无穷的交互圈中进化的。

共同进化的原则同样适用于企业人力资源生态系统中的企业和员工，随着企业的不断发展，员工的技术、知识迅速老化，企业必须不断完善培训制度使企业员工技能水平不断提高；为了留住优秀员工，企业必须更加迅速的发展，最终使企业人力资源生态系统更加具有竞争力。

（四）工作重心的转移和工作职能的扩大
人力资源管理的工作重心将定位于那些对组织长期可持续发展更重要的主题，它不再局限于为组织获得核心劳动力并对其进行开发激励，进而评价其工作绩效，并以此作为给予薪酬的依据，而是在组织战略的决策方面扮演更加积极主动的角色，具体包括改造组织的结构、重构优化组织的运作流程、培育建设组织的文化、转变组织的领导方式、调整组织的沟通、营造组织的工作氛围、研究组织的员工心态、提高组织的员工工作满意度、强化有效的组织发展手段，赢得组织和员工双方价值的共同增长等诸多方面。

此时，人力资源管理人员承担着战略伙伴、管理专家，员工激励者以及变革推动者4种角色。

（五）建立、完善企业关键业绩指标
企业关键业绩指标（KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

KPI体系的建立：
首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。

这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。

确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标（KPI），这些关键业绩指标定为企业级KPI。

然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系
统部门级的KPI，确定评价指标体系。

接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

（六）人力资源部门适当分权
人力资源部门必须把原来投入到行政事务管理上的一部分时间转移到人力资源战略管理的方面上来。

这要求人力资源部门适当分权，具体来说，有三种分权方式可以帮助解决这个问题。

第一，很多日常的人力资源管理工作（如招聘、薪酬、培训等）可以交由部门经理或直线经理来完成，人力资源管理部门重点定位在内部咨询专家的角色上。

要顺利完成这种任务的转移，业务经理们还需要学习和掌握必要的人力资源管理技巧和知识，人力资源部门可以提供必要的帮助。

第二，计算机网络技术可以帮助人力资源部门提高工作效率并提高员工在管理过程中的参与程度。

第三，组织可以将某些人力资源管理工作外包给专业的咨询公司以抽出更多时间专注于战略管理事务。

相比较而言，被外包出去的人力资源管理工作一般都是例行的而且附加价值比较低。

按照Khtatri和Budhwar对35位经理人的调查，三种可能外包的人力资源管理工作是：合同工的招聘、高层经理人的猎头和通用培训。

在爱立信，各个部门的人力资源总监、经理，都叫做人力资源管理者。

三、结束语
战略人力资源管理是组织在当今竞争激烈的环境下保持竞争优势，实现战略目标的重要手段。

战略人力资源管理的特征决定了其通过获取人力资本优势和人力资源管理过程优势为组织获得竞争优势。

在这一过程中，应以战略性人力资本的获取为基础，注重人力资源管理体系的战略持续匹配，增强组织的动态性、灵活性和适应性。

另外，在实践中应确保战略人力资源管理与组织战略的匹配；完善企业文化，增强企业人力资源生态的竞争力；转移工作重心和扩大工作职能等等，构建多层次多维度的战略人力资源管理体系。

参考文献：
[1]方振邦.战略与战略性绩效管理[M].北京：经济科学出版社，2010.
[2]孙锐，石金涛.战略性人力资源管理研究评析[J].未来与发展，2012（13）.
[3]周杰.战略人力资源管理研究综述[J].科技管理研究，2012（06）.。