丰田生产方式的实施条件及其借鉴作用

丰田生产方式的实施条件及其借鉴作用
丰田生产方式(TPS),又称“准时生产”或者美国式的“精益生产理念”,是由“日本企业复苏的救世主”大野耐一发明并投入应用的一套先进生产管理方法。

它由泰勒科学管理法、福特流水线与美国的监督训练法(TWL)等系统加上大野耐一先生本人独到的眼光和应用思想综合而成。

大道至简,TPS的核心理念即反对浪费,但是即使丰田向来对同行开放生产车间参观,世界汽车制造业尚无集大成者,都是从中略有所得。

本文将通过分析丰田生产方式的实施条件与开发过程,论述TPS在技术、管理方式和理念上的可借鉴之处,希望给步入全球市场的中国汽车带来精益。

一、丰田生产方式的基本理念
“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”,也就是Just in
Time(JIT)。

这句简单的话就是丰田生产方式的基本理念——杜绝一切浪费。

资本家一般将成本作为不可控的定量,而把价格作为可调控的变量去得到利润,达到价格=利润+成本的结果。

而丰田方式就是把买方当做市场的主导者,使成本始终低于消费者愿意为产品和服务付出的价格,得到利润=价格-成本的公式,通过成本最小化,达到价格较有竞争力且有利可图的目的。

控制成本的方式,在福特时代,主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。

但
是在多品种中小批量生产的情况下,这一方法是行不通的,所以丰田选择了彻底杜绝浪费,并为此提出了TPS的理论框架—“一个目标”,“一大基础”和“两大支柱”,就是说为实现对员工、企业和社会、产品负责的目的,以彻底杜绝浪费为目标,在连续改善的基础上,采用准时化和自动化的方法,追求理性制造产品的方式。

所谓的浪费,既是指“只使成本增加的生产诸因素”,也就是说,不会带来任何附加价值的诸因素。

这其中,最主要的有生产过剩(即库存)所引起的浪费。

为排除这些浪费,丰田选择适时适量生产—准时化,弹性配置作业人数—少人化和保证质量—自动化。

在适时适量生产上,丰田采用了“超级市场”方法,即每一条生产线根据下一条生产线的需求和选择来安排自己不同的生产计划,就像是这一条生产线是顾客,前一条生产线是超市,这一条生产线可以像买东西一样从上一条生产线得到适量及时的产品,而它又是后一条生产线的超市。

这种“牵引模组”,是由最后一条生产线,即装配汽车的数量决定前面所有生产线的生产量的,达到适时适量生产。

这样就使丰田通过减产生产避免了浪费。

而弹性配置作业人数在劳动费用越来越高的今天也是降低成本的一个重要方面。

丰田达到这一目的的方法是“少人化”。

少人化是指根据生产量的变动,弹性地增减各个生产线的作业人数,并解放出老手,让新手一人操控多机床。

这里的关键是生产量减少了,生产线上的人员能否减下来。

这种“少人化”技术一反历来的生产系统中的“定员制”,是一种全新人员配置方法。

实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置,以便需求减少时,能够将作业所减少的工时集中起来,以整顿削减人员,多余下来的人进行巡回保养,就是现在说的改进小组,减少时先把优秀的人除掉,就是为了让他们不断改良丰田的技术。

现场操作必须设置得即使外行人也能干,在现场不要设置人,设置了人,也就产生了依赖思想。

通过简化生产步骤和设置,使得新手可以随时进入各个岗位高效率的工作,而老手可以致力于改善改良,这就是丰田的少人化。

这不仅带来劳动成本的降低,更使丰田的一大基础——改善(improvement)得到发扬。

丰田认为从局部到整体永远存在改进的余地,在工作、操作方法、质量、管理方法、生产结构上不能放弃改进与提高,而且包括生产过剩、库存、等待、生产中的某些环节等在内的浪费也必须有员工努力而消除。

因此,弹性配置作业人数不仅可以控制劳动力成本,还能拿出大量老手熟练工,遵照连续改善(Continuous Improvement)的管理思想,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,先改善,再巩固,最后达到提
高的效果,经过不懈努力,以求长期积累的效果。

成本的降低会不会影响丰田汽车的质量呢?在丰田生产方式中,自动化被应用于汽车质量的保证。

这里的自动化并不是指一般意义上Automation的自动化,而是
指Jidoka(自働化)。

此处带人字的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制:第一,开发并在设备上安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置,使生产线能够自动检测不良产品,一旦发现异常或不良产品会自动停止设备运行的机制;第二,生产第一线的设备操作工人发现产品不良或设备不正常的问题时,有权自行停止生产的管理机制。

依靠这样的机制,不良产品一出现,生产线就会马上停止,防止了质量不佳的产品重复出现或累积出现,从而避免了由此可能造成的大量浪费。

而且,一旦发生异常,生产线就立即停止运行等待处理,比较容易找到发生异常的原因,从而能够有针对性地采取措施,防止类似异常情况的再发生,杜绝类似不良产品的再产生。

这与传统的质量管理方法背道而驰,一般的质量检测是在最后一道工序对产品进行检验,尽量不让生产线在加工中途停止。

但在丰田生产方式中却认为这恰恰是使不良产品大量或者重复出现的“元凶”。

因为发现问题后不立即停止生产的话,问题得不到暴露,以后难免还会出现类似的问题,同时还会出现细节得不到处理,“缺陷”的叠加现象,增加最后检验的难度。

而一旦发现问题就会使其停止,并立即对其进行分析,改善,久而久之,生产中存在的问题就会越来越少,企业的生产素质就会逐渐增强。

所以说TPS中的自动化其实是一种精神上的自动化,任何员工若在生产线上发现任何问题,都有权停止生产线,主动寻找,解决问题,讲质量管理与改良变为每一个员工的自发行为,让员工的每一份劳动都是有效的,有质量的劳动。

而将丰田生产方式统一为一个整体的就是丰田生产方式的核心—“看板方
式”了。

严格来说,看板方式并不是一种方法,而是管理TPS的一种工具。

看板的主要机能是传递生产和运送的指令,。

在TPS生产方式中,总生产计划是集中制定的,同时传达到各个工厂的生产线以及协作企业。

同时,与此相应的日生产指令只需要下达到最后一道工序或者总装配线,对其他工序的生产指令会通过看板来实现。

即后工序“在需要的时候”(即按时)用看板向前工序去领取“所需的量”(即按量)时,同时就等于向前工序发出了生产指令。

由于生产是不可能100%的完全照计划进行的,总生产量根据需求而来的不均衡以及对日生产计划的微调都通过看板来进行修改。

看板就相当于各工序生产线之间、各部门之间以及物流之间的连络神经而发挥着作用。

并且看板除了生产管理机能以外,还有一大改善机能。

通过看板,可以发现生产中存在的问题,使其暴露。

从而立即采取改善对策。

二、丰田生产方式的实施条件
丰田生产方式诞生自上世纪50年代,日本经济萧条的大背景下,大野耐一按照当时的时代条件竭尽所能地提高生产率与经济效益。

当时的日本小规模的汽车产量让丰田没有方法库存大量的零部件,但是在当今的中国,零部件产量巨大,价格波动很快,是不是丰田无库存的办法在中国无法实现呢?还有许许多多的问题让在日本国内无往不利的丰田生产方法遇到阻碍。

那究竟丰田生产方式的实施条件是什么呢?我国能引用丰田生产方式吗?
总结前文,丰田生产方式就是用避免浪费保证成本,从而以低价格赚取可观的利润,并通过不断的改良获得进步的生产方式。

所以,只要生产中还存在浪费,生产步骤和过程还需要改良,丰田生产方式就有存活空间。

能够通过避免浪费降低成本,能够通过改良提高质量,不生搬硬套,坚持核心理念,这就是丰田生产方式的实施条件。

丰田把生产现场的浪费分为七个部分:
(1)生产过剩的浪费:因为过多、过早或者“以防万一”的超额生产或交付而引起的生产过剩,最后导致物流的失衡和堵塞,对质量和产量造成严重影响,这一般是浪费的最主因。

(2)等待浪费:零件、生产线、客户等待所造成的浪费。

(3)运输浪费:零件的转移不会产生任何价值,叉车、货车的无意义搬运造成浪费。

(4)不适当加工浪费:因为设计不合理或者保养不当等造成的重新加工造成的浪费。

(5)存货浪费:存货不仅容易造成质量的改变,还增加了提前期,不能及时发现
问题,并需要大量储存空间。

(6)不必要动作造成的浪费:操作员因为设备或者程序的设计问题,做了不必要
的弯曲,转向,都是浪费。

(7)残次品浪费:残次品大量的浪费时间和金钱,并且隐藏时间越长危害越大。

只要有上述浪费存在,就能通过丰田生产方式提高产能与效益。

JIT方法解决
了前五种浪费,少人化与自动化使第六第七种浪费也不是问题。

浪费的存在,给丰田
生产方式创造了实施的必要条件。

当然,仅仅这些是不够的,要想在中国实施丰田管理方式,还需要一些别的条件:
(1)最高管理层的观念的转变和坚定的改革意志。

TPS能否实行,主要不在于
有形的东西,而恰恰在于无形的东西,这就是传统观念、思维方式的彻底变革。

企业
领导人透彻和正确理解TPS,愿意为此放弃自己现有的利益,在此基础上树立坚定的
变革意志,对于推行TPS是否能够成功具有至关重要的作用。

(2)寻求一个变革的实行者,代理人。

他可以是企业的最高管理者,也可能是受
后者委托、并获得其强有力支持的人。

变革代理人应该对TPS有充分的认识,并且
应该有为了企业的未来发展、为了理想的实现而不惜献身的敬业精神以及能积极开拓、具有驾驭和解决问题的实际能力。

(3)建立一个方式推进组织。

建立一个诸如“生产方式改善指挥部”或“丰田
生产方式推进小组”的组织,该组织的领导者就是最高领导者或其所委托的代理
人。

组织成员应由核心管理人员组成,并以实干者为中心。

组织的工作主要有:
①组织关于TPS的思想、体系和方法的教育与培训活动:
②指定引进TPS的年度计划,并确立目标;
③编制以底层操作人员,基层员工为主体的落实变革思想的改善小组。

(4)从后向前的逆向展开。

这种逆序展开不仅包括生产现场,而是针对整个生产系统而言的。

有丰田生产方式的改进空间,并且有坚定的改革领导和务实的实施小组,并且深入基层得到支持与响应,这就是丰田生产方式的实施条件。

三、丰田生产方式的借鉴作用。

丰田生产方式作为一种现代先进管理方法本身,效果有目共睹,各汽车制造商对它的模仿从未停止,但多是照猫画虎,鲜有成果。

无可否认,TPS这套先进的管理方式非常适合于中国资源匮乏国的窘境,但在此之前,它的的产生就很值得借鉴,其发明过程和本质理念都值得我们好好推敲,好好学习。

日本是个资源小国,原材料匮乏,国内消费水品不高,正逢二次大战失败,全国萧条。

在这种“生产过多就是问题”的年代,丰田生产方法就是这样在种种限制中被作为榨干了每一丝效率省下来每一份材料的极限管理方法而诞生出来的。

所以,它天生带有对本国的环境的适应。

例如,加工过多而造成浪费,使查找的浪费很大,由于有中间仓库,要办入库单,出库单等手续,放到仓库里后补充的零件又经常被盗,警察方面要提出申请报告,还得就得把盗窃案的始末写明,当时物品非常重要,像铜合金等是很贵的。

于是,加工好的零件不放入库,而是放在明面柜子上。

怎么办才能做到不入库,放在生产线旁直接投入使用了?这就诞生了超级市场的适时适量的后工序领取方式,方法被创作来运用于实际难题。

相似的还有生产线的平准化,机床切换的“调整为0”,都是丰田生产方式为了满足实
际的日本市场变化或者生产中遇到的问题而提出并应用的。

反观国内,不是生搬套用引进的生产方式,就是遇到难题而沿用自己的传统方式,并未因地制宜,或是弄弄形式,对TPS理解不深,或是高高在上,不“现地现物”,不了解动态,也不在实行后去检验效果。

就算是在自80年代以来试点较为成功的长春第一汽车制造厂(降低在制品70%等佳绩),湖北东风汽车公司(“一个流”生产)
以及上海易初摩托车厂(精益生产)也存在怎么深入发展TPS而不仅仅取得现有的成效的问题。

那究竟为什么丰田生产方式在中国甚至世界都没有成功模仿的案例呢?单纯来讲,丰田生产方式就是准时化与自动化,就是现场、现地、现物的“三现主义”,就是“5S”、看板、安灯、节拍时间、小组活动等等,这些都开放地呈现在丰田的工厂里,谁都可以学,也不难学。

丰田中的各种活动、工作衔接和生产流程都有严格而明确的规定,很容易从形式上模仿,但是这其中都缺少了一个重要因素——人。

并不是说只有日本人和日本文化才能达到丰田生产方式,日本本土的日产和本田也难忘其项背,而且丰田在世界各地的工厂也取得了成功。

以人为本的TPS鼓励丰田的员工和管理人员们,积极参与实验实践,争取做到每个人都可以充当管理人员与工程师,让人融洽于其中,使得严密、刻板的规章和生产方式充满活力和创造性,这才算是初步掌握了丰田生产方式。

而想要从中获得借鉴的方式,也得从人上面分析中国的模仿之所以或失败或无法深入的原因。

从中国人的观念上来说,我国由农业社会向现代化的工业社会,信息社会迈进,小农的自由,难以形成纪律观念的思想还无法得到彻底改变,同时,很多人希望尽快脱贫,进入小康的不愿通过诚实劳动致富的浮躁心态也严重影响TPS的执行效率;从管理层的问题来说,丰田生产方式中确实有很多不是它的首创,我们的管理层在学习中常常会有似曾相识或者不过如此的感觉,武断地全盘否定某一部分的改革,或者不从整体上坚定的全面革新,而是希望借助部分细节达到效果,无法带来突破性变化。

实际上,丰田生产方式20世纪80年代初就被引入中国,不过被当时的企业认为就是简单的“看板管理”,设立了形式上的看板传递信息,发现效果不如意
后,管理层就将TPS打入冷宫;对基层工作人员来说,在中国快速发展的大风气下,人们普遍歧视严格遵章守纪的呆板,笨而尊重走捷径的聪明与智慧,于是不愿意严格遵守制度,而是对制度的合理性和必要性经常性地提出质疑,这也严重影响的TPS 的运行,例如任何工作人员都有随时拉下生产线旁的“安东”停止生产线运行的权利,但是在中国,人人都不愿意负生产线停止的责任,对一些小的瑕疵视而不见,这就导致了TPS 中的质量管理在中国受挫。

要想在中国借鉴丰田生产方式的理念,推广先进的生产管理方法,在我看来,必须要做到以下几点:
首先,要深入推广员工培训。

丰田生产方式的基础与秘诀建立在人上面,只有将企业文化深入人心,做到人人都愿意持续改善,为TPS做贡献,改变不遵守纪律的观念,才能为成功推行TPS打下基础。

其次,管理层要有坚定的决心,把改革进行到底。

并且建立自己的TPS体系,而不生搬硬套,同时可以外聘专家,借用外脑建立自己的TPS管理团队,给自己建立体系以充分的自由度。

最后,在基本建立成效后,坚持持续改良,最后走出符合自己国情的,有自己独立理论体系的管理方式,得到在中国人力资源成本较低,资源相对匮乏的国情下最好的中国生产方式。

在现有基础上,我们可以先借鉴丰田管理方式的形,通过适应这种方式得到一批自己的管理人员,然后紧抓杜绝浪费,降低成本的核心理念,建立最适合自己的生产方式,这就是TPS的借鉴作用。

参考文献:
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月第一卷《通向丰田生产方式之路》,山田日登志
《准时生产技术》,百度百科。