战略管理重点终极版

一.
1.战略：是公司用来开发获取核心竞争优势的一系列综合的协调的约定和行动。

战略柔性：公司用来应对不断变化的竞争环境带来的各种需求和机遇的一系列能力。

2.愿景（理解是愿景还是使命？）：简单说就是企业想实现什么，反映了企业的价值观和渴望。

愿景是使命的基础。

使命：指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所需要服务的顾客。

区别：愿景---企业要成为什么，使命---为谁服务及服务于哪些人
3.利润池的确定过程包括四步骤：（第3步骤是什么？）A.定义利润池的边界B.估计总量
C.评估利润池中价值链上的活动
D.使各种计算结果一至
二.
1.总体环境（文化因素有什么？）
人口因素：（人口数量、种族构成、年龄结构、收入分配、地理分布）
政策|法律因：（反托斯法、劳工培训法、税法、教育哲学和政策、放松管制的态度）
素经济因素：（通胀率、个人存款率、利率、商业存款率、贸易赤字和盈余、国内生产总值、预算赤字和盈余）
社会文化因素：（劳动力中的女性、对环境的关注、劳动力的多样性、工作和职业偏好的转变、有关工作生活质量的特征、产品和服务特点偏好的转变）
自然因素：（能源消费、可用的水资源、开发能源的实践、环境友好型产品生产、可再生能源利用、最小化企业的生产烙印）
技术因素：（产品创新、私人和政府支持的研发支出焦点、知识应用、新的沟通技术）
全球化因素：（重要政治事件、新兴工业化国家、关键的全球化市场、不同文化和制度属性）2、行业环境分析
与总体环境相比，行业环境对企业的战略竞争强度、超额利润的影响更为直接。

行业的竞争强度和利润潜力由五种竞争力决定：新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品，以及当前竞争对手之间的激烈程度
.新进入者的威胁（进入壁垒有哪些？）
企业进入新行业的可能性有两个决定因素：A.进入壁垒B.行业现有企业报复行为的预期。

进入壁垒有哪些：经济规模、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道的获得、与规模无关的成本劣势、政府政策。

3.常见的退出壁垒：专门化的资本，退出的固定成本，战略相关性，情感障碍，政府和社会约束。

三.
1.可持续竞争优势的四个标准：
有价值能力-- -帮助企业减少威胁及利用机会；
稀有能力-- -极少竞争对手能够拥有的能力。

难以模仿的能力--- 独特有价值的组织文化及品牌，竞争能力的原因和应用不清楚，管理者之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊；其他企业不能轻易建立起来的能力。

不可替代的能力--- 不具有战略对等性的资源
2.价值链分析：价值链分析能够帮助企业理解运营环节中，有哪些能够创造价值，又有哪些无法创造价值。

只有当企业经营过程中所创造的价值大于其耗费的成本时，企业才可以获得超出平均水平汇报。

企业的价值链可分解为：主要活动（实物生产，销售，配送及售后服务。

即服务、营销和销售、外部物流、运营、内部物流）；
辅助活动（为主要活动提供必要的支持。

即采购，技术开发，人力资源资源管理，企业基础
设施）P71
四.
1.业务层战略的类型
A成本领先战略竞争风险---风险之一：成本领先者用来生产及分销其产品或者业务的流程可能因竞争对手的创新而过时；风险之二：过分强调削减资本，可能会使企业进入试图理解顾客“对有竞争力的差异化水平”的感知的误区；风险之三：是模仿，竞争对手利用自身的核心竞争力，有时可以学会如何成功模仿成本领先者的战略。

B.差异化战略---风险：顾客可能认为实施差异化战略的企业与成本领先者的价格之差过于悬殊；企业差异化的方式已经不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱；对竞争者产品的不断体验可能降低顾客对一家公司差异化特征价值的评价
C.聚焦战略
D.整体成本领先/差异化战略
差异化战略的竞争风险：
风险之一：在于顾客可能认为实施差异化的企业与成本领先者的价格之差过于悬殊。

在这种情况下，企业所提供的差异化特征可能超过顾客所需要的。

此时企业很难经得起竞争对手的挑战，因为竞争对手提供的产品在性价比上更能满足顾客的需求。

风险之二：企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱。

风险之三：对竞争对手产品的不断体验可能降低顾客对一家公司差异化特征价值的评价。

风险之四：伪造。

五.
竞争对抗模型（影响企业因素）P109
竞争性分析：市场共性，资源的相似性
竞争性行动的驱动力：知晓，动机，能力
企业间的竞争性对抗：A攻击的可能性---先行者的激励，组织规模，质量
B.反击的可能性---竞争性行动的类型，声望，市场的依赖性
结果：市场地位，财务表现
六.
1.多元化的原因（怎么创业？）P135
价值创造的多元化：
范围经济（相关多元化）---行为共享；传递核心竞争力
市场影响力（相关多元化）---通过多点竞争阻止竞争对手进入；纵向一体化
财务经济（非相关多元化）---有效的内部资金非配；业务重组
价值不确定的多元化：反垄断条例；税法；低执行力；不确定的未来现金流；公司风险的降低；有形资产；无形资产
降低价值的多元化：分散管理层的工作风险；增加管理报酬
2.创造价值的多元化：相关约束性多元化和相关联系型多元化
经营层面的相关性---行为共享；公司层面的相关性---核心竞争力的传递；市场影响力—多点竞争，纵向一体化；同时运用经营层面与公司层面的相关性
3、非相关多元化：可以通过两种财务经济的方式来创造价值。

实现财务经济方式一：有效的内部资本配置。

实现财务经济方式二：对公司已获得的资产进行重组。

七.
1.实施收购的原因
A.增强市场影响力---横向收购；纵向收购；相关收购
B.越过市场进入壁垒---如跨国收购
C.降低新产品开发成本和加快进入市场的速度
D.比开发新产品风险小
E.实现多元化
F.重构企业的竞争范围
G.学习和发展新的能力
2.阻碍收购成功的原因
A.整合的困难
B.对收购对象评估不充分
C.巨额或超正常水平的债务
D.难以形成协同效应
E.过度多元化
F.管理者过分关注收购
G. 公司过于庞大
含义：指的是公司对其业务构架或财务体系进行改变的战略
重组的战略类型：精简，收缩，杠杆收购
八.
1.国际化战略成功，企业能从中获得4项主要优势：
A.扩大市场规模
B.对较大的资本投资或者新产品开发及进程控制过程中，获得更高的投资回报率
C.较大的规模经济、范围经济和学习效应
D.选定特定区域而具有的竞争优势（如低成本劳动力，关键资源或客户）
2.公司国际化市场的环境趋势：A.外来者劣势 B.区域化
在一些情况下，企业可能会依次采用几种不同进入模式，从出口到最终成全新立子公司；或者，企业可能在不同的市场中使用不同的几种方式进入，但不是全部；总之，进入方式的选择是行业竞争状况、当地条件、政府的法规及其公司独特的资源、能力与核心竞争力等多个因素共同作用的结果。

九.
1.战略联盟
含义：是一种合作战略，企业间通过该战略组合器资源和产能，从而创造竞争优势。

一个重要的特点就是借助合作伙伴的资源和产能，让企业对其自身的资源进行调整，并形成新的竞争优势的基础。

三种形式：合资，产权联盟，非产权联盟
2.企业采取战略联盟的原因
在不同市场环境种的企业发展战略联盟的原因列表
3.合作战略的带来的竞争风险（怎么克服、管理）
风险之一：.合作者的机会行为主义。

正式合同不能约束和作者行为，或者合作者错误估计了合作伙的可信任程度是，机会主义行为就会出现。

风险之二：.合作的一方没有将其承诺的资源和产能与另一方共享。

风险之三：联盟的一方对联盟进行专项投资而另一方却没有
十一.
1.国际化战略与全球结构的匹配
国际化战略和组织结构的恰当匹配能推动企业在全球业务的有效合作和控制。

A.运用全球地理区域结构实施多国化战略
B.运用产品分区性结构实施全球化战略
C.运用混合结构实施跨国化战略
十二.
1.战略领导力
是一种可以进行预期、想想、保持灵活性，并促使他人创造所需要的战略改变的能力。

战略领导力的核心职能是通过管理使企业在一段时间内有效运营并在此期间内维持高绩效。

战略领导者必须学会如何让去处理复杂多变的外部环境。

变革领导力是最为有效的一种战略领导力类型。

这种领导力类型能够激励员工去超越公司对他们的期望，促使他们提升自身能力，并会让他们把公司李玉置于个人利益之上。

2.决定管理者自由裁量权的因素
A.外部环境（如行业结构，行业市场增长比率，产品差异化程度）
B.组织特征（包括规模，历史，资源及文化）
C.管理者的个性（包括其对公司和战略结果的承诺，对不确定性的容忍程度，和不同人一起
工作的技能及欲望水平）
3.关键战略领导行动（应采取什么行动）
A.确定战略方向，确立均衡的组织控制
B.有效管理企业的资源组合---探索和维护核心竞争力；开发人力资本和社会资本
C.维持一个有效的组织文化---创业型导向，鼓励追求创业机会；变革组织的文化和企业重组
D.强调伦理准则
E.确立平衡的组织控制---战略控制和财务控制；平衡计分卡
案例分析
1.Swot含义：SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。

其中，S代表优势，W代表弱势，O代表机会，T代表威胁，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT分析法主要有以下三个内容：
(1)分析环境因素(2)构造SWOT矩阵(3)制定行动计划——发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。

SWOT分析基本步骤
（1）分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。

（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。

（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。

2.波士顿矩阵
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。

在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。

在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。

其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

(1)明星产品——发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

(2)金牛产品——可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。

(3)问题产品|——采取选择性投资战略。

首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。

(4)瘦狗产品——应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。

其次是将剩余资源向其它产品转移。

第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。